隨筆：核心銀行系統 之四 核心系統的落地過程－「換心之旅」

核心系統的落地過程－「換心之旅」 

個人習慣是，不但要知道「怎麼作」，還要探究「爲何這麼作」。

其實在寫這章以前須要補充一些銀行管理的知識。推薦能夠讀一讀《商業銀行管理》一書。

 

從第一章核心系統的發展歷史能夠看出，如今銀行的核心繫統都是經歷幾代的「換心之旅」才成爲現存的模樣的。

因此，換心到底和什麼有關聯，怎麼換就值得研究。

在中國加入WTO後，銀行的管理模式和戰略都發生了變化，面對業務轉型對核心系統提出了更多元化的要求。不但要從面向帳戶爲主的傳統記帳型核心變成面向客戶爲中心的帳戶管理模式，還要應對銀行做爲企業進行經營管理的內部須要，承擔最重要的核算功能。

核心銀行系統是銀行對外提供金融服務的平臺,也是銀行內部帳務處理的 中心。在銀行的總體業務系統架構中,核心銀行系統處在中央樞紐的關鍵位置。核心銀行系統的重要性決定了其生命週期一般在5-10年以上,也就是說, 核心銀行系統的選擇會影響銀行將來5-10年的業務發展。所以,在銀行準備更換核心銀行系統以前,必須從銀行長遠戰略的角度,對更換核心系統所需達到的目標、核心系統更換與銀行總體業務戰略和IT規劃之間的關係等方面進行認真和細緻的研究。

在調查研究中，發現不一樣銀行的換心實施方式不一樣，最終的目標也不一樣。

做爲TOGAF的持證人，用EA（企業架構）的角度去看待換心這個重大的變革是再合適不過的了。期間還找到一篇討論

「基於企業架構的新一代核心銀行系統建設研究」的論文。以前據說建行使用TOGAF實施過換心，論文中的銀行J難道是建設銀行？（笑抽）

 

找到了民生銀行當年的資料作參考，換心的實施過程大致是這樣：

 

首先，是銀行的戰略目標：

目標的運營模式：將來銀行的業務基礎

目標的組織架構：業務將如何被組織

目標的業務與技術需求：產品、服務的技術需求

 

1、運營模式：

例如：

平衡的業務組合，對公和零售業務（包括：互聯網），以分散經濟週期對收入帶來的影響

協同營銷與交叉銷售，每一個客戶帳戶有多個產品類別在其中

開放的業務平臺，除了銀行自己的傳統存、貸業務，還支持第三方產品，中間業務、人民幣業務、外匯業務

差別化與客戶集中，針對細分市場對客戶進行差別化服務（例如，大數據營銷、智能投顧等）

整合渠道營銷與管理，網銀、電子銀行、手機銀行、電話銀行、網點等，各個渠道對客戶整合劃一

 

現狀與差距分析：

例如：

與業務戰略的一致性：

一些銀行正在業務轉型，對公爲主轉型平衡業務組合

客戶信息分散沒法集中分析：

各產品、業務線、產品組合盈利分析能力不足

各組織單元間的協調：

總行、分、支行等，系統外掛、應用不一致，支撐組織結構能力不足

流程效率：

櫃面處理流程繁瑣、效率低，沒法知足客戶需求

風險管理：

反欺詐、反洗錢、大數據風控等不夠成熟

2、組織結構知足業務戰略目標的須要，戰略選擇的不一樣，直接影響組織結構、業務管理流程的不一樣，從而對核心系統的要求不一樣

例如：產品管理

3、整體的改造計劃

對核心模塊的改造實施影響評估，優先度矩陣，在TOGAF的課程裏學過，可是不少架構師建議優先實施右下角的區域（捂臉）

核心業務系統

產品結構

附：當時民生銀行的系統架構（改造前）

接下來就是肯定需求和組織實施，挑選供應商