不彙報是職場發展的絆腳石

　　工做彙報很重要，但絕大多數職場小白不會彙報，不重視彙報，也不在意彙報，彷彿作好本身的一畝三分地，不出錯就高枕無憂了。而這種心理反過來致使了目標不清、效率低下、不受重視，造成了惡性循環。彙報不是形式主義，更不是溜鬚拍馬，彙報本就是工做的重要組成部分，除非你是純體力勞動者，在流水線上甘願作一顆螺絲釘。不然，不彙報就像人機交互半天沒有響應——須要加載不要緊，但沒有過場動畫，更沒有加載條，鬼知道你是掛了仍是死機了？

彙報，就是彙總+報告，但爲何那麼多人不會彙報？究其緣由有如下幾點：

懶得彙報。本身作的堂堂正正天地良心，各方面協調到位，過程流暢結果完美，用成績說話就好了，領導都知道。可領導又不是你肚裏的蛔蟲，本身一堆破事兒都搞不完，怎麼知道你具體乾的怎麼樣，下一步又準備作什麼？更可悲的是，你自鳴得意最近沒有被領導挑刺找事兒的時候，卻不知領導已經把你定位成流水線螺絲釘了。

沒什麼好彙報的。懶得彙報的人，基本上還有成績能夠得瑟；沒什麼好彙報的人，就像考試總不及格的孩子，低個頭，羞澀，自卑，沉浸在本身的小世界裏。這個弱肉強食的世界對大家太殘忍了，若是領導對你更殘忍，你還有救，不然的話，回家洗洗睡吧。職場不是撒嬌的地兒，沒人喜歡伺候您。

最近沒什麼進展，再等等吧。沒什麼進展，只有兩種狀況。要麼就是遇到了困難，進展不下去；要麼就是瞎忙了，走神了，打醬油了。遇到困難總要解決，即使不找諸葛亮，也能夠找找臭皮匠，但困難老是暫時的，若是持續沒進展，那麼必定是去打醬油了。領導最痛恨的就是打醬油的人，懶得彙報是有傲氣，沒什麼好彙報的是有脾氣，打醬油純屬站着茅坑不拉屎，杯具的是，領導都喜歡把不彙報的人跟打醬油掛鉤。

怕浪費領導時間。你太自做多情了，彙報能浪費領導時間？沒時間，領導會告訴你沒時間，而後再定個時間，但你不用本身幫領導決定有沒有時間。另外，比起來方向偏離、關鍵性遺漏和資源衝突，彙報通氣能節約大量的隱形時間和機會成本，即使真的是雞毛蒜皮的小事兒，煩的應該是領導而不是你，更況且，相對於對目標和資源的失控，被煩根本算不上什麼事兒。

領導總沒時間。人老是喜歡給本身找各類各樣的藉口，就像被逼無奈要打不得已的電話，巴不得響一聲就掛斷，而後自我安慰對方沒接到。恩，領導就在那，若是不是你刻意去找領導吃喝拉撒的時間彙報，你老是有機會的，即使真的一直走狗屎運，也能夠預定，IM 也不錯，郵件也很好，直接打個電話更直接……總之沒時間這是個很爛的藉口。

　　總之，不彙報或少彙報時，工做都存在着或多或少的問題，也使你少了一些壓力和約束，這種不解決問題，不追求進步的聽任態度，也成了工做進步，職場進階的絆腳石。除非這就是你想要的，不然必定要儘快改變，從彙報開始。如何才能作到「高效的彙報」，下一篇再具體討論。

韓軍星：彙報工做的四個層級

　　在不彙報是職場發展的絆腳石中，提到過彙報的重要意義和不彙報的心理因素，實際上彙報只須要掌握一些技巧和方法，就很容易取得理想的結果。固然，不一樣狀況下彙報的目的和方式是有差別的，具體能夠根據 PDCA 循環的四個階段進行：

計劃

　　計劃是工做開展的第一步，任何工做在進行前，都須要有一個明確的計劃。不少時候咱們不會對計劃進行彙報，是由於咱們對當前的工做沒有計劃，這是很可怕的狀態，由於不進行計劃，事情在最開始就沒有處於可控的狀態。

　　好比領導安排了一個工做，行動派會立刻開始執行，這會致使可能形成老工做的延期，但可能老工做的優先級會比新任務要高得多；而思考派會記錄下來，而後繼續忙本身手頭的事情。這種方式的問題在於，若是領導的任務優先級最高，那麼按本身的理解來而不彙報，極可能沒法達到領導的時間預期。

