技術人如何經過了解業務，獲取晉升機會？

伐薪是阿里巴巴高級技術專家，14年初入阿里時，沒有過多地思考業務痛點和了解業務策略。後來，經歷過晉升，當晉升評委，主動學習業務，最後，完成了從技術專家向綜合性 TL 轉變。這一路下來，總結了很多經驗，今天，分享給大家。

最近剛過晉升季，自己也做爲評委參與了一些同窗的晉升，總體上以爲業務與技術連接比較好的同窗容易脫穎而出，另外也看到有些同窗在業務理解上存在一些問題，也促使我最近一直在回顧和反思最近幾年的經歷，發現仍是有不少能夠寫的，在此記錄下來，但願能給新同窗或者迷茫的同窗帶來少量啓發。

首先我說下本身的經歷，我在14年才加入阿里，之前也作的是2C的電商業務，如今想一想之前是真的不懂業務，也沒有業務意識，本身也不會去思考業務痛點和了解業務策略，幾乎歷來沒和業務方（運營）溝通業務，都是和產品溝通需求（後面會說需求和業務的差異）。

晉升成功以後，我就陷入了迷茫之中，若是我不接觸一線業務，是不可能有更大的成長和發展的，在和老闆屢次談話的過程當中，我逐步理清了我以後的方向，那就是作業務、技術兩手都要抓的人，補齊業務理解，帶動周圍的同事一塊兒加油。

爲了促進業務的理解，我主動要求加入幹部組織，瞭解更多技術 TL 的信息，主動閱讀各類業務方的週報，遇到不理解的策略，厚着臉皮去找非對口的運營去問，因爲沒有直接對接的業務，所以也沒有誰邀請我去作市場走訪，所以我更多的是去看別人的走訪記錄去理解商家遇到了什麼問題，目前市場的情況是怎麼樣的，主動思考業務問題，而且學習 odps 本身去分析數據，不少疑問用數據一查便知，主動去梳理 CBU 業務的產品樹和對接團隊，理清業務和產品脈絡，在這種狀況下，我對業務的理解逐步清晰起來。

此後各類主動或者被動的變化，負責的業務也愈來愈多，團隊最多達到18人，是一年前的9倍，一開始業務帶的不少以爲是一種榮耀，可是後來也慢慢發現，業務作的多，不如業務作的好，所以後面又和老闆作了一些調整，團隊負責的東西也愈來愈聚焦，目前主要負責 CBU 的營銷、導購、內容以及工程技術，是 CBU 源頭廠貨戰略的一線參與者，也是大促的前端對口 team 和主要搭投產品 owner，同時技術上也有很多抓手。自此，我的算是完成了從技術專家向綜合性 TL 轉變，接下來主要對本身在技術理解和判斷上作一些回顧和總結，但願能給有同類問題的人一些小小的幫助。

業務先贏是技術第一要務

首先對於業務先贏這一點，我相信你們是沒有爭議的，一個公司是由於先有業務模式，纔去招兵買馬，組建研發團隊的，皮之不存毛將焉附，業務好壞決定了公司的營收和前途，也決定了研發的效益和去留，所以技術人員首要任務是先把業務支持好，在這個前提下，再來說技術沉澱和技術紅利，支持業務又分這麼幾種層次，按對業務的影響程度排序，我整理了一個圖：

這個圖主要把研發過程對業務的影響分爲了6類：

1.按時交付，質量通常，大概就是對外包的要求；

2.技術增值，可以很快並且很爽地完成交付，這種狀況下須要磨刀或者升級研發工具，會存在研發效能提高的機會，事實上研發大部分的技術沉澱也會在此，就是升級本身的研發流程和工具，提高本身的交付效率和研發體驗。咱們聽過業務方對咱們最多的訴求就是但願快速上線，所以研發效能是技術的生命線。

固然研發效能提高也沒那麼容易，並且很難量化，由於即便是同一我的，不一樣時間面對的事情也是不同的，而同一個事情，在不一樣階段的策略和細節也不同，所以即便你作了一些研發效能提高的事情，也很難說到底對交付效率提高了多少，不少狀況下會是研發本身以爲爽了，固然研發本身爽這也很重要，所以對於這類研發效能類工具，研發滿意度和用戶數是比較重要的評價指標；其餘類型的，儘可能找定量結果，一般是一些可模式化的工做，好比還原一個視覺稿的速度，客戶端發版的速度，編寫一個 http 接口的速度，上線一個應用的速度。

3.技術增值，除了按時完成交付以外，還能把產出質量作得很好，好比端的體驗（流暢度、性能）、穩定性、接口的速度與數據實時性，安全性等，按理說這些是基本的要求，爲什麼要成爲技術的增值價值呢？

由於從軟件工程的角度來說，軟件質量是必定有問題的，並且與項目複雜度和週期成正比，並且業界也沒有標準，說什麼規模、特質的業務應該達到什麼樣的體驗，所以這裏更多要依賴於技術人員的工匠精神與技術挖掘能力，並且軟件質量看起來對業務沒有直接驅動做用，可是在競爭對手足夠多並且用戶更換成本又低的狀況下，軟件質量的好壞對用戶留存有必定的影響。這是定性，固然大部分研發的困境也就在此，就是如何量化體驗提高對用戶轉換和留存的價值？

