商業模式究竟是什麼？（轉載）

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吳伯凡·21世紀商業評論

 

 一個完整的商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，客戶價值是指你能爲客戶帶來什麼不可替代的價值，贏利模式 是指你如何從爲客戶創造價值的過程當中得到利潤，關鍵資源是指企業內部如何匯聚資源來爲客戶提供價值，關鍵流程則是指企業如何在內部以制度和文化確保客戶價 值的實現。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述瞭如何實現客戶價值和公司價值。

 

早在上個世紀50代就有人提出了「商業模式」的概念，但直到40年後（1990年代）才流行開來。全球化、信息技術的發展和產品生命週期縮短，使得 競爭格局發生了巨大的改變。許多天經地義的「作生意的方式」（「商業模式」最簡略的定義）明顯失效，按新的方式作生意的企業迅速地崛起。企業面臨着雙重的 風險：企業的行業內地位風險和行業自己的風險（某些行業被新出現的行業總體淘汰）。

 

在由行業地位風險和行業風險組成的座標系中，不一樣的企業能夠劃入四種類型：（見圖一）

1.行業地位和行業自己的風險都高的企業，如電信企業（既可能不敵行業內競爭對手而出局，也可能因爲產業融合而致使整個行業總體出局）。

2.行業地位風險低（新興企業的進入壁壘高）但行業風險高（整個行業都在萎縮），如造紙業。

3.行業地位相對穩定、行業風險也很低（行業不大可能消失）的企業，如製藥企業和農業企業。

4.行業地位變幻莫測但行業風險低（甚至可能強勁增加），如IT企業。

 

    除第三種企業外，其餘三類企業都面臨巨大風險，都必須常常考慮改變本身「作生意的方式」，不然生意就可能作不下去。由此能夠理解商業模式爲何成爲企業共同關注的話題，「如何實現商業模式創新」會成爲廣泛的焦慮。

 

    「商業模式」10多年來成爲熱門話題還有一個重要的緣由：互聯網產業的快速成長。互聯網用途之普遍性（彷佛能夠用來作任何事情，幾乎能夠挑戰任何既成的行業）以及突飛猛進的網絡技術吸引了衆多的創業者，也使傳統企業紛紛尋求業務轉型。

    儘管在「商機無限」下產生的「創意」並不能瓜熟蒂落地成長爲一門真正的生意，但不少企業想固然地覺得本身的創意就是一種商業模式。有關「商業模式」的產業泡沫和話語泡沫由此而來。

    曾任蘋果公司「軟件佈道師」的格威·卡瓦薩奇（Guy Kawasaki）提醒人們：能最終造成商業模式的創意和想法少之又少。爲了幫助人們找到真正的商業模式，他提出了一個商業模式識別座標。這個座標以「對客戶的價值」爲橫軸，以「你提供獨一無二的產品或服務的能力」爲縱軸，由此出現了四個象限：

第1象限：不但你的東西對用戶很是有用，並且只有你知道該怎麼作。

第2象限：沒有人以爲你的東西有用，但只有你在這麼作；處於這個象限的企業，能夠稱爲「冤大頭型企業」。

第3象限：不但沒有人以爲你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你作同樣的東西。這樣的企業能夠稱爲「湊趣型企業」。

第4象限：你其實沒什麼獨到的能力，但你作的東西有必定的用處；這樣的企業只能是慘淡經營的平庸型企業。

 

     只有處於第1象限的企業，纔可能成爲擁有本身的商業模式的企業。使人遺憾的是，處於這個象限的企業至關少。大量聲稱本身有商業模式的企業均可納入第二、三、4象限。

卡瓦薩奇的這個識別座標對於咱們判斷一項設想中的生意是否有價值頗有用處。不過，這個座標缺失一個維度，並且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能爲客戶創造獨特價值，但若是沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能由於持續虧損而難覺得繼。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業模式創新白皮書》把這三個要素歸納爲：

「客戶價值主張」，指在一個既訂價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所須要完成的任務。

「資源和生產過程」，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。

「盈利公式」，即企業用覺得股東實現經濟價值的過程。

 

    長期從事商業模式研究和諮詢的埃森哲公司認爲，成功的商業模式具備三個特徵：

第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值多是新的思想；而更多的時候，它每每是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼能夠向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的價格得到一樣的利益，或者用一樣的價格得到更多的利益。

 

第二，商業模式是難以模仿的。企業經過確立本身的不同凡響，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提升行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵 犯。好比，直銷模式（僅憑「直銷」一點，還不能稱其爲一個商業模式），人人都知道其如何運做，也都知道戴爾公司是直銷的標杆，但很難複製戴爾的模式，緣由 在於「直銷」的背後，是一整套完整的、極難複製的資源和生產流程。

 

第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要作到量入爲出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地作到，卻並不容易。現實當中的不少 企業，無論是傳統企業仍是新型企業，對於本身的錢從何處賺來，爲何客戶看中本身企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能爲企業帶來利潤、反而在侵蝕 企業的收入等關鍵問題，都不甚瞭解。

