告訴你一個真實的數字化

最近一兩年，我花了很多時間調研數字化轉型，前後去過幾十家企業。

調研中，耳邊不時傳來「要麼僵化，要麼進化」「要麼翻身，要麼翻船」「要麼找死，要麼等死」「有數字化未必能行，沒有數字化萬萬不行」的聲音，讓我深感，數字化是當下中國經濟轉型升級的一個重點，也是痛點。

爲何任何一家企業或組織都必須轉向數字化？

道理很簡單，截至2020年12月，中國網民規模已接近10億，互聯網普及率超過70%，社會消費品零售總額的25%在線完成，不少企業的產品百分之六七十在線銷售，網絡支付用戶規模達到8.54億。大部分人已經沒法離開在線狀態而生活。

因爲越年輕的人和網越接近，能夠預言，下一個10年，中國數字化的普及程度將更高。而隨着萬物互聯的推動，數字化將會覆蓋一切的人和物。

微軟CEO納德拉說，「咱們的經濟正在經歷普遍的數字化，咱們還處於初級階段，科技產業仍僅佔GDP的5%，它將會達到10%。但問題是，其餘90%的GDP用這些技術作什麼？在接下來的10年裏，我期待着軟件和數字技術像電力同樣幫助每一個行業」。

就像你離不開電力同樣，你也離不開數字化。

1、究竟什麼是數字化？

業界引用最多的數字化定義，來自美國IT諮詢公司Gartner，包括Digital、Digitalization、Digital-business-transformation三層含義，即數字式、數字化、數字業務轉型。這裏不贅述。

我喜歡問採訪對象，大家認爲何是數字化和數字化轉型？

騰訊高級執行副總裁湯道生回答，數字化轉型的核心概念，是度量與優化。數字化意味着可度量，有度量，有鏈接，就能改進、激活、優化。

阿里釘釘的負責人葉軍回答，數字化的做用是幫助企業和組織更敏捷地調整，以應對外部的變化。

IBM商業價值研究院的回答是，數字化的核心是決策應變，衡量標準是變化發生到有效對策的時間。一個組織的數字化轉型目標，是決策權向前線人員轉移，讓離客戶更近的人調配資源。要完成決策權轉移，須要創建可以支撐實時感知變化、實時分析變化、實時制定最優決策，並能將決策自動執行的數字化平臺。

上週我在上海高級金融學院和幾位嘉賓探討數字化，他們講的數字化，都是正在作的實踐。匯付天下董事長兼CEO周曄說，數字化由四件事構成。一是要在線鏈接人、設備和流程等，採集關鍵節點數據後，可以秒級感知發生了什麼？二是實時歸因分析，秒級知道爲何會發生這些事？三是可以經過模型，預測會發生什麼？四是可以自動採起應對或決策。

「其中第一件事最難，也最容易被忽視。咱們花了兩年多時間，持續地把公司各個崗位的員工接入協同軟件；持續更換遍及全國的海量終端，使其智能化；持續對項目管理和運營流程的節點數據進行採集、分析和可視化；持續對產品和服務的節點進行埋點；持續對接下游代理人做業系統，使其在線和實時……這些工做量巨大，並且高度依賴技術進步，尤爲是雲原生、大前端和實時數據引擎的能力，也涉及大量跨部門、跨機構的協調溝通。兩年鏈接了大部分，但全鏈路數據採集依然在路上。後面三件事聽着比較高級，但反倒有不少開源工具可供使用，隨着數據的積累，能夠逐步水到渠成。」

天道金科總裁任軍霞舉例說，某生產資料企業，年銷售額有好幾百億元，有近萬家大大小小的客戶。其數字化轉型是創建一個平臺，把每家客戶的運營數據、徵信數據放在上面，進行分析，爲企業提供決策服務。好比，對某些客戶能夠放寬帳期、增長信用、促使其擴大采購量，對某些客戶能夠提供供應鏈金融服務。經過數字化轉型，客戶和企業再也不是簡單的產品買賣關係，而大大增長了粘性。

