920記者招待會: 對話詳解海爾張瑞敏首席的人單合一

9月20日，首屆人單合一模式國際論壇即將在冰山之角盛大開幕。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾用「冰山之角」來寄予時代中的海爾。

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「人單合一」的精髓是「人人都是CEO」即：個人用戶我創造，個人增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據爲用戶創造的價值本身決定收入。

「人單合一共贏模式」使每一個人都是本身的CEO，並組成直面市場的自組織，每一個員工經過爲用戶創造價值來實現自身價值。

你們若是把「用戶」兩個字，改成「人生」，【個人人生我作主 個人增值我分享】，立馬這篇文章就可能成爲「獲得」App付費訂閱暢銷專欄的卷首語，雞湯味十足……爲何「終身學習」等寥寥幾個字，就催生了「前媒體新聞民工羅振宇」上億的身價？那是由於，隨着「互聯網時代「零距離」和「去中心化」「去中介化」的時代特徵」，我的成爲「品牌」【如海爾】，我的成爲經濟單位【羅振宇 咪蒙 郭敬明】，我的成爲經過不斷學習，滅亡，生長，生生不息的體驗與經歷，（人單合一是動態優化的，其特徵能夠歸納爲兩句話，「競單上崗、按單聚散」；「高單聚高人、高人樹高單」。）成爲這個社會生存發現的惟一法則。

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不管政治家、企業家、藝術家、科學家、哲學家，那些偉人可能都在作着一樣的事，就是探索對人類有意義、有價值的真理、智慧、秩序和美。他們心裏被一些根本性的問題所驅動，而後就走上沒有盡頭的歷程。

 

偉大不等於完好陷，相反，偉大的企業每每是本身的顛覆者，所以註定要承受更多麻煩和苦難。

 

從2005年9月提出「人單合一」起，張瑞敏就走上了一條堅苦卓絕的自我革命之路。簡言之，「人」是員工，「單」是用戶價值，「人單合一」是把員工和用戶結合到一塊兒，讓員工在爲用戶創造價值的同時實現自身價值。聽起來並不難懂，但要用它完全改造企業的組織、流程，並使之「工具化」，很不容易。

 

在此次花了一個上午和張瑞敏交流後，我看到的是一個偉大的企業思考者和實踐者，就像古希臘的蘇格拉底。他是「精神上的助產士」，促令人們思考今天企業管理與創新的真諦。他也是蘇格拉底比喻的那隻牛虻。「雅典好像一匹駿馬，但因爲肥大懶惰變得遲鈍昏睡了，因此須要有一隻牛虻牢牢地叮着它，隨時隨地責備它、勸說它，使它能從昏睡中驚醒而煥發出精神」，對張瑞敏來講，他要喚醒的是企業的時代感和人的創造力。1985年，他用的方法是「砸冰箱」，在21世紀則是「砸組織」——去掉圍牆，去掉層級，變成無邊界平臺和網絡化組織。

 

「人單合一」已提出12年，海爾無休止地變革了一個輪迴。我變故我痛，我痛故我在，就像每一塊肌肉的造成都有酸脹的過程，各類各樣的痛也讓海爾天天都在努力成爲和前一天不同的本身。沒有強大的文化作支撐，「人單合一」很難走到今天。

 

解放人是根本

 

記者：明年是改革開放四十年，海爾是中國企業的一個縮影，從名牌化、多元化、國際化、全球化到網絡化，五個階段不斷演進。而在全球化和網絡化階段這十多年，感受你花的心力最多。「人單合一」探索在國際上找不着明確答案，好像進入了「無人區」。早期海爾的「日事日畢，日清日高」等概念，三言兩語就能講清楚。而對「人單合一」，咱們看到了一些階段性成果，也看到了共創雙贏生態圈的雛形，但以爲尚未「集大成」而讓天下明。但願經過此次交流，能把海爾在管理上的創新，也是截至目前你最耗精力的探索，原汁原味地呈現給社會。

 

張瑞敏：改革開放四十年最大的成就是什麼？是生產力的極大增加。但本質是什麼？實際上是對人的積極性的解放。積極性來自哪裏？從制度看，一個是要知足參與約束，一個是要知足激勵相容。（注：參與約束是指行爲人蔘加工做的收益不小於不參加工做的收益；激勵相容是指人都有自利的一面，要讓其追求我的利益的行爲正好與企業價值最大化的目標相吻合。）

 

 

從海爾來講，如今搞的「人單合一」其實也是一次對人的積極性的解放。

 

全世界的大企業並無真正實現民主、平等

 

改革開放後，咱們一開始沒有本身的管理思想和模式，先是照搬日本，後來照搬美國。而「人單合一」的本質是什麼？是讓員工成爲自主的人。原來企業對人的定位是什麼呢？美國泰勒時代的定位是「經濟人」，後來定位爲「社會人」，但歷來沒有變成「自主人」。

 

海爾兼併美國GE家電（GEA）後，我說，「大家最講民主、自由、博愛，但企業裏沒有成功地實踐這些理念。《獨立宣言》第二段第一句話是‘人人生而平等’，但企業裏有沒有平等？沒有。」企業裏CEO就是皇帝，就是國王，就是獨裁者。因此美國大企業並無作到人性化。

 

「人單合一」就是要每一個人把自主做用充分發揮出來。我去哈佛商學院，常務副院長召集了十幾位教授座談，說：「若是你可以把GEA改造過來，那對美國是一個很是大的貢獻，由於美國大企業的官僚主義問題是很是厲害的。」

 

