十年軟件架構的從零開始搭建輕量級研發團隊

2015 年，我加入特贊，帶領了一支 5 人的研發團隊。那時公司還在天使輪，團隊最大的目標是能讓產品上線，並證實咱們的商業模式是可行的。三個月後，咱們實現了這個目標，看到公司第一筆訂單產生。隨後咱們拿到了 A 輪融資，開啓了公司新的征程。在接下來的兩年中，咱們不斷開發新的產品功能，不斷優化現有產品特性，但彷佛老是很難感覺到研發和業務之間發生的直接影響。

不久前咱們拿到了 B 輪融資，今年是公司的重要轉折點，也是公司業務和規模同步增加的重要時期。我認爲有必要將團隊中一些有價值而有意義的工做作一些總結，但願能給業界朋友們一些幫助，或者給你們帶來一種新的思考。

我將從組織架構、研發流程、績效考覈、團隊文化這幾個方面，與你們探討如何打造一支高效的研發團隊。首先從搭建團隊組織架構開始，咱們如今就一塊兒出發吧。

矩陣式組織架構

若是研發團隊規模大於 10 人，而且但願團隊以最高效的方式實現項目交付，不妨採用如下「矩陣式」組織架構（如圖 1 所示）。該架構能讓團隊更加專一，並且整個架構的擴展性也很是強。

十年軟件架構的從零開始搭建輕量級研發團隊

咱們將橫向的「職能團隊」比喻爲「虛線團隊」，將縱向的「項目團隊」比喻爲「實線團隊」。以實線項目團隊爲主，以虛線職能團隊爲輔。橫縱交錯，造成一個優雅的矩陣，橫向可擴展，縱向可延伸。

橫向的職能團隊

根據團隊成員專業技能的不一樣，可劃分爲多個職能團隊，也稱爲「小分隊」，例如：前端小分隊、後端小分隊、測試小分隊、運維小分隊等。固然，可根據咱們所面臨的實際環境，靈活劃分出合理的職能團隊。

須要注意的是，每一個職能團隊必須有一名負責人，也就是說，不要讓同一人擔任多個小分隊的隊長。由於劃分職能團隊的目的就是爲了將專業技能聚焦，隊長的職責之一就是幫助隊員們在專業技能上獲得成長，爲職能團隊賦能。

除了前端、後端、測試、運維這類職能團隊之外，也能夠搭建更有意思的職能團隊，好比：技術委員會。

咱們須要讓團隊們都知道的是，可以加入技術委員會的人，都是團隊中技術水平最高的人，須要讓他們有一種至高無上的榮譽感。技術委員會的成員可能來自於前端、後端、測試、運維，但技術委員會的人數必定是很是精簡的。

技術委員會中有一名「技術主席」，也可稱爲「技術委員長」，他是整個技術委員會的權威，擁有最高的技術決策權，其餘成員統稱爲「技術委員」，他們都是「技術專家」，而技術主席是「首席技術專家」。

隨着團隊規模的擴展，若是團隊中其餘隊員但願申請加入技術委員會，此時必須獲得委員們的一致承認，主席擁有最終決策權。加入的過程可能須要筆試或面試，或者也能夠增長一些投票環節，咱們能夠把這個過程設計得更好玩一些。

除了技術委員會之外，還有產品委員會和設計委員會。產品委員會中的成員每每都是產品經理，固然也能夠歡迎具有產品思惟能力的工程師們加入，決定權仍是交給產品委員會主席來定奪。設計委員會中的成員通常都是設計師，一樣也包括對設計感興趣的夥伴們。

須要強調的是，委員會中的成員，務必確保少而精，並且加入的成員都要有本身的責任。

可見，職能團隊包括「小分隊」與「委員會」兩種形式，無論哪一種形式都有一名負責人，即隊長或主席，他們是本身所在職能團隊的核心，他們的首要職責是幫助成員們在專業性方面獲得提高，從而提升整個職能團隊的戰鬥力。

職能團隊負責人並不是空降或任命，而是由職能團隊成員們共同選舉。每隔半年，團隊全員可經過投票的形式，以匿名選舉出本身心中認爲最稱職的職能團隊負責人。也就是說，職能團隊負責人是有任職期的，且任職期爲半年，他們須要在這半年時間內努力改善本身所負責的職能團隊，並努力讓團隊能獲得成長，本身才能獲得進步。

