洛克希德·馬丁公司的創新靈魂 和 波音的「鬼怪工廠」

 

 

 

　　洛克希德·馬丁的臭鼬工廠以企業化的經營與人性化的管理方式，帶領一羣積極進取的專業工程師不斷地創新，激發員工的創造力，發展出美國國防科技中先進的武器產品，更以迅速、有效的成本控制著稱於世，從而成爲全世界從事高科技產業的大型公司所效法學習的標杆。

　　1943年，洛克希德公司33歲的總工程師凱利·約翰遜，挑選了23個最好的設計師和30個機械工程師在一個有惡臭的塑料工廠旁邊創建了從此洛克希德·馬丁公司的創新靈魂——臭鼬工做室。對洛·馬公司來講，「臭鼬」不只是一個研發分部或製造工廠的概念，它已成爲百年洛·馬公司的創新靈魂。從最初23名設計工程師發展到如今的45000人，約佔整個洛·馬公司人數的三分之一。

 

　　自由、自由仍是自由

　　作本身喜歡的事是自由，喜歡本身作的事是幸福，相信每一位科研工做者都渴望獲得如同臭鼬工廠的設計人員們所身處的這種工做環境：自由而高效。用時下流行的一句話說，就是「世界上最大的幸福莫過於，自由地作着本身喜歡作的事，還有人給錢！」臭鼬工廠的工做團隊最讓人眼饞的地方就在於，科研人員最大限度地擁有脫離事務性工做的自由。事務性工做纏身對高科技研發工做是不利的，科研工做一旦陷入數不清的繁文縟節之中就勢必會牽絆有限的精力，這也是科研工做者們苦惱的地方。表現再好、本事再大的員工都會被沉重的會議文件和規章制度捆住手腳。凱利·約翰遜不喜歡長的書面報告，因此他限制任何給他的長度超過20頁的報告。他也限制會議的規模，一般以15人或更少。

　　正如比爾·詹森在《簡樸》(Simplicity)一書中所言，隨着工做內容愈來愈複雜，工做模式就會從「作事情」逐漸轉向「作選擇」，組織的規章和流程，每每把員工拖進程序的「泥沼」，來回往復地從事着不少毫無創造力的事務性工做。而研發人員大多喜歡實實在在地作事情、作東西，厭惡作流程、作選擇。凱利·約翰遜正是以這種「天高皇帝遠」的自由、自治的「臭鼬工廠模式」，讓研發人員脫離了條條框框。這樣，研發人員能夠根據項目自己的價值和我的喜愛選擇研究方向，能夠不用擔憂朝令夕改的風險，能夠自由地從事本身真正喜歡的工做。從143天完成美國第一架實戰型噴氣式原型戰鬥機XP-80的研製紀錄，到前後放飛U-二、SR-7一、F-117A等世界級著名軍用飛機，再到成立之初就保持的創造力，這就是自由的力量。

 

　　創新魔力無處不在

　　臭鼬工廠的創新無處不在，大到整個工廠組織、結構的創新，小到某個產品、技術的創新，正是在這些創新動力的推進下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。臭鼬工廠的成功首先來自於其組織創新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書中提到的，做爲大企業內部的強大創新團隊，其組織形式自己就是一種創新。正所謂「船小好調頭」，組織小更利於創新「施展拳腳」；但同時，小組織大多會面臨資源不足的困窘，在研發或是新產品引進上缺少保障，難免會給創新掣肘。相反，組織大了，實力雄厚，利於創新突破；但規矩多、程序複雜一貫是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創新。

　　臭鼬工廠之因此可以獨領風騷，正是因爲兼得兩者之長。一方面，它有大組織爲靠山，各類資源保障充足，可謂「不愁吃不愁喝」；另外一方面，它又能以一種獨立的方式運做，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。臭鼬工廠的組織架構和管理方式打破了繁瑣冗長的傳統管理束縛，追求一種簡單快捷、自由奔放的風格，爲項目成員提供了很大的自由發揮空間，可以激發每一個人的創新潛能，從而有利於儘快實現技術上的突破。「我但願能在設計師和製造者之間架起一個暢通無阻的交流渠道，給他們一個盡情發揮的空間，讓創意的種子在這個地方怒放燦爛之花！」這是臭鼬工廠創始人凱利·約翰遜打造這個自由團體的初衷。

　　結構創新則以扁平化的簡單結構，達到了立竿見影的直達效果。臭鼬工廠是一個決策者直接領導下的獨立部門，領導層能夠迅速做出主要的技術決定，不須要向上級部門彙報，洛克希德·馬丁公司的管理層也不多對這些決定說不。如此一來，就能夠節省不少沒必要要的時間，整個工做過程也不會受到其餘部門的打擾，流程簡單而順暢。