今年3月，斯坦福大學商學院請我去演講。我說，「大家所在的硅谷有一個‘硅谷悖論’」，企業在車庫創業時很是艱苦，有句話叫「先掙出一碗拉麪錢」，本身要去創造出來價值。然而一旦發展起來，成了大公司，進了華爾街，完了，必須每天考慮利潤目標和股東利益，被綁在股價的戰車上，最後公司全部結構必須是金字塔式的、科層制的。爲何？只有科層制才能將承諾的利潤指標分解，不然不知道能不能完成。CEO都是職業經理人，就爲了完成短時間利潤目標。因此，企業大到最後就沒有活力了，甚至倒下了。而後，硅谷可能再創造一些新的大企業。

 

海爾多是全世界惟一一個把大企業變成創業平臺的。咱們把一萬多名中層管理者去掉了，別人沒法想象。咱們徹底變成了員工能夠自主創業的平臺。自主創業中遇到問題，不是靠打報告來解決。創業，第一是錢，第二是人，咱們的解決辦法就是「資本和人力社會化」。創業時百分之百是海爾的，創的能夠了，風投看好進來投，創業者跟投，海爾股份減小就是了。如今，個別的創業小微，海爾股份減到50%如下了。人才呢？咱們的觀念是「世界就是個人人力資源部」，哪裏的人均可以用。

 

這個試驗頗有意思。全世界的不少大企業並無真正實現民主、平等，而咱們就把每一個人變成一個主體，一個創業主體，一個自主人。「文藝復興」復興什麼？以前是以神爲本，以後是以人爲本。但從15世紀到如今，5個世紀過去了，大企業裏並無以人爲本，咱們在大企業中真正落實了以人爲本，讓每一個人充分發揮自主性。一位人力資源專家上次來，提了一個問題，「你想讓海爾每個人都成爲創業者，我以爲這不可能，由於有些人天生不是創業者，怎麼能夠成爲創業者呢？」我說，「你這個思惟仍是禁錮住了。我不是讓現有的員工都成爲創業者，而是讓可以創業的人到我這個平臺上面來。」

 

時代變了，你必需要跟着變。不少企業到咱們這兒來學習，說「原來你就是讓組織扁平化」，我說不對，表面上是扁平化了，但真的不是扁平化，而是網絡化，是變成一個創業平臺。

 

我摸到了石頭，這個石頭就是讓每一個人自主

 

記者：扁平化仍是層級的壓縮，網絡化才完全變了，變成了平臺。

 

張瑞敏：對。一些大企業提出要把十幾層變成五六層、四五層。不是這個概念，而是要變成網絡。從企業開始到企業的每個人，都要變成網絡的一個節點。這就真的符合了梅特卡夫定律——網絡的價值等於網絡節點數的平方。變成了節點，就能一會兒鏈接不少資源。好比說研發，咱們強調研發不等於本身作研究，而是要鏈接人，每一個人都去鏈接研發產品的最優資源。

 

舉個具體例子，全世界都在研發不用壓縮機的冰箱。過去咱們認爲最厲害的應該是GEA，併購後我第一個看的是研發部門，特別是看不用壓縮機的冰箱這一塊，一看，他們尚未研發出來，只是告訴我研發到了什麼程度。咱們的研發人員，論單個能力，真的趕不上他們，他們積累幾十年了。但咱們卻走在了他們前面。爲何？由於咱們把全世界最好的資源鏈接起來了。過去還要專利，如今沒有關係，專利能夠是你的，我要的是幫你創造出最後的成果，而後分享。因此咱們能第一個推出不用壓縮機的冰箱。固然，如今還作不到冷凍程度，但冷藏沒有問題，作酒櫃正好。過去酒櫃最大的障礙就是有噪音、有震動，不用壓縮機就沒有震動，儲存紅酒「零震動」，一會兒就不同了。若是還靠本身研發，確定不行。咱們說「世界就是個人研發部」就是這個意思，網絡化最大特色就是一會兒把各類資源都鏈接過來了。

 

記者：並且各類資源之間會相互碰撞、鏈接，超過原來在一個固有系統裏的可能性，想象不到會產生什麼樣的反應。

 

張瑞敏：對，空調如今鏈接進來的人，有的居然是國外搞飛機噴氣、氣道的，原來和空調不搭界，但正好能夠研究空調出風、進風的問題，徹底是跨界。若是自研，歷來不會想到一個研究噴氣機的跟你有什麼關係。

 

 

「人單合一」確實像你說的，尚未結出特別巨大的果子，但我以爲咱們抓到了一個很大的本質。是什麼呢？人性！「人單合一」能夠在全世界複製，包括在GEA複製，緣由在哪裏？每一個人都但願獲得別人的尊重，每一個人都但願體現自身的價值。這是最重要的。

 

大企業轉型，全世界都在探索，都在「摸着石頭過河」，但如今都摸不着這個石頭。咱們雖然也沒有說徹底通了，徹底解決了問題，可是我摸到了石頭，這個石頭就是讓每一個人自主。

 

海爾平臺的核心能力

 

記者：你提到過「三自」（自創業，自組織，自驅動），自主化的「小微」有自主能力了，會不會插翅飛了，仍是離不了你這個平臺？或者說，平臺和生態體系好像有一種神奇的吸力，可能有的人飛走了，但大部分仍是聚到這裏？

 

張瑞敏：咱們是「按單聚散」。你沒有完成目標，不是你要不要走的問題，而是你不能在這兒，要離開；若是你有必定的股份，我把股份折現以後給你。這個位置只要那些能夠完成「單」的。在如今這個層次，你作的沒問題，獲得了股份；但再上一個層次，達不到、完不成目標了，就必須離開。

 

