[原創]淺談測試團隊轉型，思惟模式的轉變是關鍵

[原創]淺談測試團隊轉型，思惟模式的轉變是關鍵

　　今天談點測試團隊轉型話題，相信每一個作測試管理者的同窗，都會碰到相似的問題，如何才能帶領現有的團隊成員實現一次質的飛躍，固然也包括你的上級領導對你的指望；我我的主要經歷了4家不一樣技術管理風格的CTO，其中他們對測試的理解都不徹底相同，但核心觀點是都是指望測試在質量把最後一道關卡，但願測試作質量的守護之神。

　　話很少說，重點來了如何帶你的團隊實現一些質的飛躍，幫助他們成長，同時對公司和我的實現共贏？我以往的工做總結出來的經驗主要有如下：

一、要和你的上級，尤爲是CTO去溝通，他對測試的定位，他的最指望值是什麼？必定要達成共識

　　我所經歷的幾家公司，各CTO對測試或多或少都有一些不盡相同的定位，也有些可能定位是有偏頗，但作測試部門負責人，你必須和你的上級要達成共識，不然之後的工做中會給測試團隊形成不少沒必要要的額外工做，好比：讓測試去負責上線發佈手冊編寫或是讓測試去作一些非本職的事情，有時要學會拒絕。

二、測試部門負責人視野，你作爲團隊的帶頭人，更重要的是去深刻了解公司業務，戰略及規劃，部門的KPI與公司目標匹配

　　要深入的理解公司當前重點戰略規劃，業務推動優先級及重要性，測試可發揮的熱量在哪些？

三、制定總體測試規劃和落地方案，無規矩不成方圓

　　要讓跟着你的兄弟姐妹，清晰的知道咱們測試將來的方向在哪裏？現階段重點是什麼？我通常會每一年會作年度規劃和季度規劃，通常會二週check下團隊進展，有時你會發現，部門負責人若是作重要非緊急的事項，長期看來收益對公司和測試團隊遠大於具體事項。

四、測試團隊思惟方式轉變，要給團隊灌輸行業發展前景及趨勢，尤爲是將來趨勢

　　IT行業變化很快，若是工做時間長的朋友通過過互聯網，移動互聯網，就會很是有感觸，技術的演變速度很是快，也就多是3-6個月時間，一個新興的行業就會顛覆舊的，因此測試同仁更應關注行業發展趨勢，尤爲是像BAT這樣的大場，他們對測試需求及具體的要求，每一個測試同仁也要刷新本身的職業技能。

五、作好自我管理，目標驅動，培養本身的競爭力

　　作爲一個測試團隊最高領導，本身必定要作好自我驅動我管理，我我的對管理的理解是，只有先管好本身，纔有時間和精力去管理好的你的團隊，管理更強調的是「理」，而不是「管」；管理這個詞很是大，其中要學習的內容很是多，好比像：時間管理，2/8原則，PDCA思想，項目管理，質量管理，領導力和影響力等，尤爲是團隊中有80後/90後等不一樣年輕人，每一個人性格各不相同，就要求你必須學會與不一樣性格的人溝通技巧。

六、多溝通，多思考，多交流，「三多原則」

　　我我的對測試團隊的管理，很是喜歡的方式「三多原則」，須要按期與你的團隊進行溝通，尤爲是一些「一對一溝通」處理，技術人員多數都比較內向，可能這是這個職業的特性，因此作爲管理者，你應放低姿態，瞭解團隊指望和須要支持的地方。

七、技術核心及骨幹的培養

　　測試團隊轉型過程當中，尤爲要特別注意對技術核心和骨幹人員的培養，我的幾點培養人或是發現人才的技巧，好比：在例會中說起不少將來的規劃及想法，鼓勵團隊的人員參與，要特別注意團隊中積極想參與的人員，這些人員有可能就是你的之後核心和骨幹，我以往團隊中多數核心和骨幹都是在這種場合發現，給個人帶來的啓示是：若是團隊中有人想作優秀的人，首先他的思惟方式是走在別人前面，作事的意願和能動性是優秀和普通人的最大區別之一。還有也要特別注意你的下屬測試經理或是主管這層人員，不少人以前都沒作過管理，忽然你提拔上來，作爲一個小組測試負責人，首先他們的工做思惟方式要轉變，這個我以前培養過不下10來個測試主管或經理，給我感覺很深，基層管理者要帶隊作事，更應具備管理者的思惟意識，不然最多就是一個高級測試，給團隊帶來的的成就很是有限。