看得出來，埃森哲提出的三個特徵與SAP提出的三個要素是相互印證的。下面，咱們逐一解析一下商業模式的這三個維度。

 

我到底能爲客戶提供什麼？

 

   全部得以運行的生意都有本身的商業模式，哪怕是一個街頭小店。當你創建這樣一個小店時，你首先要回答的問題是：顧客爲何恰恰進個人而不是別人的店。若是 街上只有你這一家店（這種狀況幾乎不可能），問題的答案就很簡單；若是街上已經有了不少店（實際的狀況經常是這樣），這個問題的答案就不那麼簡單了。

 

   「提供不同凡響的產品或服務」固然是一種答案，但這個答案經常不那麼管用，由於在技術更新呈加速度發展的時候，產品和服務貨品化和同質化的速度愈來愈快。 以產品袖珍化爲核心能力的索尼生產出了隨身聽，但在MP3技術出現以後，蘋果公司生產的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。

 

    但這遠不是故事的結尾，由於許多公司也能生產功能和樣式差很少價格又低不少的產品。你有什麼理由讓人恰恰買你而不是別人的產品？你必須向顧客提供同類產品 難以模仿的價值，增長顧客的切換成本，讓顧客對你的產品造成「成癮性依賴」。遺憾的是，經過法律保護、技術和設計能力設置的模仿障礙在今天變得愈來愈脆 弱。

   因而就有了商業模式的創新。衆多在產品上具備創新能力的小公司發誓要革iPod的命，但它們很快就發現iPod早已不是一種產品，而是一種商業模式。 iPod的背後，是蘋果創建的網上音像商店iTunes，購買一個iPod，等於買下一家其大無比的音像商店（如今從iTunes購買下載的數字音樂和電 影的數量已經超出亞馬遜書店）。iPod有點相似於洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈（只不過iPod並不是免費的油燈，並且比同類的油燈貴得多）， 有了這盞「油燈」，你就會從iTunes那裏不停地購買「油」（數字音像）。由於喬布斯深知，顧客購買播放器的真正目的是聽音樂和看電影，而其餘的公司以 爲顧客購買的是播放器自己。一種購買行爲的背後，隱藏着另外一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背後還潛藏着一種或多種更隱祕的需求。平庸的企業每每只能 看到顯而易見的需求，而且把所有精力用來知足這種淺層的需求，而卓越的企業之因此卓越，就在於它們具備對客戶需求的還原能力，咱們能夠稱之爲「需求考古 學」。「考古學」的特色是：找到埋藏着文物的地方，並將它發掘出來，並經過一件文物還原一個時代。

 

   瑞典利樂公司也是這樣一家懂得「需求考古學」的公司。表面上看，它是一家充當配角的企業——爲食品飲料企業提供生產和包裝設備，由於最終消費者要的是食 品，而不是食品包裝。然而，經過獨特的商業模式，利樂在液態食品產業鏈中的角色，至關於英特爾、微軟在PC產業的角色，只不過其「鏈主」的角色更加隱蔽。 其獨特的商業模式，始於它對於客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶價值主張。它之因此提出「不只僅作包裝」（More Than Package）的經營宗旨，就在於它能從一片樹葉中「考證」出一片森林，從購買包材的需求順藤摸瓜，找到了需求的「原型」和「母體」。利樂在中國的擴張 （這裏暫且不論它是否有壟斷的嫌疑，事實上，一種商業模式越是成功，就越具備排它性，從而趨近於壟斷）在很大程度上源於它的獨特的客戶價值主張。當利樂決 定在中國大舉擴張時，乳業仍是一個新興市場，與成熟市場相比，新興市場上的乳品企業基本上都是初創企業，而初創企業都有不一樣於成熟企業的獨特需求：對包材 的需求背後，是對於資金、技術和工藝的強烈渴求。它們須要貸款，但沒有銀行願意向它們貸款。因而，在這些企業面前，利樂不動聲色地成爲了一家「銀行」，以 一種獨特的方式向企業放貸，並獲取豐厚的回報。乳品企業向它購買生產設備時，只需交付20%的貨款，其他的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的 「利息」，是之後若干年只向利樂購買包材的承諾。除資金以外，乳品企業更渴望生產技術、工藝以及市場營銷指導，利樂這個時候充當的角色，實際上是一家提供從 生產到營銷系統解決方案和實施的行業諮詢公司和培訓公司。經過這種方式，利樂把本身的商業基因植入到本身的客戶，造成一種隱祕而牢固的鎖定效應。當像伊利 和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候，它就爲本身的產品（包材）培植了一個超速成長且同行企業難以進入的市場。而這一切都始於它不同凡響、看 起來有點「多管閒事」的客戶價值主張。

 

