如何使用預測性指標衡量敏捷轉型的成功？

激動人心的時刻到了：當你終於得到了敏捷轉型的支持，管理層也表示贊成。重大的變革即將啓程，勝利的曙光就在眼前！

可是，如何衡量取得的進步，確認本身正朝向正確的方向，實現求之不得的「規模化敏捷」？

在爲蘋果、Mozilla、Roche 等客戶提供諮詢服務的過程當中，咱們發現，大量的公司衡量了錯誤的指標：他們每每會衡量長期過程產生的結果，而不是推進這些結果的行爲指標，咱們稱之爲預測性指標。

咱們以一支橄欖球隊爲例：球隊要贏得比賽就要比對手得到更多的觸地得分和射門得分。可是，只注意勝績和得分的橄欖球隊也註定走不了多遠。教練跟蹤能夠預測球隊成功的各類複雜行爲，好比四分衛的傳球時間，即四分衛接到球到拋球之間的時間。傳球時間等因素是推進相關結果的行爲指標。四分衛快速的傳球時間與成功傳球具備相關性，從而獲得分數，並最終贏得比賽。 

所以，咱們的目標不只是關注勝利自己，這只是咱們但願達到的結果，還要追蹤那些有望預測勝利的行爲。聰明的企業（和聰明的教練）衡量推進實現預期結果的行爲指標。

咱們將這些行爲指標稱爲預測性指標，這些主要指標圍繞特定的行爲，而這些行爲反過來推進實現預期結果。咱們可使用預測性指標，衡量當前發生的、有助於推進將來部署的情形。 

爲何難以衡量敏捷部署？

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敏捷部署可能須要兩到五年的時間。固然，在此期間，咱們能夠衡量取得的進步；可是，還須要儘早得到清晰的指標，確認本身沒有偏離正確的軌道。若是衡量結果的話，須要等上一年或更長的時間。所以，不妨換一種思路，觀察一些重要的行爲指標，確認組織的行爲已經開始發生變化。

對於大多數組織來講，敏捷轉型意味着大規模的系統性變化，並不是一朝一夕就能完成的。成熟的企業可能多年沒有遇到這樣規模的變革了，而不少重要企業與上一次發生重大轉型時相比，在規模方面也不可同日而語。其餘一些新型企業可能還從未碰到過像敏捷部署這樣大規模的轉型。 

和在某個開發團隊中應用敏捷工具相比，部署規模化敏捷引發的變化以及帶來的困難將呈指數級增加。雖然敏捷軟件開發已經成爲常態，可是，將敏捷開發部署到整個企業還只是近年纔有的現象，成功的例子寥寥無幾（所以「部落知識」(tribal knowledge)較少）。企業的運做方式發生根本性變化，相應地，文化、工做方式、工具和自上而下的領導力等方面也要發生重大的轉變。前進的道路充滿不肯定性，甚至連目標都看不清楚，更不要說衡量進步的最佳措施了。   

同時，衡量某個過程結果的辦法每每過於繁瑣，跟蹤時間過長，又沒有具體的指標，方便管理人員逐步糾正，推進敏捷部署工做。在爲客戶提供諮詢服務期間，咱們常常看到不一樣的人以不一樣的方式，衡量一樣一件事情，最終，管理層看到的是結果互不相同的報告。 

預測性指標：衡量行爲，而非結果

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若是行爲不一樣，結果就會發生變化。經過衡量行爲，咱們能夠跟蹤少數幾個（三到五個）關鍵指標，以此來了解組織內部正在發生的變化。組織行爲發生變化時，咱們預期的變化早就已經發生了。預測性指標衡量的是過程或行爲，而非結果，和結果指標有着根本的區別。經過衡量屢次重複且致使宏觀變化的微觀行爲，確保咱們的指標正在發揮做用。 