相反的，如今有不少社會上的創業者、草根創業者跑到我這個平臺上來。咱們有一個「海創匯」，各類各樣的創業者都跑來了，有搞無人機的，搞中藥的，各類各樣的都有。爲何？兩點，第一，我給他們提供了單首創業得不到的東西，不是資金，這是次要的。好比未來的銷售網絡、採購網絡，他們單首創業時根本得不到，但在我這兒能夠獲得。另一個，他們出去之後說「我在海爾平臺上面創業」，是一種信譽保證。如今，誠信是一個很是大的問題。草根創業者到銀行貸款，銀行根本不敢給錢。但在海爾平臺上面創業，人家會相信你，地方政府還會給你一些政策支持，好比土地或者什麼。固然我有一個標準，你達到什麼水平才能上來，上來要給平臺必定股份，但一年以內若是作不上去，必須離開。

 

 

記者：因此，海爾跟社會創業者的關係變成，海爾給他們注入品牌資本和整個資源體系，變成了社會化協做平臺，並提供某些關鍵資源。過去說「海爾是海」，如今實際上是吐故納新，活性化就出來了。

 

張瑞敏：並且咱們也獲得了不少之前想不到的東西。咱們的目標就是四個字，智慧家庭。有什麼東西不在智慧家庭裏呢？物聯網的突破可能就是三個方面，第一是工業製造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相關的，均可以在咱們的平臺上。

 

那天我去看「海創匯」，如今也擴展到海外了，準備搞十幾個基地。有一個項目是搞無人機的，目標是未來能夠放在女士的包裏，出去旅遊，隨時拿出來給本身拍照。我估計可能會頗有市場。

 

記者：無人機跟海爾，你們聯想不起來，怎麼會有關聯呢？

 

張瑞敏：如今有人來海爾參觀後說，「海爾原來是這樣，我原來認爲它就是搞家電的」。咱們把家電從「電器」先變成「網器」，再往前發展，就是社會化平臺。說到「家」，如今的企業應該是無邊界的。過去，企業第一要作的是有明確的定位，我就是幹輪胎的，幹家電的，幹服裝的。如今不是這樣，定位就是以用戶爲中心，給人家提供解決方案。

 

爲何要「折騰」？

 

記者：感受海爾在脫胎換骨，再也不是傳統理解的白電製造者，可能處在一個關鍵性轉換階段。吐故納新是一種自信，「吐故」就是你走了我不怕，由於相信本身能夠納新。換成別的人，可能就不敢這麼折騰，不敢下決心。我從上世紀90年代末開始採訪你，當時海爾已經很是牛了，相似「斜坡球體理論」的管理不少企業都來學習過，都說懂了，但回去就是落實不了。今天互聯網公司大熱，但在2005年的時候尚未今天這樣的地位，掙大錢的不多。海爾當時挺好，是領導型的公司。爲何你要這麼大地折騰，而且一直折騰到如今？

 

張瑞敏：這個問題，當時我也考慮了不少。

 

一個就是站在企業自身來考慮，若是再往前發展，比方說冰箱、洗衣機能夠再擴展一下，然而在世界上都佔到第一的份額，又能怎麼樣？有多大呢？到頭了。另一個緣由就是，企業內部發現不少問題是重複發生的，解決以後又會發生，當時就感到有一個瓶頸。什麼瓶頸呢？就是對於人，採起什麼辦法都很難激勵了。能夠再漲工資，但我當時頗有感觸，好像進到叔本華那個「鐘擺理論」了——慾望的知足老是暫時的、有限的，有慾望沒有知足的時候很是痛苦，一動，擺到另外一邊，知足了，獲得了，就懈怠了。這一邊總是不停地加薪，可以擺幾回呢？因此，從產品可能的瓶頸，反過來想到人的瓶頸，這是觸發我（變革）的緣由。

 

第二個，我遍訪世界上比較有名的企業，最後感到，全部的企業都是大到必定程度就完蛋了。我首先研究日本企業。當時我問他們，「大家過去都是咱們學習的榜樣。創業的時候很是有幹勁，但到富二代、富三代，企二代、企三代，就作不上去了。爲何？」他說「沒有辦法」。爲何？企業創始人作得很好，選接班人的時候只能是找一我的，以爲不錯，把他定位以後，讓他到各個部門去轉，轉了這些部門獲得經驗後，就讓他上去了。可是，他知道這些部門是怎麼運轉的，殊不知道創業的精神是什麼，日本大量企業最後都不行了。

 

當時，我是仰望他們，膜拜他們，松下、三洋、東芝、索尼的創始人，以爲他們就是神，但後面的人不是神。有意思的是，我參觀松下博物館後，你們一起吃午餐，他們問我感覺如何，我在餐巾紙上寫了一首詩，「松下問童子，言師採藥去，只在此山中，雲深不知處」。我說松下給個人感受就是「雲深不知處」。確實是這樣，包括松下幸之助提出的「自來水哲學」等確實很好。對方說，「全部來參觀的人，你是惟一一個提到這一點的。因此，咱們要和大家交流一下。」因而，他們派了一個松下的哲學博士到海爾來。我說，「你先參觀一下，下午兩點我讓咱們的中層幹部都過來，聽你講一下。」他說看了以後真的感到震撼。他真的淌汗了，拿着手巾擦汗，說，「我感到很是慚愧，我在這裏看到的是60年代的松下，今天的松下已經不是這個樣子了，沒有這個精神了，沒有這個朝氣了。咱們在開董事會時，開到最後沒有招了，就把松下的著做搬出來學習。」這對個人震撼很大。我以爲，一個企業的創始人，再好的思想，怎麼能再傳下去呢？根本作不到。

 

「讓每個人都成爲張瑞敏」

 

可見大企業用找接班人的辦法，這不靈。個人辦法是「讓每個人都成爲張瑞敏」。首先，相信他們都會比你好，第二，把全部權力都給他們。我手裏的權就三個，決策權；分配權；用人權。我把這三個權都給他們，又相信他們能行，行不行？我認爲必定能行。若是不行，不要緊，我是開放的，行的進來。

 

