專訪1藥網技術副總裁黃哲鏗：揭祕技術跨界管理之道

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訪談嘉賓黃哲鏗，《技術管理之巔》做者，1藥網技術副總裁。曾擔任，海爾集團 日日順樂家CTO。早前服務於1號店 5年、MySteel 4 年，擔任技術總監等職務，有着豐富的理論和實戰經驗。擅長大型電商系統、大數據應用、大型技術團隊管理等領域。我的擁有多項技術發明和專利，在互聯網技術圈擁有普遍人脈和影響力。

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圖靈訪談：今天咱們很是高興地請到了1藥網技術副總裁、《技術管理之巔》一書的做者黃哲鏗老師，來和你們一塊兒聊聊技術管理的話題。

咱們知道黃老師的職業生涯很是豐富。您如今是1藥網的副總裁，之前在海爾、1號店、還有MySteel都曾經擔任過很長時間的技術管理職位。那麼您能跟咱們說一下，您的職業生涯最開始的時候是怎麼起步的，後面又是怎麼轉去作技術管理工做的？

好的，我剛開始是從程序員開始作，接觸過的語言包括ASP、PHP，到後來的JAVA。從事軟件編程應該有10年左右的時間。轉作技術管理是由於當時我在MySteel（個人鋼鐵網）的時候，由於我我的是比較喜歡編程，因此我在完成工做之餘會作一些小工具，使得個人編程速度會比別人更快。比方說增刪改查的功能，這些小工具可能配置好數據結構，而後界面大概定義好，就能夠生成一整套的代碼。因此我有不少閒暇的時間。個人領導可能以爲我比較輕鬆，因此他會安排更重要的事情讓我來作，我也就有機會去帶項目。

圖靈訪談：應該說您是代碼自動化的先驅了。

不敢說。

圖靈訪談：這是否是蠻早以前的事情了？

對。後來我就去本身負責一個項目。這個項目下面大概帶那麼3到5我的，主要負責鋼鐵網的ERP系統。那從這個開始，我就從技術走向管理了。

圖靈訪談：當時只有3到5我的要作一個ERP系統，工做量是至關大的。

是的，咱們吃了很多苦頭。

圖靈訪談：那您在剛剛開始作技術管理的時候，您以爲跟本身寫程序有什麼不同，有什麼困難嗎？

在剛開始作技術轉管理的時候呢，若是是作編程的話，咱們只要本身成功，而後去尋求團隊的幫助，就可以把事情作好。可是，作管理實際上是反過來的。首先讓團隊去成功，而後咱們去協調資源、提供資源、來幫助團隊去成功。這個理念，不少在作技術轉管理的過程當中就沒有意識到這一點。就像我剛開始作技術管理的時候，我本身仍是承擔了很是重的編碼任務。

圖靈訪談：一馬當先。

對，以至於個人團隊裏面忙得忙死、閒得閒死，那最終項目就失控了。後來我靜下來反思，我是以爲有兩點體會特別深。第一點，就是做爲技術管理者，天天上班你第一件事必定是保證團隊可以正常地開展工做。這是第一重要的，而後第二纔可以去作其餘的。若是你還在編碼。那你能夠去從事你本身的編碼工做。那還有一點體會呢，就是咱們在帶人的時候，要去接受「不完美」。由於作技術的都有這種感覺，我跟你講半個小時，可能我本身來寫10分鐘就搞定了。因此，接受「不完美」的這個心態，多是作技術轉管理的過程當中，你們要注意的一點。

圖靈訪談：那您以爲說管理一幫技術人員，是否是自己也應該具備至關的技術能力，才能鎮得住下屬？

若是在作技術管理的過程當中，懂技術，那他是有先天的優點。由於技術人員都比較迷信技術大牛，但這個並非必須的。

咱們也有不少所謂的外行管理內行的例子。世界上最有名的一個例子就是郭士納，IBM的。他之前是賣餅乾的，也是讓藍色巨人從新振做起來的人物。我我的的總結就是說：外行管理內行，更重要的就是咱們要首先要去理解軟件工業裏面的各個流程，也不能是太純粹的外行。就算是郭士納，他也是一馬當先會去了解前線的工做。跟這些員工去溝通啊，（瞭解）市場的、技術的、運營的，等等。作技術管理也是同樣，若是不是計算機出身，卻從事了技術管理，其實咱們是能夠從市場的角度、成本的角度，從其餘各個維度，去幫助咱們的技術團隊打造系統和產品，也可以作得很是好。

圖靈訪談：就是說咱們不靠技術也可以服衆。

是。

圖靈訪談：應該說，您是從很是基層作起來的，從三五人的小團隊的主管，而後作到技術總監，如今您作到了技術副總裁。那您這麼多年作下來，以爲作一個基層的領導，一箇中層領導，和您如今作高管，這裏面最大的差別在哪裏？