新但願乳業董事長席剛說，數字化表現爲兩方面，一是和客戶關係的鏈接，越近越好；一是供應鏈的數字化應用，好比創建智慧牧場和智慧工廠。

在博世蘇州工廠，博世互聯工業事業部總經理賈睿萌說，將來的數字化智能工廠，牆壁、地板、天花板是固定的，其餘物品均可移動。生產線將模塊化，各類加工設備能夠移動並重組爲新的生產線。它們將經過5G網絡與其它機器和其餘流程功能進行無線通訊，並經過感應式充電系統從地板供電。

我在上海蔘觀了一座普洛斯的「AI+園區」。這裏的出入園管理經過智能道閘、人臉識別、車牌識別等；月臺管理和能耗、消防等管理，利用計算機視覺、物聯網等；商品存儲，經過密集存取設備，提高利用率和存儲坪效；拆零/整箱揀選，經過柔性自動化設備提高人效；抓取/揀選，採用機械臂抓取等技術；訂單合流，利用自動播種/合單技術，多件訂單自動匹配；體積和重量識別，包裹自動測量3D體積和重量，對接快遞計費；出庫分撥，經過高速分揀智能設備，快速分撥至相應的目的地。

個人感受是，將來沒有哪一家企業不是數字化企業，將來的優秀企業必定是數字化能力優秀的企業。數字信號簡單透明，它天生就是穿越者，穿越模擬世界的層層阻滯，讓信息對稱，把要素激活，邁向資源配置的最優之境。

中國的數字化發展有不少優點，除了有良好的數字基礎設施，還由於中國有太多的「化」聚在一塊兒。工業化加信息化，是「兩化融合」；加移動互聯網，是在線經濟；加國際化，是跨境電商；加智能化，是「數字孿生」和C2B；加供應鏈和上下游，就成了平臺與生態。數字化加城市化，是智慧城市。化化相融，造化萬千，而貫穿其中的，是數據驅動、價值重構與敏捷創新。

2、數字化轉型爲何難？

很多企業說，數字化轉型很難，請了很多外包服務商，錢花了，卻沒有什麼效果。

我看到的問題在於：

一是企業領導人本身在數字化轉型中不下場，不參與，不學習，思惟不變革；

二是把數字化簡單理解爲上網，而不是廣泛的鏈接和打通。若是資源是單點的孤立存在，就算上了網，依然是孤島；

三是企業不是從價值鏈全流程的每一個環節出發，一一梳理，考慮如何經過導入數字化，提高每一處的精益性、準確性、減小浪費，等等。而老是寄望經過外包商用某種技術去點石成金。這實際上是不可能的；

四是把數字化看成某個部門和環節的事，而不是從思惟、組織、流程、全價值鏈、平常工做等方面，讓數字化變成一種習慣。與此同時，企業負責數字化推動的部門和其餘部門的對接有問題，不是一個語言體系；

五是企業每每不是真正站在用戶立場思考問題，並不真正重視用戶體驗。

優衣庫的CMO介紹說，馬化騰和張小龍幫他們作數字化轉型，是拿着他們的小程序，從不少細節入手，告訴他們某個點應該放在哪裏，某個功能應該在第一屏就出現，等等。沒有大道理，都是基於用戶體驗的改進。

蔚來汽車的李斌說，你的時間花在哪兒，就證實哪件事對你重要。因此他週末也常常拜訪客戶，天天都在蔚來的APP上和車主、用戶、合做方互動，有時還發紅包。傳統車企的模式仍是人找服務，蔚來充電的模式是服務找人。

在一些傳統企業，一說搞數字化，領導老是命令，要開發一個本身的APP，彷佛APP就是數字化標配。但在優衣庫和喜茶，我發現他們最看重的指標是微信小程序的數據變化。小程序的數據變化圖都貼在很醒目的位置。中國的流量基本集中在大平臺，不像國外，獨立站也有很大流量。因此在中國，不妨更多利用互聯網大平臺提供的機會（如小程序、公衆號、視頻、直播、支付），***進去，爲我所用。