不少企業來交流學習，我說到這一點，他們說這不可能，「怎麼能把三個權都放下呢？我經過這三個權控制你，薪酬給多少，用不用你，提拔不提拔你，都是我來決定。決策就更不用說了。」不止國企，包括私企也說不可能作到這一點。

 

記者：咱們總說大企業「大而不能倒」，而你好像很早就洞察到了「大而一定倒」？

 

 

張瑞敏：大了容易倒。由於大了以後，掉頭掉不過來。典型的是柯達。柯達是第一個研究出數碼相機的，垮臺時還賣了5億多美金的專利技術，但掉不過來，沒有辦法，另外就是它被華爾街綁架了。國內也同樣，變成上市公司，也會受到壓力。

 

但若是我變成平臺和不少創業公司，就不同了。歐洲宗教改革的本質就是解放人性，大企業的問題就是沒有解放人性，把人當作一個個執行者，一個個螺絲釘。過去說把人當作一部很是精密的機器，如今我以爲這是貶義，很是精密的機器，無非是這我的執行能力強，是個齒輪；那我的執行能力小，是個螺絲釘。可是，你怎麼知道他必定當螺絲釘呢？他怎麼不能夠本身去成爲一臺機器呢？

 

企業家是一種狀態

 

記者：你們都以爲張瑞敏是「管理之神」，是很偉大的人，而你的發現是每一個人均可以作很偉大的人。

 

張瑞敏：每個人其實均可以偉大，只不過是你沒有給他這個土壤。

 

記者：但傳統的企業家理論仍是認爲，企業家是一種獨特的稟賦，好比勇於承擔風險和不肯定性等等，不是人人都有的。有人對風險厭惡，有人對風險中性，企業家則不怕風險。

 

張瑞敏：這不是問題，你說的管理理論，最大的問題是靜態地看人。我以爲應該動態看人。分析張三或者李四到底有企業家精神或者沒有企業家精神，這沒有意義，爲何？今天有不表明明天有，今天沒有也不表明明天必定沒有。張瑞敏今天作得很好，怎麼可以證實他明天必定作得很好呢？爲何判斷要固化？不必。理論的問題，實踐上可能不是問題。「人單合一」，這個位置就是企業家待的，你今天是小兵，進來幹，幹得不錯，能夠；但第二階段不行，不行就離開。

 

記者：這個我理解，其實你不是把企業家或者CEO當成一個職位，或者當成一種身份，而是把它當成一種狀態。你有這樣的工做狀態，你就在位。這是動態的。

 

張瑞敏：對。馬雲和咱們的關係不錯，到海爾來過兩次，第二次他帶着湖畔大學學員來。我問，「你爲何要辦湖畔大學呢？」他說，「我要培養更多人成爲企業家。」我說，「馬雲就不是培養出來的，是本身產生出來的」。我以爲不該該給人打上一個標籤，他行仍是不行，而應該考慮這個崗位有沒有吸引力，吸引行的人進來。

 

 

非線性、串聯與量子糾纏

 

記者：讓人人都成爲CEO這套機制，我能理解。但還有一些疑問。第一，一個組織的長期發展須要把不少知識、經驗整合起來造成管理訣竅，經驗等訣竅也是企業重要資產。若是人員流動性太大，這些經驗怎麼能沉澱到企業裏，變成共享的東西呢？第二，若是員工都變成了創業主體，至關於企業化了，這種陣痛會不會致使組織失控甚至瓦解？仍是說，企業中有一些部門的職能相對比較固化，就沒有必要打破，別的方面則按照創新模式去作。或者就是要全域、全方面、全產品線、全職能部門進行變革，讓企業家化無所不在？

 

張瑞敏：咱們兩個的差別在什麼地方？你那個想法是線性的，我這個是非線性的。線性的就是必須先有一套東西，好比經驗沉澱等等。而非線性徹底是以用戶爲中心，用戶需求每天都在變，每一分每一秒都在變，你怎麼線性？咱們如今改變GEA就遇到這個問題，你說個事兒，他說：「你讓我怎麼辦？原來規定，要求我必須按照線性管理走，從A到B，定好路線才能走，不定好無法走。」這就是從線性到非線性的挑戰。

 

第二，就是組織，咱們是把串聯變成了並聯。原來的組織必定是串聯的。先市場調研，調研完了把報告給研發，研發出研發報告，新產品設計出來給工藝，工藝把它轉換成能夠量產的，以後再出廠，出廠轉給銷售，是一個串聯的流程。我如今把它並聯，就是這個產品，全部相關部門都在裏面。若是設計沒有那麼多人，沒有關係，把外面的設計鏈接起來就好了。原來，設計人員符合設計要求就拿錢，如今不行，要看賣了以後賺不賺錢。賺錢，你就拿錢；不賺錢，對不起，你不能拿錢。這就再也不是我去設計產品，而是設計用戶了。全部的人都對着用戶，就不會出現你說的這個問題——這我的換了以後就不穩定了，或者會怎麼樣。沒有問題，由於組織已經分得很小了，分得愈來愈小，咱們叫「小微」。

 

記者：看來我學的管理仍是靜態管理，一談企業就是把各類生產要素怎麼整合起來，固化爲企業的流程。但固化在這裏的知識，只是過去某種經驗的總結，用它指導現實多是刻舟求劍，也可能在固化時把惰性也固化進去了。用惰性因應「人單合一」的單的變化，反而不行。「人單合一」是把需求端、供給端兩端都激活。「人」這一端，剛剛講了人的激活，人人都是CEO，弘揚企業家精神；「單」，過去的經驗是針對過去的單，可能不適用於新的單，因此若是不根據單來聚散，那就麻煩了。看來人單合一的精髓，多是一種氣。員工和用戶都有「氣」，氣是流動的，流動的東西才真正有活性。

 