基層領導和高管，它們的差別多是在這種維度上。由於基層和中層的這些領導，他更強調的是理解戰略，理解領導的意圖，而後強有力地去執行。更高維度的一些技術管理工做者，副總裁或者是CTO，他要可以具有技術的前瞻性，可以看到3到5年的技術發展趨勢，而後幫助企業在技術上去佈局，取得商業上的成功。

圖靈訪談：那您本身在這個過程當中有沒有很是明顯地感到本身角色和職責的轉變，本身在這方面有沒有什麼體會？

角色……我以爲可能更可能是在企業的文化上或者說企業的組織結構上。不少企業的技術領袖，有的多是一級部門啊，有的多是隸屬於業務部門啊。我我的的感覺是比較幸運，不管是在一號店也好，或者如今的崗嶺集團（1藥網）也好，咱們的老闆（就是於剛、劉峻嶺），他們對技術特別地重視。因此咱們的技術團隊在公司這邊所承擔的責任也比較重大。咱們但願是用技術去引領業務，在市場上佔有一席之地。

圖靈訪談：那我們來講說您寫的這本《技術管理之巔》的書吧。這本書在技術圖書銷售市場上，應該說如今是很是出色的一本。那您最開始是怎麼想到要寫這本書的？

嗯，當時寫這本書的一個初衷，是想把這麼多年作技術管理的一些經驗和心得記錄下來，尤爲是我在一號店的時候，從那麼幾十我的的團隊，幫助咱們的CEO一塊兒把團隊建立到上千人左右的經歷。那這中間整個演變的過程，我以爲是很是有價值，也是有很強的參考性，可以讓咱們國內的這些互聯網企業作一個借鑑。

圖靈訪談：當一個小團隊很快擴展至幾百上千人的大企業時，管理上有什麼變化？

團隊在十幾我的或者一百人之內的時候，其實咱們更強調的是個體的能力。網絡系統啊、責任心啊。那當團隊大到幾百人，就是三五百人左右的時候，其實咱們更強調的是集體協做、團隊協做的效率。因此呢，咱們在這個階段會強調組織架構扁平化，開發過程的敏捷性，以快速響應業務的要求。在環節上，咱們更注重能力的成長，團隊組織成熟度的提高。

圖靈訪談：比較傳統的公司，好比說像IBM這樣傳統的公司，它可能組織上有不少層級。從最下面一直到董事會之間可能有10層，或者可能還會更多一點。相對而言，如今不少互聯網公司可能更習慣於組織扁平化，從基層到高管可能一共只有三五層。在這種狀況下，怎麼能保證員工有能夠成長的空間？一個基層員工，只要努力三四層就已經到董事會高層了，以後怎麼給員工提職呢？

咱們在一號店的時候也實施過。發展到三五百人的團隊時，咱們創建了一個體系叫做「員工職業發展體系」。這個體系分爲多個能力等級，從L1到最後的L12。剛到公司，員工就須要接受一個能力的評級。做爲技術人員的話，其實有兩種發展路線。一個是專業序列，就是作技術、架構師、測試，等等；那另一條路線就是管理。就是說，咱們一個是技術路線（專業路線），一個是管理路線。

員工向上每提高一級，都要知足不少很細的能力要求。好比說，若是你是一個Java工程師，從L2上升到L3，首先要對高併發的編程技術，對SQL語句的優化等方面達到必定的能力要求。那另外一方面，你要可以帶領一個小團隊，3到5人，作一箇中型的項目。若是這些都知足了，他就會上升到相應的級別。一級級地，就像升級打怪同樣，快速地成長。

圖靈訪談：您在書裏面也提到了不少企業的文化，講到不一樣企業文化之間的差別，講到阿里、華爲、小米還有像國外的Google這些。那您以爲，企業選擇一種文化，它背後有什麼依據嗎？

其實，企業文化的核心是價值觀的傳導。不少企業在一些新員工入職的時候，都會進行企業文化的培訓。培訓可能短的三五天，長的可能一兩個月。過程其實說白一點就是「洗腦」的過程，就是融入的過程。我以爲在國內互聯網企業裏面，作的最好的是阿里，阿里算其中一家。員工進入阿里的第一件事情，就是忘掉本身的名字，起個化名。因此是「洗腦」洗得最完全的一個方式，連名字都忘了。我我的是以爲，員工他要發展他的價值，那必定是要跟企業的價值觀很匹配很融合。那你在這樣的平臺上，纔可以有更好的發展，纔可以幫到企業。最終的雙贏其實才是最好的結果。