    美國基本健康（Cardinal Health）公司(咱們曾對其成長方式進行了較爲詳細的案例分析，見本刊2006年1月號)之因此身處低成長行業（醫藥和醫療行業批發）卻以使人驚歎的 速度成長，緣由在於它創建了與同行企業（靠賺取批零差價獲利）大異其趣的商業模式。別的企業只是給醫院送貨，而這家企業發掘出醫院在產品以外更隱祕但更迫 切的需求，「在顯而易見的需求以外尋找需求」（beyond the visible demand），從給醫院送貨轉向「成爲醫院的醫院」，並所以從在醫藥企業與醫院之間的搬運工的角色變成整個產業鏈的鏈主。這一切，一樣始於這家公司對客 戶需求超強的還原能力。這種被充分還原的需求，就是「客戶價值主張」。沒有它，任何商業模式都沒法成立。

 

「我憑什麼來實現客戶價值」？

 

    不同凡響的客戶價值主張當然重要，但它僅僅是商業模式的一個維度。世紀之交的網絡泡沫之因此驟然破滅，很大緣由在於不少網絡創業公司提出的商業模式實際上 只有一個維度。.com以後的風險投資商面對一個聲稱本身擁有一個誰也沒想到的創意的創業者，每每會反駁說：「你所說的獨一無二意味着兩種可能，要麼你的 所謂無人想到的產品或服務根本就沒有市場，要麼你還不會使用Google。」

 

    從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶價值主張，纔可能去謀求實現這種價值主張的資源和能力。但面對具體的商業實踐，咱們極可能陷入先有雞仍是先有蛋的怪論。 實際的狀況多是，朦朧的客戶價值主張與尚在雛形中的資源和能力相互激發和催生，直到有一天兩者忽然明確起來。清清楚楚的創意每每是無視自身資源與能力的 構想，它可能確實包含着商機，但也極可能是別人（具備與之相匹配的資源和能力的人）的商機。商業模式一般分爲深思熟慮型和應急型兩種，但實際起做用的商業 模式每每都是兩者的混合，是在不斷的應急之中和以後深思熟慮的產物。

 

    不少人都知道，美國電影院線的主要盈利來源（而非收入來源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐）。人們到電影院來的真正目 的不是看電影，而是在閒暇時間最大限度地放鬆身心。電影觀衆的這種需求並非一會兒就能發現的，而是從觀衆看電影時攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完 飯再來看電影等現象中逐漸被識別的。發現這樣的需求後，經營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本（以觀衆願意接受的價格來衡量）提供這樣的產品和服 務？答案很是明確而使人樂觀：接觸客戶的成本幾乎爲零，並且產品和服務的渠道具備排它性。客戶不可能中途出去吃飯或購買零食，觀衆愛在這個時候吃冰淇淋和 爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就很差吃的爆米花不大可能從外面攜帶進來。若是提供這類的產品，就意味着影院擁有了一個別的產品不可能進入的銷售渠 道，而渠道的排它性意味着這些產品能夠以至關高的價格出售，從而得到至關可觀的利潤。各影院之間能夠就電影的票價展開競爭，競爭的加重意味着票價出現貨品 化趨勢（以略高於甚至低於成本價出售），但銷售冰淇淋和爆米花的產品渠道的排它性（別的影院不可能到這裏來賣這些產品）能夠有效屏蔽貨品化。

 

    從這個簡單的例子咱們能夠看出，客戶價值主張若是沒有相應的資源（客戶資源、產品渠道）和能力做爲支撐，就難以造成商業模式，尤爲是難以實現可持續、可盈利的收入流。

 

    戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不肯意購買高價格、無個性化配置的「正牌電腦」的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM 和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業務構架和流程決定了它們沒法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的 虛擬經營整合能力（無償利用客戶和供應商的資源來下降成本的能力）是結構性和總體性的，傳統的電腦廠商的組織構架與流程與之沒法兼容和吸取，就像食草動物 沒法消化和吸取肉食的養分同樣。在這一點上，戴爾的競爭對手與利樂的競爭對手對利樂有一樣的「不滿」：你明明知道它是可怕的競爭對手，要想生存和發展你必 須一方面模仿它，一方面打擊它，但問題是你不知道究竟要模仿和打擊它哪裏。

 

  商業模式的「三」、「五」、「九」

 

  瞭解了商業模式的三個維度，如今咱們能夠對商業模式有一個相對明確的界定了。

 

   商業模式的定義有不少，但目前最爲管理學界接受的是Osterwalder, Pigneur 和 Tucci 在2005年發表的《釐清商業模式：這個概念的起源、現狀和將來》（Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept）一文中提出的定義：「商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能爲客戶提 供的價值以及公司的內部結構、合做夥伴網絡和關係資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值併產生可持續、可盈利性收入的要素。」

這個定義明確了商業模式的五個特徵：1.它包含諸多要素及其關係；2.它是一個特定公司的商業邏輯；3.它是對客戶價值的描述；4.它是對公司的構架和它的合做夥伴網絡和關係資本的描述；5.它產生盈利性和可持續性的收入流。

   商業模式展示的一個公司賴以創造和出售價值的關係和要素能夠細分爲9個要素。

衡量一個企業商業模式是否合格，咱們就能夠用這9個要素去衡量。