Tips：預測性指標容許變革領導者根據部署計劃，直接看到結果，而且在整個組織範圍內取得進步。

衡量三到五個關鍵行爲指標也會使變革推進者專一於最關鍵的領域，從而做出漸進式的調整，更快地作出更佳的決策。此外，預測性指標還將造成一個預警系統，有助於您將偏離軌道的項目掰回到正軌。  

預測性指標體系分爲三個部分：  

1. 識別行爲指標

2. 爲這些行爲制定一個簡單、不產生衝突的指標

3. 針對指標制定相應的目標

敏捷轉型不要期望立竿見影，咱們須要制定每週目標，再集中力量各個擊破，不然只能是背注一擲。

推進行爲的指標

如何識別推進行爲的指標？考慮您但願實現的結果，即所設想的將來狀態，以及倒退的理由。

咱們以一家大型科技創業公司爲例。公司但願採起具體措施，提升在D輪融資中的估值。如下圖表顯示了公司的融資目標以及公司努力實現的各個目標的關鍵成果。綠色是預測性指標，是推進各項目標的主要指標。

一家尋求提升在D輪融資中估值的公司的示例目標、關鍵結果和預測性指標。

該公司其中一項目標是在10月10日前招聘10名新員工。爲預測是否能成功完成這個目標，公司能夠統計每週招聘的員工人數，可是，更可預測的指標是統計篩選的簡歷數量，由於這個指標能夠衡量推進目標實現的行爲。統計新員工的人數能夠知道什麼時候已經實現了目標；而統計篩選的簡歷數量能夠預測什麼時候能夠實現目標。

在肯定了推進行爲的關鍵指標後，公司隨後須要估算出理想的增加率。在咱們這個例子中，預測性指示是每週篩選的簡歷數量。每週篩選必定數量的簡歷這樣的行爲能夠預測預期結果。統計新員工人數能夠跟蹤活動的關鍵結果，可是，衡量招聘過程（好比篩選簡歷），是更好地代表將實現目標的指標。衡量今天所作的工做（篩選簡歷），能夠預測明天將產生的結果（10月10日前擁有10名新員工）。   

再舉一個例子，有一家很是著名的大型科技公司，使用預測性指標，推進一項重大的改革計劃。他們的目標是遵照新的發佈規劃流程。

通過規劃新流程、並在一組團隊分階段試點以後，他們但願找到推進預期行爲的指標。他們找到的指標看起來微不足道，卻起到做用了。這個指標就是統計將發佈計劃分配給衝刺的團隊的數量。他們的理由是，發佈計劃的第一項證據是將其放到待辦事項，並與衝刺關聯。

在待辦事項中排定下一次發佈計劃，並指定衝刺號碼，代表這樣的團隊正在採用新的規劃流程。最終的目標是讓這個大型組織中95%的團隊遵照新流程，公司發現，制定下一個發佈計劃這樣的指標，比參加培訓課程的指標，能夠預測到更普遍的流程的採用。由於，前一個指標能夠觀察到意圖。 

儘量早的指標

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預測性指標爲管理者提供了儘量早的指標，代表變革舉措正在（或偏離）軌道。根據這些指標，能夠直接預見到敏捷部署的目標實現狀況，從而確保能夠在變革目標出現偏離時迅速採起行動。

使用預測性指標取得成功的關鍵：

• 定義推進行爲的關鍵指標，並進行量化。

• 提早且常常衡量：按天和周，而不是月和年爲階段
  

• 預測性指標應簡單且易於部署：不需IT實現，也沒有冗長的會議和過後剖析
  

• 最重要的是，這些指標須要證實正在發生預期變化。
  

在指標方面，也須要謹慎行事。

所測即所得！

跟蹤和衡量推進更普遍結果的過程和行爲，而後將衡量結果轉換成爲平常儀表板，跟蹤並展現取得的成績，爲整個組織的敏捷轉型提供理由。規模化敏捷實施極其重要，不能留給時間解決，也不能碰運氣。而有了預測性指標，您就能夠當即知道組織什麼時候能走向成功！