圖靈訪談：您也在好多家公司作過了，在跳槽的時候，有沒有以爲這些企業之間，價值觀有什麼差別？或者說您是否是以爲還須要適應一下？

我其實也沒有跳好多。好比說我到一號店的時候，一號店的這種高效的、扁平的氛圍，給我很是大的一個衝擊。我跟咱們老闆的稱呼就是直呼他的名字，就是剛、峻嶺這樣的稱呼，別人稱呼我也不會叫什麼黃總，都直接叫哲鏗。因此，在這樣的氛圍以內，你們能夠很是高效地協做在一塊兒。在早期，咱們的流程和制度規範尚未很健全的時候，咱們就是用這種高效的協做，能面對面交談毫不發郵件，可以語音就不要書面。秉承高效溝通，以目標爲導向的理念去作事情，反過來，流程之間的這種高效順暢，驅動公司快速地成長。

圖靈訪談：您在書裏面也提到了，硅谷的一些公司像Google，內部設有各類各樣的福利設施，好比遊樂和健身設施，員工甚至能夠在家工做。如今一些國內的初創企業也開始模仿硅谷模式，雖然尚未作很大，可是也有漂亮的辦公室、檯球桌和各類小零食。您以爲這種模式適不適合國內的企業？

其實媒體把谷歌的這種文化宣傳得有一些誇張了。咱們只看到了臺上的風光，沒有看到臺下的艱辛。我是這麼理解的，如今國內企業也在強調工程師文化的本質——就是解決問題，就是工匠精神，去解決工程的問題。那在過程當中，咱們會提供一些環境，去激發工程師的這種創造力。好比說像谷歌比較典型，寬鬆的環境，隨處都有咖啡、小吃，藝術化的辦公室裝潢。這些其實都是讓人放鬆，激發靈感的一些因素。因此呢，我以爲國內公司也不要盲目去模仿，要模仿到精髓。不要只看到臺上的風光，看不到臺下的辛酸。

圖靈訪談：您在書中專門用了一章來討論敏捷開發的問題。敏捷開發在最近是一個很是流行，也是很是熱的話題。不少團隊，無論大公司小公司，都在努力實施這個東西。那您以爲，若是團隊想真正實施這些方法，好比Scrum或者像看板這樣的敏捷開發方法，團隊自己應該有什麼樣的素質？

敏捷在國內，就像你講的，這兩年確實是很是的火爆。它的不少迭代的理念、精益的思惟，很是契合互聯網的快速發展以及產品要適應市場變化的要求。對於一個技術團隊來講，我以爲團隊首先要對敏捷的思想和理念，對這些base rule，有一個初步的認識。最好、最理想的是，團隊裏面有實施過敏捷開發經驗的人，作Scrum master可以帶領團隊。

其實，敏捷的實施確定都是要通過兩個過程的。第一個就是形似神不似，有形無神。首先咱們能夠模仿一些，好比說站會，提問題到後面每個迭代以後的總結。這其實就是把過程公開化、透明化，而後在整個的開發過程當中，去發現問題、去改進。因此敏捷實施的一個精髓就是，我我的以爲，若是團隊經歷了好比5個迭代、6個迭代以後，具有了必定的敏捷成熟度，能夠由原來的Scrum轉變爲看板這樣的模式。它對團隊的要求會更高一些，由於Scrum仍是有好比說兩週一個迭代的週期，中間還能緩一緩，可是看板就是任務驅動，更細膩化地去推進。因此，團隊的短板更容易暴露出來。

圖靈訪談：面對70後員工、80後員工或者90後，甚至00後立刻都要登上舞臺了，您以爲管理這些人的時候有什麼不同？

我自己也是一個70後，咱們的團隊裏面確實像你講的，就是分紅所謂的老中青。像不少70後，可能他已經作到總監或者高級程序員、架構師級，那這些人已經具有了很是強的自我驅動和專業能力。因此在這樣人羣中，你只要激發他的目標感，讓他挑戰更高的一個目標，在此過程當中給他資源，給他空間，讓他去施展。

對於80後，我指的是85年以後稍微年輕一些的，公司應該把這部分人看做中層骨幹。那對這些員工，可能他的目標感也好，自我驅動的這種能力也好可能要更多地去提高。只要他們很是明確地知道本身的目標，以及能獲取足夠的資源，那他應該是可以達成比較好的績效。

對於更年輕的，剛走上工做崗位的，剛畢業的90後、00後，事實上他們在互聯網裏面是所謂的「原住民」，尤爲是移動互聯網。不像我們還揹負着不少傳統的歷史包袱，他們壓根可能都不知道鼠標是什麼。這樣的一羣人，他們會有不少的創新思惟，在產品上、在創意上是中流砥柱。80後或者是70後會給他們一些大方向上的指點，不是那麼天馬行空，仍是要聚焦到對事業、對生意比較有幫助的這些創新點上。因此我以爲，老中青三代的這種結合，就像咱們剛纔聊到的，它必定可以激發整個團隊的創新力、生產力，最終可以在商業上實現一些突破。

圖靈訪談：好，很是感謝黃老師，很是感謝您今天的分享。

好，謝謝！

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