張瑞敏：如今，國際上最理解、最和咱們契合的，是牛津大學左哈爾提出的「量子管理」，她認爲21世紀的管理是「量子管理學」。歐美大公司請她去講，講完後執行不下來。她到海爾來過三次，送給我一個體現量子糾纏的東西。她認爲原來的管理理論都按照牛頓力學思惟，全部原子碰撞後回到原地，不會形成特殊變化，世界將穩定運做，這就是秩序、穩定的思惟。量子物理認爲，世界由能量球組成，能量球互相碰撞以後，不是回到原來的位置，而是互相融合產生新的事物，產生難以預測的組合變化。她看了「人單合一」後，興奮得不得了，「你這個真的是我所但願看到的」。我說，「人單合一」就是量子糾纏，「人」就是員工，「單」就是用戶，員工永遠和用戶需求靠在一塊兒，是否是量子糾纏？她說，量子管理理論只有海爾在作。

 

每一種管理背後都有文化和思惟在起做用。戴明的全面質量管理在美國推不開，到了日本才推開。爲何？美國是我的主義，日本是團隊主義。全面質量管理提倡團隊精神，「下道工序是用戶」，這是它的精髓，但美國人作不到，日本人則沒有問題。我對左哈爾說，「人單合一理論是系統論，而西方是原子論，因此你在西方推不開，只有中國能夠推開。」中醫永遠是系統、辨證施治，而西醫，胃就是胃，腳就是腳。我拿出《道德經》，她說很是喜歡老子。《道德經》說到家就是「無爲而治」。無爲是什麼？不是不幹活，而是順勢而爲。順哪一個勢？大勢，天然這個勢。順勢而爲不就是變成整個大系統嗎？還可以分割開嗎？不能。西方管理理論偏偏是分割開。我原來就注意到，西方人譏笑中國人沒有哲學，爲何？從根本上講是說沒有形式邏輯。形式邏輯的本質是什麼？就是演繹推理、概括推理。中國表面看沒有形式邏輯，但本質上是系統論，是從整體上來看問題的。

 

流水線→產業鏈→生態圈

 

記者：源自企業的管理有些是很經典的，好比福特的流水線生產、豐田的準時生產（Just in time），我想海爾的「人單合一」生產將來也可能進入這樣的序列。福特生產方式跟牛頓經典力學那個時代的思惟有關，要尋找機械化的、能夠精確計量的肯定性。豐田汽車那個時代，是「二戰後」的日本人認爲，美國汽車生產先進但不靈活。他們要組織多品種小批量生產，不然會產生過剩和浪費。到海爾，若是還拿着福特或者豐田背後的世界觀跟方法論看今天的東西，確定是不適應的。你想的核心問題都是怎麼開創將來，哪怕這個將來是不肯定的，你要用這個東西來牽引整個組織的活性化和體系變革。你認爲這比之前那種能看得清清楚楚的東西更有但願，由於那表明過去。

 

 

張瑞敏：工業革命以來，企業就是兩個大的模式，一個是福特，後來變成豐田。能夠從體系和人這兩個方面來說。從體系上講，福特就是流水線，豐田是產業鏈；福特就是泰勒的時間、動做研究，豐田就是即時送達JIT，JIT須要把供應鏈連在一塊兒。從流水線到產業鏈，再往前進一下，應該就是生態圈，變成一個生態系統；從人的角度，福特就是「經濟人」，豐田是「社會人」，海爾應該是「自主人」。

 

從外面的生態圈來講，這不是我我的能作到的，是時代給了我這個機遇。爲何不利用機遇呢？迴避或者抗拒都不是辦法，要融到裏面，利用它，把企業變成生態，把企業變成網絡的一個節點，這樣企業就會擁有無限利潤；從人的角度，就是讓每一個企業的每一個人都變成自主人，不是固化的，是動態的。若是每一個人都是創客——我叫作「創客經濟」——那這個企業的發展永遠不會有老化那一天。生態就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態多樣性，不斷產生新的生態，並且是自生長，對企業來說就是自組織。

 

新酒得裝新皮袋

 

記者：聽了你的這些話，我以爲本身仍是處在利用新技術作過去的事兒的階段，而沒有真正把新的範式移植過去。由於怕失控。「記者朋友圈」是把原來報紙上寫的字放在微信上，但互聯網的核心、精髓是交互、生態等等。用的新工具，但打法是老的。而你容忍了必定程度的失控甚至容忍必定的失敗，不只用新的技術工具，更可能是用的新的思惟。

 

張瑞敏：這就是《聖經·新約》裏說的，「也沒有人把新酒裝在舊皮袋裏，如果這樣，皮袋就裂開，酒漏出來，連皮袋也壞了。唯獨把新酒裝在新皮袋裏，兩樣就都保全了。」因此，新酒必須裝到新袋子裏，不能裝舊瓶。你接觸了不少新東西，但不能放在原有的舊思惟裏，不然是白搭。中國企業原來搞信息化，信息化加工業化，二者融合始終沒作好，緣由就在於把新酒裝到舊皮袋裏。應該變成水乳交融，但最後變成油水分離，新東西變成一層油，飄在上面，一看挺好，但沒有用。研究不透真的不行，會很是痛苦。

 

記者：我感受你在菩提樹下快結正果了，不少東西徹悟了，一會兒說明白了。你是直達原點。說到底，組織裏設計的一切不都是爲了最後通達原點嘛？把原點想透，就不會太在乎具體過程當中究竟是用這個工具仍是那個辦法。在「人單合一」的探索過程當中，通過了幾個階段？

 