若是沒法量化，那麼在軟件體驗上應該投入多少呢？ROI 如何衡量呢？固然有一點能夠確定的是，你的質量要作到必定範圍的領先，超過同類產品，那麼你的增值價值就更能體現，對於技術自己就是業務的公司如雲計算公司，技術產品自己的質量對業務的價值則很是明顯了。

4.仍然是技術增值，可是這裏的技術具備鮮明的業務場景特點，好比 SEO 技術、B 類的大額支付、A 站的彈幕技術、廣告的創意技術、店鋪裝修技術，這裏全部的技術沉澱都是圍繞業務來的，所以我把它畫在中間，屬於又有技術沉澱，又能帶來業務結果的技術。

5.業務增值，就是作了一些業務方原覺得技術不能幹、幹很差的那些可以直接促進業務發展的事情，這就是所謂的技術驅動業務。固然這裏的抓手仍是技術，可是，與前面說的區別是，這裏的出發點或者說結果，是直接能對業務產生有利增加的，前面不少事情提高的都是一些技術指標，好比交付週期、crash 率、頁面或接口性能等等。

技術驅動業務也是大部分工程開發最困惑的一點，也是對業務型開發影響最大的點，在前面的階段，研發作的事情都是解決技術的事情，這個階段，你須要去發掘業務痛點或機會，而後用技術力量去改善，固然這裏的技術力量能夠是有很大厚度的。好比算法與機器學習，也能夠是不須要技術厚度，可是須要產品設計和連接的，也能夠是老技術，也能夠是新技術。總的來講，它更看重業務價值，而不是技術厚度，哪怕是簡單的技術解決了業務問題，也是值得喝彩，這就是我常常說的，站在業務視角，技術價值可以被放大。

6.直接參與業務決策的階段，在雲計算公司、技術產品型公司或者業務模式簡單的公司，技術參與決策的機會更大，部分高管自己也會是技術出身，也多是技術高管直接擔任業務負責人，在腰部，也會有一些技術主管直接帶運營和產品。

可是大部分狀況並非這樣，尤爲是商業模式複雜，生態複雜的公司，產品、運營和技術，三位一體，角色分明，即便技術能夠在一些產品和業務上提供建議或者分析依據，但一般不會成爲業務的主要決策力量，是由於總體上，技術對商業的理解比較碎片，或者僅僅是想法而已。

運營一般在某一行業深耕許久，接觸到的狀況，實踐過的東西非外行可以快速追趕，固然業務和技術對行業、對市場大局的洞察，以及作事情須要的優秀特質，這一點，並不存在很大的壁壘。

我的認爲，技術是否要作到這一階段，取決於我的的職業發展規劃，屬於作了須要獎勵但沒必要做爲基本要求，須要要求的是，對業務的理解儘可能與業務高度接軌，對業務要有本身的洞察，清楚業務的痛點和難度，理解背後戰略意義，作到這一點，能夠作到上一個階段說的不少事情，就是可以作更多技術驅動業務的事情，由於你對業務的理解有了，才知道業務更須要什麼，也會有使命感去推動這些事情。

上述幾個階段，層層遞進，對業務的影響不斷提高，無論是間接仍是直接地作效能、體驗、質量、穩定，仍是作直接促進業務增值的事情，最終都是要促進業務發展的，只是方式不同，影響程度不同，做爲技術的職責，就是要想辦法讓業務可以更好，能讓技術的價值有更大的體現。

那麼不理解業務是否是就沒法作驅動業務的事情，或者說就不作那些驅動業務或者參與業務決策的事情，只作那些技術的基本要素的事情——質量、穩定、體驗、性能，就好了？事實上也是能夠的，我看到不少優秀的同窗發展得不錯，他們也沒怎麼去看業務的事情，也有一些人對業務理解並非那麼好，可是能抓住一些小點，作了一些改善局部業務的事情，也取得了很好的結果。

這是由於咱們講究的是多元化人才，人是阿里的最大財富，每一個人的特質不同，有的人善於鑽研技術，有的人善於作串聯協調，有的人具備產品 sense，他們都是咱們須要的人才，業務理解和業務結果不是惟一衡量研發或人才的指標。

可是有一點能夠確定的是，理解業務有助於你作技術決策去驅動業務，有助於你對資源的優先級作判斷，並且還有助於提高你的研發效能，是否是聽錯了，理解業務有助於提高研發效能？咱們通常講研發效能都是依賴一些技術或工具手段來改善的，理解業務怎麼能促進研發效能，大部分持這一觀點的人，都忽視了人的精神因素，一個對業務理解的人，一個承認業務的人，他作事情的時候會有很大的使命感，業務有必定成績會有很大成就感，這都能讓他又好又快完成任務的交付，所以也是研發效能的提高，這就是咱們的老闆常常和咱們講業務策略，或者搞業務動員大會的緣由；反之一個對業務背後的 why 不理解，沒有使命感的人，如何要求他作出高質高效的交付呢？更不用說增值價值了。

