01.看板實踐——學習看板(筆記)

00.請牢記一點——你能夠從明天開始就使用看板。

 

01.必須耐心寫下：咱們常常延遲交付、估算經常不佳、整個團隊忙得不可開交、優先級不清、需求來自四面八方，互相不清楚誰在幹什麼。

 

02.可視化工做

　　*誰在幹什麼

　　*幫你理清（誰在幹什麼，你正在處理的工做、進行中的工做數量）

　　*工做可視化以後，信息將散播給看到的每一個人

 

03.「已完成」對於他們而言意味着他們可以使用產品的功能

 

04.工做流映射到白板上

　　*識別全部階段，從工做進入到工做離開團隊

　　*不要指望完美，檢視並進行調整

　　*工做直到對客戶產生價值纔算是完成

　　*經過可實話工做流，你能夠看到（工做狀態、潛在的問題，好比工做沒有進展並在某個階段前堆積如山）

 

05.看板基本原則之一：工做可視化。

　　根本的緣由是若是你不能看到，你就不能改進。你們以爲呢？

 

06.卡片上有什麼內容？

　　*從卡片上你能夠（看到工做項的進展狀態、可以決定下一步如何處理）

　　*常見的屬性爲（工做項描述、電子系統中的惟一標識、完成期限、誰在處理這個工做項、工做類型）

 

07.在製品（WIP）是同事進行中的工做數量。減小在製品使其快速流過整個工做流，即前置時間縮短。

 

08.在製品越少，前置時間越短。現實工做中，有不少其餘的影響因素，必須進行權衡，但這個基本原則仍然有效。

 

09.限制在製品

　　*致力於減小同時處理的工做項

　　*批量規模越少，前置時間越短

　　*流動效率提高的同時資源效率會有所下降

　　*相似傳遞便士的遊戲或模擬方法是叫人抽象概念的頗有利的方式。

　　*當即實施：中止立項並開始我在南城

　　*限制的製品將使改進機會浮出水面(着手改進後會得到更快的流動)

　　*不要企圖找到一個惟一正確的數字做爲團隊的在製品限制規模

　　*一般在製品規模越低越好。一個經驗法則以下（在製品規模高輝有工做閒置、在製品規模低會有人閒置）

　　*在製品限制不是僅爲了設立規則，而是爲了觸發討論。

 

10.當工做在整個系統中以穩定的速度進行時，根據咱們的經驗，準確地評估和預測就再也不須要了。第二，你不會再有被工做淹沒的感受，由於如今已經有了你能同時開展工做的上限。若是誰但願增長一個新的工做進來，他還須要決定把某項工做替換掉。

 

11.在一天結束時，大家獲得的最終結果比完美的流程更加劇要。

 

12.有時候快速完成一件有價值的或者重要的工做是正確的抉擇，但由於這是有成本的，因此你要知道你付出了什麼。

 

13.快速通道：

　　*處理特殊狀況的經常使用方式(如緊急工做)

　　*一般在白板上刻劃爲單獨通道

　　*快速通道的相關規則以下：任什麼時候候最多隻能有一個工做項在快速通道內；每週最多一個緊急工做；快速通道內的工做項無需計入在製品限制。

 

14.吞吐量：即大家完成工做的速率更加容易被跟蹤記錄。爲必定時間段內大家完成工做項計數。

 

15.度量

　　*有利於團隊改進

　　*團隊本身選擇度量指標，且不要將度量指標用於績效考覈

　　*兩個經常使用的度量指標爲：前置時間是整個工做流的時間；吞吐量是必定時間段內完成的工做項數量。

 

16.咱們的英雄還在那裏，而Kanbaneros團隊已經在回家的路上，準備開始使用看板。