張瑞敏：從2005年9月20號提出來，12年了，真是探索了不少方法，有的也是失敗的。但大致上，仍是一步步往那兒走，從一開始把組織結構從「正三角」變成「倒三角」，讓不少問題一會兒暴露出來，而後再去中心化、去中介化。不少具體手段服從這「兩去」：去中心化，每一個人不要聽你的領導的，你就是領導；去中介化，就是把一萬多名中層管理者去掉。當時在網上基本是否認的，我到歐洲演講，他們說，「去掉了怎麼管理？靠誰管理？企業不就亂了？不要領導，那誰來決定呢？」我到哈佛商學院，過去是請教，此次那些教授說，「你搞這個，咱們有不少問題要問你」。仍是交流不通。原來那一套固化得很是厲害，簡單來講，就是線性管理變成非線性管理，非線性管理是不肯定的，不肯定的東西誰來肯定呢？因此，我有時用海德格爾那句話「活在當下」迴應這些疑問。一我的一輩子當中有一個肯定和一個不肯定，肯定的是死亡，不肯定的是何時死亡。企業是否是也同樣？同樣。能夠說，企業肯定的就是死亡，不肯定是不知道何時死亡，因此，只有這四個字——活在當下。活在當下並非說活一天算一天，得過且過，而是要抓住今天的機遇。

 

記者：這樣就能夠理解你說過的「沒有成功的企業，只有時代的企業」了。

 

張瑞敏：對。因此海德格爾說「爲終結而生存」。

 

記者：這是很深入的一個道理。人單合一，按單聚散，符合條件的就聚，不符合的就消散。因此你必須時刻活在當下，不能吃過去的老本。這跟你提的「以用戶爲是、以自我爲非」的自我超越精神也是一致的。

 

張瑞敏：「當下」，最關鍵的就是用戶當下的需求究竟是什麼？員工怎樣能作到可以觸摸？這就像波粒二象性，每一個員工都是粒子，但每一個員工又是波，既是粒子，又會發出波來。在傳統企業，粒子是粒子，波是波，是分離的，因此根本實現不了波粒二象。

 

 

人人均可高貴

 

記者：從2005年到如今，在探索過程當中，你是一種什麼樣的心態？是一個臺階接着一個臺階上，仍是始終在茫茫大海里靠着信念遨遊，認爲必定能到達你認爲的時代的境界？

 

張瑞敏：其實在這個過程當中，有困惑期、無助期，就像茫茫大海中航行同樣。可是，無論何時，我都堅信必定會行，堅信每個人都會成爲本身的CEO，每一個人都有他的能量。在無助、困惑的時候，我會想這是個人問題。我這個組織、這個機制、這個體系，解放得還不夠，開放得還不夠，必須再開放，一直開放到每個人和網絡鏈接起來。我常常給你們講，每一個人的大腦裏面有1000億神經元，就算每一個神經元都很是愚蠢，但連在一塊兒就很是聰明，不得了。個人問題是尚未把連線連起來，那叫作突觸。

 

記者：過去毛主席講過一句話，「卑賤者最聰明」。單個看，單點的數據好像沒什麼價值，但爲何最聰明呢？由於在互聯網時代，不少數據積累起來，慢慢連在一塊兒，發酵成長，加速演化的速度超過想象，普通的各個點最後演化成比人還聰明的機器智能。但若是你以爲本身很聰明，固步自封，不和外邊鏈接了，偏偏是最笨的，極可能會被淘汰掉。

 

張瑞敏：卑賤者和高貴者，之因此這麼定，是原來給他們貼標籤，把他貼成卑賤者，他就認爲我不行；貼完標籤之後，又不給他機會，沒有土壤，這個種子怎麼發芽呢？再往前走，不就成了印度的種姓製度？咱們在印度辦的工廠，有一個司機，咱們以爲他作得不錯，想把他提到一個更高職位上，他說，「我不能幹，我就是這個種姓，已經定了，這一生就是這樣了，下一生可能會好轉，再換一個種姓，再生出來。」企業也是這樣，雖然沒有種姓制度，但有時候不自覺地會貼上標籤，在研究時把人的全部資料排上來，一看小學畢業，一邊去；這我的很笨，那我的只能作流水線；這是研究生，怎麼怎麼……。這都是在貼標籤犯錯誤。

 

從新定義本身和商業模式

 

記者：海爾如今定的戰略是共創雙贏生態圈。這讓人以爲海爾品牌的內涵跟之前有一些根本性改變。過去，你們會把海爾跟美的、格力類比。若是按照這條路線慢慢發展，五到十年之後可能會很不同。

 

張瑞敏：一個是定位改變了，海爾再也不給你提供一個產品，而是給你提供服務。這是不同的。產品每每是讓你來適應我，而服務是我根據你的要求，我來適應你。這是很是關鍵的一個差別。

 

另一個就是，過去你是顧客，今天你是用戶。過去，我和你之間是一個價格的交易，今天你能夠參加交互，在某種意義上你能夠是主體。這就是爲何如今咱們特別提倡用戶圈。一個產品，不是看它賣了多少錢，而是看這個產品圍了多少用戶在討論，討論後我再來改變。改變到最後，我但願獲得「生態收入」；獲得生態收入後，個人硬件會減價或者免費。這就徹底顛覆了以往的模式。

 

記者：企業對本身產品、服務的定義，和之前不同了。

 

張瑞敏：對，硬件產品只是一個載體，如今變成網器就不是一次性購買了，而是不斷跟你交互。像咱們的冰箱，如今不是賣一個冰箱供你儲存食物，而是連上了400多家有機食品商，變成了一個提供安全食品的載體，至關於一個服務終端。其實，人家原本不是要買冰箱，而是要買安全的食品；買的不是洗衣機，而是乾淨的衣服。若是不用水就能夠把衣服洗乾淨，誰不要呢？誰都會要。

 

記者：理念改變了，產品的類型、類別也改變了。我看你的不少演講，有些觀點跟如今國際上的管理流派有鏈接，不少東西則很原創。互聯網時代的企業變革，彷佛不是學術界在引領，而是你這樣的企業家在引領。

 