如今，咱們可繪製一幅職能團隊組織架構圖（如圖 2 所示），咱們也能夠根據實際狀況進行合理設計。

十年軟件架構的從零開始搭建輕量級研發團隊

橫向關注人員成長，縱向關注項目落地，下面咱們就一塊兒來搭建縱向的項目團隊。

縱向的項目團隊

在縱向層面，咱們還須要搭建一些項目團隊，並確保這些項目團隊是能夠並行工做的，也就是說，他們的工做通常是彼此隔離，不會相互干擾。

在業務發展過程當中，不免存在一些實驗性工做，業務團隊但願研發團隊可以快速給出產品方案，並以最快的速度上線且投入市場，經過試錯來驗證業務的意義。研發團隊也但願快速響應業務的變化，以提升產品和技術的價值。所以，咱們須要搭建一個稱爲「功能團隊」的組織，該組織的成員將面向業務中實驗性的新功能進行快速開發，並確保這些功能能夠儘快上線，但質量上卻不能打折扣。

另外一方面，已經上線的產品功能還須要在業務上不斷磨合，經過不斷收集用戶反饋來持續迭代，才能打磨出一款優秀的產品。咱們須要在已有產品功能上進行調優，以不斷適應業務的需求。所以，咱們須要搭建一個稱爲「效率團隊」的組織，讓他們來跟蹤已經上線的產品功能，並經過數據和反饋來驅動產品不斷優化。

公司主營業務當然重要，對於創新性業務而言，將會爲公司帶來更多的商業機會。所以，咱們能夠須要搭建一個稱爲「創新團隊」的組織，它是咱們的「獨立團」，咱們須要爲這個團尋找一名稱職的團長。

此時，你將獲得一幅項目團隊組織架構圖（如圖 3 所示），每一個項目團隊都有其負責人，每一個項目團隊可根據實際狀況，劃分多個項目小組，確保你們都能並行工做。

十年軟件架構的從零開始搭建輕量級研發團隊

須要注意的是，因爲項目週期是變化且短暫的，所以每一個項目的負責人也是動態的，可能由項目團隊負責人來擔當，也多是由項目團隊負責人受權一名項目成員來擔當，但項目團隊負責人須要爲項目最後的結果負責。

若是說功能團隊的職責是實現產品功能的從 0 到 1，那麼效率團隊的工做就是完成產品從 1 到 100（如圖 4 所示）。

十年軟件架構的從零開始搭建輕量級研發團隊

咱們可將實驗性的功能交給功能團隊來研發，將優化性的工做交給效率團隊來跟蹤。

隊員的選拔也十分重要。功能團隊的隊員對技術實現能力要求較高，尤爲在作新功能的時候，須要考慮對整個系統架構的影響，不只須要有較高的效率，同時還需確保較高的質量。效率團隊的隊員對業務理解能力要求較高，當他們對現有功能進行優化時，須要經過業務反饋和數據表現作出正確的判斷，指導本身的下一步工做。

當功能團隊所負責的項目上線後，他們會將該項目交接給效率團隊，隨後效率團隊將對功能團隊的交接狀況給出評價，評價結果將影響功能團隊的績效考覈成績。關於績效考覈問題，我將在「績效考覈篇」中進一步與你們探討。

咱們認爲員工不該該存在「雙線彙報」關係，這樣只會讓組織架構變得更復雜。由於項目團隊纔有彙報，職能團隊沒有彙報，只有培養。項目團隊爲公司目標負責，職能團隊爲團隊成長負責。換言之，項目團隊幫助公司成長，員工可拿到項目獎金；職能團隊幫助員工成長，爲員工實現升職加薪。

寫在最後

對於一支研發團隊而言，須要擁有合理的組織架構、高效的研發流程、科學的績效考覈、良好的團隊文化。若是缺少這些方面的建設，研發管理工做將變得痛苦且低效。咱們應該作的是，從管理中追求效率，從效率中提高價值。

傑克·韋爾奇曾經說過：Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.（在你成爲領導者以前，成功的所有就是自我成長；當你成爲領導者之時，成功的所有就是幫助他人成長。）

如今我想說：當你在賽場上踢球時，你應該考慮作一名優秀的球員；當你成爲一名優秀的球員時，你應該考慮作一名優秀的教練。從技術到管理，正是球員轉變爲教練的過程，咱們不能中止前進的腳步。團隊的成功，纔是咱們的成功，咱們的職責是給團隊賦能。

與君共勉。

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