　　創新的方式方法縱有千種萬種，歸結到最後，有一點不容小覷：鼓勵創新，就必需要有欣然接受失敗的準備和勇氣。在臭鼬領導人們看來，「只要你正在作知道怎麼去作的每件事情，即便失敗了也無所謂。從頭再來，從新努力，重要的是要從失敗中學習。失敗的同時也是在挑戰極限。若是你沒給你的人嘗試失敗的機會，那麼你對他們是不公平的。」

 

　　創新須要「鬼怪」式人才

　　任何技術創新的前提是：組織方式與管理方式的創新，不然，技術創新永遠是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本·裏奇（Ben Rich） 說過一句話：「好人能不能得不到好報？簡單地說，不能，若是是天天要和五角大樓打交道的話。」這句看似玩笑的話卻道出了組織創新的內在緣由：任何大機構以及大項目，到必定時期就陷入「和五角大樓打交道」之類的事務性工做，以及數不清的繁文縟節，本事再大，也會被文牘和規章捆住手腳，因此你能夠是個好的員工，但得不到好報。

　　借用這個說法的邏輯結構，「埋頭苦幹」「奮發圖強」就能有持續的技術創新能力嗎？答案顯然是不能。臭鼬工廠躲避的不是公衆關注，更多的是組織自己，以及組織所限定的工做模式。

　　從約翰遜開始，他在公司最高層支持下建立了這種模式，他和整個團隊是這種創新模式的獲益者；他以後的每一位繼任者，不可是獲益者，更擔負着不讓這種創新基因消逝而僵死的重任，其間，每個成員既是獲益者也是監督者，也是更好機制的推進者。經過70年、3到4代人的淘洗與習慣，早已造成思惟習慣和工做習慣。這時，組織的生命力和能力已遠大於任何一我的的能力。

　　有一種信念意識是成功企業都具有的，否則，它很難歷經百年風浪仍然動力十足。波音公司之因此「樂此不疲」地製造風險，進行創新，那是由於它在創業初期就給本身定下一個宗旨：「誰都不該該以‘作不到’這一說法來排斥新穎的創意。咱們的工做就是持續不斷的研究和試驗。咱們不能錯過飛行和飛行設備新的進展。因此波音公司不會等待外在環境要求時纔去創造。」波音公司董事長、總裁兼首席執行官詹姆斯·邁克納尼說，創新的勇氣來源於鬼怪工廠，來源於鬼怪工廠的領導者和工程師們。

　　縱觀鬼怪工廠管理者，在管理者的資質方面都有至關的共通點，即堅決支持創新，擁有果斷的執行力和決斷力，順應新時代下航空航天變革的要求，放手開拓一個又一個新的領域，以創新贏得挑戰，爲百年波音的傳承、壯大與發展注入持續不絕的強脈生機。

 

　　臭鼬工廠的14條規定

 

 

　　臭鼬工廠的14條規定，其中一半規定能夠應用到任何創新研發項目，而且這些規定很是實際，有極高的可操做性。

　　第一，項目經理應具備項目所有管理權，他應該向部門總管或者以上的領導負責。

　　第二，軍方和承包商方都須要準備小且有足夠權利的項目團隊。

　　第三，與項目有關的人的總數應該嚴格控制，使用少而優秀的人 。

　　第四，必須提供一個簡單的圖紙設計和發佈機制，並能靈活地經過它修改設計。

　　第五，報告越少越好，但重要節點和工做必須自始至終貫穿記錄。

　　第六，每個月都要作已花費成本計算和整個項目的成本估算，不要讓客戶的項目遠超預算。

　　第七，認真篩選分包商，招標來的每每比指定的好。

　　第八，臭鼬工廠現有的檢驗已經經過了空軍和海軍的認證，達到了現有軍用標準，必定要沿用到新項目上。將基礎的檢驗交給分包商作，不要重複作這麼多檢驗。

　　第九，供應商必須負責他所供應的產品在項目各個階段的測試，直至試飛。他必須從項目最初階段就進行測試。

　　第十，硬件的技術指標必定要在籤合同前明確。臭鼬工廠會預先清晰列出軍事規格將不會被採用和不採用的緣由和建議。

　　第十一，資助一個項目必須持續，這樣供應商就不須要總跑銀行去接政府項目。

　　第十二，在軍事項目公司和供應商之間必須相互信任。在長期的合做基礎上創建的信任能夠將誤解下降至最小。

　　第十三，必須嚴格控制外部接觸項目的人，須要設定相應的安全權限。

　　第十四，因爲參與項目的工程師和其餘方面的人員都比較少，支付獎金和薪水就要按照績效而非人員數量。

　　成功的創新團隊大都如此。波音也有相似的「鬼怪工做部」，這種模式其實在上世紀五十年代開始逐漸在大企業的組織結構中流行，商業化公司裏成功的「臭鼬模式」不勝枚舉。

　　那些被後人概括總結爲「臭鼬管理法」的金科玉律，也已經衝破航空航天領域，並在工業、商業等衆多領域的企業管理中發揮其做用。Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室，「曼哈頓計劃」、IBM的「國際象棋項目」、BMW的「i項目」等如雨後春筍般崛起，這些都是商業化臭鼬工廠的典型表明。