張瑞敏：傳統管理理論很是多，最大的問題就是有邊界。咱們過去學的、遵循的，是邁克爾·波特的「價值鏈」理論，就是那個「大箭頭」，但最頭上兩個就是邊界，都是以我企業內部有多大的競爭力或者我有多大的能量爲前提，而後創造出什麼東西讓市場接受。把消費者當成顧客，而不是用戶。

 

 

我認爲，不該該是價值鏈，應該是「價值矩陣」。價值矩陣是無邊界的，用戶就在裏面，並且是中心。以用戶爲中心，你創造了價值，根據價值肯定你的薪酬，這就是「用戶付薪」；若是沒有價值，必須離開。

 

另外，國外很講KPI（核心績效指標），中國企業都學KPI。這很重要，但KPI最大的問題是，指標是你定的，是否是用戶要的不知道。並且，這個指標完成以後，是否是給市場創造了價值？不知道。但就這麼定了。有沒有道理呢？也有道理。由於KPI的主要指標是根據股市來的，分解後執行，問題是不知道市場在哪兒。所以咱們如今就變成了直接和市場對賭，這個指標必定是知足用戶需求的。傳統財務報表第一是合規，第二是過後分析，咱們是事前對賭。對賭這個數必定要作到，若是達不到必須離開。

 

記者：這會不會太殘酷？

 

張瑞敏：若是一個企業最後像柯達那樣倒掉更殘酷，那是滅頂之災，不止是殘酷。事實上，讓企業保持生機活力纔是領導者最該關注的事。左哈爾寫的一本書是《量子領導》，量子領導是什麼呢？就是僕人型領導。僕人型領導不是指揮人家的，而是給人家提供服務的。在海爾，領導的概念不是過去的定義，看你有多少屬下，而是看你給平臺上的創業者提供了多少資源。若是你不能給人家提供合適的資源，那你就是不稱職。

 

不能成爲悲劇英雄

 

記者：「人單合一」12年，從內部推進有爭議，到外部有爭議，到如今應該廣泛接受了吧。

 

張瑞敏：到目前爲止，接受基本沒有什麼問題了。目前最大的挑戰也是咱們的目標，就是如何成爲全世界在物聯網時代第一個引爆智慧家庭的企業。若是作不到，咱們全部作的工做，無論再好，都白搭。這就至關於踢球，中場傳球，傳帶很是漂亮，進不了球，打到球門柱上，就是零。「物聯網」是1999年由麻省理工學院提出來的，2016年被稱爲「物聯網元年」，3月阿爾法狗戰勝人類頂級圍棋選手，說明人工智能達到了自學習的狀態。物聯網的支撐就是人工智能，因此你們預測物聯網市場會在2019年或者2020年引爆。咱們會不會成爲全世界第一個引爆的呢？若是是，這12年真的是很是有價值；若是不是，那就至關於中場傳球傳帶很是精彩但不進球，白搭了。

 

記者：即便不是，探索也是很是有價值的。

 

張瑞敏：那不行，不能成爲悲劇英雄。

 

記者：因此你衡定本身的地位，仍是最看重企業的發展指標。

 

張瑞敏：這個真的很重要，由於有很大的機會，過去互聯網的典型是電商，電商真的把原來傳統的經銷體系顛覆了，創造了一個新世界。可是，電商如今的問題愈來愈大，電商平臺是一個交易平臺，不是一個交互平臺，可讓一我的在無限多的東西當中挑選，但物聯網是我根據你的需求來定製，我知道你的需求是什麼，我給你送上門。這是不同的。海爾本身創造出一個從9月1號到9月9號的「社羣交互節」，就徹底和電商不同。電商未來會帶來一些很大的問題，第一，是交易不是交互；第二，誠信的問題很是麻煩。凱文·凱利說，未來哪怕都免費，還有同樣東西是免費也得不到的，並且是最有價值的，就是誠信。

 

記者：你剛纔講率先引爆物聯網時代，有一些具體指標和描述嗎？

 

張瑞敏：咱們這個平臺最後的成果體現，是可不能夠產生終身用戶。平臺必定有用戶交互，經過交互不斷知足用戶體驗的快速迭代，聚的用戶就更多，聚得越多就越離不開。仍是剛纔那個例子，冰箱變成提供安全食品的網器，給你提供更好的生鮮食品……最後，你不是離不開這臺冰箱，而是離不開這個提供食品的體系。體系又能夠產生生態收入，不止是產品收入。最後，我知足用戶的終身體驗，用戶則變成個人終身用戶。這就是檢驗成功與否的一個標誌。若是沒有終身用戶，這個平臺有什麼用？

 

我以爲，在傳統時代，要麼是名牌，要麼就是名牌的代工企業；如今，要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。若是擁有物聯網平臺，愈來愈多資源都會進來；若是不擁有，我也完蛋。

 

 

記者：是否是能夠這樣認爲，海爾要成爲物聯網時代的全球智能家庭平臺？這個市場足夠大，光消費升級已經夠了

 

張瑞敏：能夠這麼說。海爾最先給家庭提供家電產品，最後要成爲給用戶提供智慧家庭服務的平臺。過去智能產品叫好不叫座，由於只是人機互聯，不是人人互聯。物聯網說到家是人人互聯，得和用戶連起來，光說產品多好但不知道用戶體驗是什麼，沒有用。

 

阿爾法狗勝了人類的棋手，它並不會有喜悅，敗了也不會有沮喪。利用人工智能只是一個手段，我要知道用戶的喜悅和沮喪是什麼，若是不知道，用它幹什麼呢？德國人的工業4.0我去看過，美國GE的大數據我也看過，他們的勁使到了智能製造上，而咱們的互聯工廠連的是用戶。德國每一年發佈一次漢諾威工博會主題，今年主題是「產業集成，創造價值」。德國企業來看了咱們「鏈接用戶、創造用戶」的流程，說要改過來，也要創造用戶。