一些傳統企業動不動就說，線上線下的銷售是一對矛盾，顧此失彼，無法搞好。我看到的是，平臺、門店、導購之間的利益壁壘是能夠打破的。方法也不難，就是線下導購利用各類方式，好比經過微信小程序綁定更多會員，24小時在線營銷，線上、線下會員數據和訂單數據所有共享。導購和顧客ID綁定後，顧客在線上產生的銷售會計入導購的業績。很多品牌都在採用「導購+小程序」，對顧客進行1對一、1對多的服務，至關部分的銷售額來自線下的閉店時間。這樣就打破了傳統的銷售時間和空間了，也打破了線上線下的界限。

傳統企業動不動就往互聯網應用上「搬東西」，好比把員工培訓教材都搬上去讓你們學習，而順豐的CIO給我看他們的APP「豐聲」裏的培訓，是把內容作成有趣、有料、有感的測試題，ABCD選擇，而後是用配對方式進行PK，好比一個小哥準備答題時，隨機會匹配另外一個地方的小哥，一塊兒參與。這就頗有吸引力。

有些企業一說數字化營銷，開口閉口就是「兩微一抖」，百果園的前CMO說，他們曾和電信運營商合做，在門店周圍作信息推送，一樣的水果，每家店推送信息的策略未必都同樣。若是周圍老年人多，或者孩子多，或者年輕女性多，推送時對水果賣點的提煉是不同的。

採訪中有一個強烈感覺，若是一家公司沒有很強的IT、數據團隊；沒有分佈式創新和扁平化管理的意識；沒有云的思惟，不瞭解互聯網平臺的生態內涵並與之合做；沒有在用戶服務、生產和管理流程、供應鏈等方面採用雲和SaaS服務，並深度參與定製化開發，幾乎能夠判定，其數字化轉型不可能有太大做爲。

就像不少金融機構都說要搞金融科技，但我在微衆銀行看到的是，其科技人員數量佔員工的60%。微衆銀行首先是一家科技公司，人工智能公司，金融只是服務內容而已。

3、數字化轉型有祕訣嗎？

沒有。可是有方法。

上世紀90年代最先提出ERP（企業資源計劃）概念的Gartner，在2019年革新了ERP的定義，提出了即EBC（Enterprise Business Capability，企業業務能力）。EBC系統是以大數據、物聯網和人工智能技術爲支撐，將業務與技術融合，從客戶角度出發，知足客戶需求、提高客戶體驗爲目標的管理系統。

Gartner的公式是：Capability = Mindsets + Technology + Practice，即：能力=思惟模式+數字化技術+企業實踐。三者都不能少。

我看到，一個行業中越優秀的企業，數字化轉型越是走在前面。但不少也不是先知先覺，是被逼出來的。

好比三一重工，是經歷了2011年下半年開始的工程機械行業大滑坡以後，痛定思痛加快數字化轉型的。以前，爲對衝國際金融危機影響，中國推出「四萬億」計劃，基建勃興，刺激衆多廠商蜂擁而入。一時間，賣酒的、造船的都高調進入，沒有品牌、沒有質量的小廠遍地開花，在銷售高峯期，僅挖掘機生產廠家就接近100家。後來宏觀調控，需求萎縮，整個行業一地雞毛，三一重工的銷售額也比最高點降低了一半多，資產負債率、庫存週轉率等指標不斷惡化。

在此背景下，三一走上了經過數字化轉型，實現有機發展、精益增加的道路。三一集團董事長梁穩根讓人蒐集了數字化和智能製造方面的數十本著做、幾百個視頻學習，還常常在午飯會上和管理團隊反省燈塔工廠的建設。在其率先垂範帶動下，三一實現了採購、研發、生產、銷售、設備數據收集、反饋服務的數字化，建成了包括無人化下料、智能化分揀、自動化組焊、無人化機加、智能化塗裝、客戶個性化定製等在內的數字化車間，還參與投資了工業互聯網平臺樹根互聯。該平臺以「鏈接機器」爲核心，其行動策略是「機器連得上，數據接得住，設備管得好，智能落得地」。