　　實踐發現，高科技研發自己就是一項複雜的工做，越簡單的工做模式、越簡化的工做流程，越可以讓研發人員更少地感覺到來自組織制度的限制，從而更加自由地思考解決方案，高度專一於工做。 （文章根據軍工管理觀察整理）

 

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　　波音的「鬼怪工廠」

 

　　波音公司的企業文化強調創新與變革。其年度報告曾說起，公司給予員工的知識和技能不只僅要讓他們去應對變革，還要引領變革，主動推陳出新。「鬼怪工廠」能夠說是波音創新的源泉，它濃縮了百年波音敢爲人先、高瞻遠矚的精神，規劃、影響着波音的將來。

　　在美國航空航天業界，洛克希德·馬丁公司的「臭鼬工廠」（Skunk Works）是創新研究與研發機構的開創者和集大成者。其創新理念和運做模式在全世界獲得了確定和推廣，成爲企業自主創新機構的代名詞，處於時代的浪尖上，是前一種類型；而在強大的波音帝國衆多軍民用產品背後那個神祕的技術推手——「鬼怪工廠」（Phantom Works）卻幾經坎坷，雖屢敗，亦屢戰不餒，求鑄利劍，享譽國際，顯然屬於後一類。

　　在美國，有4000多名「鬼怪工廠」的員工投身於這項創新事業。他們從事着近500個高科技項目的研究，許多創新技術可以爲將來航空航天業的發展節約大量的時間和成本。然而直到今天，「鬼怪工廠」依然是正如其名，如幽靈般「猶抱琵琶半遮面」，沒有公開而系統的介紹，保持着一種低調而神祕的氣質。

　　一流的企業必須有一流的創新

　　一流的企業必須有一流的創新。技術創新是大型企業的立業之本，只有擁有核心技術，波音才能實現全球生產而沒必要擔憂技術外移。以創新保持優點，始終是波音公司發展戰略的核心。

　　創新的前提是要創造一種敢於承擔風險、敢於擁抱失敗的學習和工做環境。「鬼怪工廠」創新的主體是整個團隊，引領團隊突破重重難關，最終將創新理念孵化成現實的則是管理者。「鬼怪工廠」的歷任管理者都是創新文化的信仰者。他們相信：創新是一種團體項目，而不是我的項目；創新不是純粹的技術創新，在每個領域都可以和應當創新；大多數創新來自按部就班的革新，而非飛躍式進步；大多數創新的源泉都是來自對客戶的深刻了解；須要有魄力對許多項目及早說「不」，同時集中精力大膽推動其餘項目。

　　爲不斷激發員工的創新潛能，「鬼怪工廠」專門設立了一個由公司內部資深科學家和工程師組成的團隊，瞭解限制技術創新的相關問題，並負責挑選、評估、資助和培養好的創意，從而爲衆多系統發展出新技術。與洛克希德公司的「臭鼬工廠」相似，「鬼怪工廠」採用了一種被稱爲「管道」的概念來肯定創意的發展優先權並支持創意的成長，以「把樹苗培養成小樹，再培養成大樹」的方式進行階段性篩選。

　　鬼怪工廠的「I2I」創新法

　　做爲須要大量創新點子做爲發展基石的機構，「鬼怪工廠」開發出一套名爲「I2I」 (Ideas to Innovation)的創新方法。「I2I」 是一套相似頭腦風暴的創新方法，被「鬼怪工廠」普遍應用於內部管理。

　　典型的「I2I」 創新活動的通常流程是：（1）發起人利用商業軟件（如Idea Central）發佈須要的創新內容，徵集全部員工的意見；（2）活動開始時就對全公司範圍內能夠徵集創新意見的目標參與者進行定位；（3）參與者在網頁上提交創意以及創意所需的支持文件，提出問題和建議，並對其餘人的創意進行投票；（4）在整個活動過程當中，發起人對參與者的提議進行審查，並選出最具潛力、創造性和可行性的方案，再提出問題，進一步明確方案細節，完善方案。

　　「鬼怪工廠」的管理人員認爲，「I2I」 方法對於員工來講，是最能發揮其聰明才智的有效方式，而對於企業來講，則之前所未有的深度、廣度高效利用了人才的專業知識，節約了大量的時間和成本。

　　此外，「鬼怪工廠」並不受既定業務規劃的限制。它注重得到和培養創意，普遍開展外部與內部的創新合做，其關鍵能力不只在於能創造出新的技術解決方案，還在於能提出新的應用概念，以充分利用新技術帶來的優點。「鬼怪工廠」試圖從各類來源得到創意，包括員工、客戶、大學和供應商等。爲了實現創新目標，「鬼怪工廠」常常與大學開展合做，以贏得政府的研發合同。一般狀況下，一旦一個項目進入了系統設計和發展階段，「鬼怪工廠」就會將項目和團隊轉交給波音其餘相關部門跟進。

 

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