 

更重要的指標是產生了多少生態收入

 

記者：上次我來看過大家一個工廠的COSMO（智能製造系統），能不能符合你說的直接跟用戶通連？

 

張瑞敏：咱們內部的考覈指標如今還在初級階段，考覈的是「不入庫率」——產品出來以後不進倉庫的比率。過去，產品是爲倉庫製造，進倉庫後再給分銷商，而後再下去。如今，最好的互聯工廠能夠作到68%的不入庫率，下線就直接到用戶那裏去。這只是第一個指標。往下走的指標是但願考慮產品和用戶交互的次數，最後可不能夠變成終身用戶？第一次產品不入庫，能夠說把顧客變成了用戶，第二次，考覈用戶的交易次數、交互次數，最後考覈可不能夠變成終身用戶。

 

記者：這是否是也意味着，基於跟用戶交互所產生的數據和體驗，將來會開發出大量新產品？平臺上的合做夥伴會產生新的創意，衍生N多如今沒有辦法預見的產品、服務。

 

張瑞敏：不只如此，更重要的指標是產生了多少生態收入。一個產品的初期銷售收入是肯定的，生態收入則是無限的。舉一個例子，咱們把洗衣機變成了「社羣洗」，在大學裏提供服務，如今有570多所大學有「社羣洗」，今年1到6月，一臺洗衣機的生態收入超過產品單價，比方說產品賣3000塊，生態收入已經不止了。

 

記者：由於把它作成了服務。

 

張瑞敏：服務不只僅是洗衣服。每一臺洗衣機像一個網店，讓大學生利用去創業，衍生出洗衣粉和其餘產品的銷售。傳統經濟的一個鐵律是邊際收益遞減，但若是有生態服務收入，能夠變成邊際收益遞增。

 

記者：這樣在整個體系裏，不少人就會基於平臺有更多衍生性的開發。產品就從一次性交付、一次性收益變成了一個持續的服務過程，網器鏈接用戶，產生生態收入。

 

張瑞敏：這纔是真正的共享經濟。如今有些企業打着共享經濟的旗號，實際上是租賃經濟。

 

 

管理創新的引領者

 

記者：我去過不少中外企業考察，海爾在管理思想和管理實踐這兩方面的變革都在最前面，能夠說是創新的引領者。你是否是會感到很孤獨？

 

張瑞敏：大企業來說，全球這樣作、作了12年，沒有第二家。我去美國找加里·哈默（注：核心競爭能力理論的建立者），我說，「我在這方面的探索，你都知道，咱們過去學習美國企業，美國比較創新，你給我找一家相似的，我去學習一下。」他說全世界跑遍了，用這種思路來作的，幾百人的企業會有，上萬人的企業沒有，只有海爾。我仍是讓他找一個相似的，他給找了一個，就是全食超市（WholeFoods）。全食超市內部有點這個意思，好比門店能夠提出有機食品的新供應商的建議。上面規定必須從某幾家進，大家有沒有探索出新的？有新的能夠提出來，通過上面批准後也能夠進，給了他們這種自主權。比起美國的大企業，很了不得了。但咱們是三權都放了。全食超市是加里·哈默腦子裏作得很超前的大企業，其餘的真是沒有。對咱們來說，可能真的是一個機會，由於中國企業歷來沒有在管理模式上領先的。

 

記者：以人爲本是西方文明的重要價值，但如今他們的企業作不到，而你作到了，海爾在這個意義上的突破，能讓中國企業在管理上創建起自信。這個探索的意義確實很大。

 

張瑞敏：過去咱們經濟的體量很大，處處都是「中國製造」，但沒有「中國名牌」。好比家電這一塊的中國製造，佔全球大概49%，但真正在海外打中國品牌的大概只有2%，這裏面海爾佔了80%多。

 

 

記者：在自主品牌裏佔大頭？

 

張瑞敏：對。中國不少企業的報表挺好看，收入很高，利潤也很高，但不少是給人家代工，不是名牌。如今，你們都但願作成名牌，可是，是否是要再往前突出一步，不僅是看名牌的銷售額，還要看生態收入的多少。

 

 

活着不是爲了吃飯，而是要體現人生價值

 

記者：你一直澎湃不息地創業、創新，背後的驅動力是什麼？

 

張瑞敏：我接觸的企業家、企業領導人也不少，你們的目標不太同樣，有人的目標是必定要成爲世界500強，銷售收入增加多少，利潤多少。在我看來，利潤和銷售增加都須要，但那是目標，不是目的，目的是讓每一個人把本身的價值充分發揮出來。這就比如說，吃飯是爲了活着，這是目標；可是，活着卻不是爲了吃飯，活着是要體現人生價值，這纔是目的。

 

若是我不能把每個人的價值都充分發揮出來，無論是增加，仍是不增加，我以爲都意義不大。因此，我並不怎麼看重這個問題。

 

在轉型過程當中，受到的質疑曾經很大，很簡單，人家不轉型，某些數字表現比你還好。但我不要這樣的數，好比我一臺代工不作，數字比作代工的固然少。可是，我爲何要那個數？真正把品牌作上去，這個數纔是可持續的。你的目標究竟是數，仍是人？

 

固然不是不要數，沒有數，企業也無法活。凱文·凱利給我畫了一條線，我在家電領域到了這兒，這麼高了，如今是互聯網，我應該放棄利潤，先下再上。我說，我要下到這兒，全體人都沒有飯吃，怎麼辦？把這麼大致量的公司一會兒變成不少小微，確定有的上得快，有的上得慢，但無論怎麼樣，整體趨勢必定會逐漸上來。

 

把目標定爲「讓每個人都成爲本身的CEO」，要完成是很是困難的，挑戰是很是大的。而若是你定的目標就是一個今年增加多少的數，對我來講，反而會感到沒有方向。