美的集團的數字化變革也是被逼出來的。2012年美的集團總體上市前，內部高度分權、離散化，業務體系間的數據系統孤島化。爲打破孤立和分散，美的定下了「一個美的、一個系統、一個標準」的目標。光是統一流程、IT系統、數據標準，就用了三年。以後，美的在數字化方面不斷進階，由硬件思惟轉向軟件思惟，創建了「數字孿生」的智能工廠，將製造環節柔性化、精細化。

美的董事長方洪波說，數字化技術不是單純的技術，數字化驅動的是整個企業的方方面面，是對全價值鏈的重構。因此數字化轉型是一把手工程，並且要堅持。「有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。」

美的的數字化轉型迄今已接近十年。2012年，重構IT系統，解決一致性問題；2015年，建設智能工廠、數據平臺，系統移動化；2016年，推進「T+3」變革，將接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售的四個週期，經過全鏈條的數字化流程再造，拉通產銷價值鏈，面向用戶零售驅動，壓縮每一個週期的時間，打造柔性生產力；2016年之後，創建工業互聯網，全面數字化，全面智能化，把產品用軟件來定義，全價值鏈上的合做夥伴、供應商、銷售夥伴，都由數字化支撐，用數據驅動業務運營。

方洪波說，在未來的某一天，隨着企業價值鏈高度的數字化，全部的流程、工做方法及業務模式都獲得改變，加之智能化的推進，美的可能就是一家互聯網公司。

4、將來全球競爭的高地

2021年4月21日，美國參議院推出了《無盡前沿法案》的新版本。其核心是將發展關鍵產業科技上升到國家戰略高度。

目前已肯定的十項關鍵產業科技是：人工智能、機器學習和其餘先進軟件開發；高性能計算，半導體和先進計算機硬件；量子計算和信息系統；機器自動化與先進製造；天然和人爲災害防護；先進通訊技術；生物技術、醫療技術、基因組學和合成生物學；網絡安全、數據存儲和數據管理技術；先進能源，電池和工業效能；先進材料科學、工程學和其它重點領域。

此前一個多月，中國出臺了「十四五規劃和2035年遠景目標綱要」，把「關鍵核心技術實現重大突破，進入創新型國家前列」做爲到2035年的重要目標。

中國肯定的科技前沿領域攻關項目包括：新一代人工智能、量子信息、集成電路、腦科學與類腦科學、基因與生物技術、臨牀醫學與健康、深空深地深海和極地探測。

綱要第五篇「加快數字化發展 建設數字中國」指出，迎接數字時代，激活數據要素潛能，以數字化轉型總體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。

中國明確的數字經濟重點產業包括：雲計算、大數據、物聯網、工業互聯網、區塊鏈、人工智能、虛擬現實和加強現實。

將美國的《無限前沿法案》和中國將來發展的綱要相比較，能夠看出，數字網絡技術將是將來競爭的重要制高點。誰能在這方面領先，並運用數字網絡技術激活數據要素潛能，事關國家競爭力的高下。

在過去20多年時間，中國發展出了一批具備全球競爭力的互聯網公司和平臺。如所周知，去年10月到目前，多家互聯網公司都在經歷這樣那樣的審查和整頓。這是必要的，一些公司確實到了要冷靜自省的時候。

但不管從全球競爭的角度，仍是從推進數字經濟、數字社會發展的角度，也要看到，規範的最終目的是爲了健康發展，所以，鼓勵創新、包容審慎的態度仍需堅持。

我在上週和一些跨國公司的中國高管在一塊兒交流數字化轉型問題，幾乎每一位跨國公司高管都認爲，中國的數字經濟走在全球前列，是中國競爭力的重要基礎。中國的互聯網公司功不可沒，包容審慎也功不可沒。

丘吉爾說，永遠不要浪費一場好的危機（Never waste a good crisis）。但願咱們的互聯網平臺，自覺承擔起應該承擔的時代責任與社會責任，在這場好的危機中和好的危機後，爲中國的數字化發展繼續貢獻力量。