　　因此，首先確保本身對工做有一個完整的認識，這個事情是否很重要，指望多久解決。在這個基礎上，咱們須要制定一個基礎的計劃，何時，跟誰，怎麼解決，儘快跟領導就這個計劃進行一個彙報。當領導沒有直接的安排時，本身須要就本身的周計劃、月計劃、季度規劃進行及時的彙報，確保本身在「作對的事情」。對於每一個人而言，時間是咱們最寶貴的財富，對時間進行規劃和安排，並確保與戰略規劃、戰術方向和領導的思路保持一致，是工做卓有成效的先決條件。

執行

　　計劃實施後，須要就執行的狀況進行及時總結和彙報。一般在優先級低並短小精幹的項目或任務中，並不須要就執行進行太精細的彙報，但當工做週期長，或工做優先級很高時，對執行過程狀況的總結匯報就很是必要了。

　　對優先級高，重要性強的工做，須要高頻率地就執行狀況進行彙報。好比市場大會現場的跟進狀況、產品上線前最後兩小時的驗收等；而計劃在一週解決，優先級中的工做，能夠每日彙報；對於計劃一週以上或每週都要進行的平常工做，能夠按周進行彙報。對執行的彙報，一般是過程彙報，目的在於確保一切都按計劃進行，若是出問題，能夠獲得及時的溝通解決。

檢查

　　檢查彙報與執行彙報的區別在於：執行彙報強調「週期內作了什麼」；而檢查彙報強調「結果是否知足預期」。好比「本週項目完成了 PRD，並經過了需求評審，進入了視覺設計階段」屬於執行彙報的範疇；而「PRD 質量得分4，主要緣由是 UML 邏輯出現錯誤」屬於檢查彙報的範疇。

　　一般，檢查彙報的內容是「方案是否有效執行」、「目標是否已經達到」、「執行過程是否符合預期」等等，並非只有質檢部門才須要作檢查，更不是隻有上級會對下級作檢查。咱們須要對工做的結果進行診斷式檢查，而且及時彙報，這樣才能確保工做的結果「就是咱們想要的結果」。

處理

　　通過了工做的執行落實和結果檢查後，咱們須要對工做進行一個總結性評價，並做出相應的處理。這個項目是好是很差，哪裏好，如何發揚和激勵；哪裏很差，如何調整和改正；哪些系統化的建議，或者體系化的問題，須要公司層面推進一塊兒解決？哪些是工具、方法、流程問題，須要培訓和學習？還有哪些是計劃沒作好，下次能夠考慮更加周全，或者更敏捷更適應變化？越是優秀的管理者，越須要花大量時間去「處理」工做的結果，而處理的思路和方案，顯然也是彙報工做的重中之重。

　　總之，不一樣類型的工做，在不一樣階段，彙報的內容和側重點是徹底不一樣的。單純的執行者更強調就執行內容和檢查內容進行彙報；而管理者一般須要側重對計劃和處理層進行彙報。固然這並不是絕對的，優秀的員工一般是具備管理者特質的，他們知道彙報與工做自己同樣重要，而計劃於執行同樣重要。

可否獨當一面的關鍵，在於你可否把規劃給落地，可否將模糊變清晰，可否化腐朽爲神奇。規劃不是計劃，因此領導的規劃一般是「想要達到什麼目的」，而不會告訴你時間、資源、具體範圍，這些是一個合格的管理者須要進行計劃，並可以儘快就計劃於領導進行彙報的，至於時間是否可變，資源是否可加，範圍是否可砍，能夠留給領導定義。注意規避如下錯誤：

• 接到任務，自覺得優先級最高就立刻幹，或自覺得能夠排隊而拖着；
• 期望領導給一個完美的計劃，若是領導沒說清楚時間，也沒說要給資源，就覺得不給時間，不給資源，而後以爲這領導是個 SB 而產生各類情緒；
• 沒能理解任務的目標，就計劃任務的形式；
• 以爲還沒結果，就不彙報過程；
• 有告終果，沒有就好的進行總結，也沒有就問題進行分析；
• 遇到困難，先想用資源去解決，或先臨時解決，而想不到用系統的方法從根本上解決；

彙報不是目的，溝通也不是目的，真正的目的在於經過理解目標，確保咱們在作對的事情；同時經過計劃和落實，把事情作對。一我的的思路畢竟是有限的，在視野高度有限，規劃理解有限的狀況下，看多少竟品，作多少調研，不少時候都不如先把想法和思路進行一個彙報，若是咱們能站在別人的肩上，爲何還非要從刀耕火種開始？別自覺得領導會嫌你煩，嫌你能力低，若是」你的彙報多」真的可以噁心到了領導，只說明這領導能力過低。果斷炒了他，跟個對的人吧，你還年輕，有的是機會:）