如何理解業務

不少人認爲理解需求就是理解業務了，需求實際上是業務通過產品消化後的產物，可能已經通過演繹，或者是其中某個拆解環節，所以需求並非業務自己。固然瞭解的需求越多，可讓你更清楚業務的全貌。

那麼什麼是業務呢？業界對"業務"有多種定義，可是其主要思想基本不變，業務就是一系列人經過一系列活動完成某一任務的過程，所以，業務可大可小，能夠無限拆分，對 CBU 的批發業務來講，就是次終端用戶經過1688批發商品並轉賣給下游的行爲，而 CBU 自己又分了不少子業務，如誠信通，是百萬商家經過付費方式獲取增值服務的業務。數字營銷，則是讓賣家經過採買流量促進轉化的過程，而數字營銷中的 CPS 業務，又是讓商家爲商品設置佣金，渠道推廣商品促進成交而得到該佣金的業務，誠信通、實力商家和數字營銷，又能夠歸結爲 CBU 的商業化業務。

廣義上來講，研發過程也能夠是業務，好比對於 aone 來說，產品在 aone 提需求，開發在上面創建項目、迭代，測試提交 bug，最終需求發佈的過程也是業務，固然在本文中，咱們講的業務主要是商業業務，就是與該 BU 商業模式直接關聯的業務或其組成部分。

聽說老逍（阿里集團 CEO）對來給本身彙報新業務的同窗都會提出3個問題：第一，這個業務的用戶是誰？第二，這個業務解決了什麼痛點？第三，這個業務爲何是你作？所以不管是從業務的定義仍是從老逍的話裏面來看，要理解業務，先要理解業務中的人，也就是角色，他們在幹什麼，爲什麼而來，到何處去，得到何種收益，這是最起碼的。好比線上打車這個業務，參與的角色有司機（社會車輛與營運車輛、乘客和平臺），那麼司機爲何來呢？由於能夠充分利用閒置時間去賺錢，也能夠接到更多的單子，乘客爲何用線上打車而不是直接在路邊打車？由於路邊打車難，線上的話能夠充分調動附近的車輛，還能夠提早打，能夠看到線上打車最大化地提高了社會效率，解決了一個社會痛點。

再瞭解這裏面的商業模式——流量如何來的？內容如何來的？生態狀況怎麼樣？如何商業化的？再走到宏觀上去，看看行業狀況怎麼樣，競爭對手怎麼樣，最後回到產品和技術，這個業務什麼產品在承載，主要對技術的依賴和訴求又是什麼。前面摸到一些信息以後，接下來最好還可以有一些洞察和思考，好比你爲何要作這個業務，如今業務發展遇到了什麼瓶頸？打算如何破局？基本上把這些摸清楚了，你對這個業務就有個比較清楚的脈絡了，也能和業務方作對話了。

可是要達到這種程度是須要下苦功夫的，有些業務比較簡單，好比打車，很容易明白業務框架，可是要了解細節不容易，好比你知道出租車與出租車公司的關係和利益是怎樣的嗎？若是不理解，怎麼去顛覆它？對於零售、貿易、製造、跨境、金融等更復雜的業務，就更難了解流程和細節了，須要用各類渠道去補齊信息，好比閱讀行業書籍、實地走訪、與用戶溝通、分析數據等方式，這裏我列舉了一些方法，分別從易到難，最簡單的是唾手可得的東西，好比資料和書籍，其次是學會分析行業或者公司內數據，最後是用戶調研和實地走訪，併產生本身的洞察。

先說資料的閱讀，好比我爲了瞭解批發市場，探索批發市場的歸途，看了一些政府的報告，也看了一些行業的調研：

爲了瞭解商品流通渠道，查了不少與經銷商有關的資料，併產生了一些洞察，輸出了文章《從串貨談線下渠道與B2B》，思考將來商品流通方式，探古索今，還閱讀了一些研究中國古代貿易的書：

除了書籍之外，公司內還有比較好的渠道，就是調研團隊的報告，裏面的數據和信息，都是他們親身調研獲得的結果，我本身也偶爾會去調研業務，公司裏還有不少運營，樂於分享業務策略，也能夠多和他們交流，這裏推薦一下since 1979 放翁對業務思考的錄音，曾經在飛機上把這些都聽完了，瞭解到不少想了解可是還沒來得及或者沒辦法去了解的東西。

分析行業數據或者業務自己數據也是理解業務的一種重要手段，業界不少公司專門作行業數據分析的，好比易觀千帆、questmobile、託比網，常常會出一些行業報告可讓你瞭解市場，對於內部的業務數據，有一些現成的報表，好比 fbi、camp 等，可是要想查出本身想要的數據，仍是建議自學 sql 去 odps 查詢，由於有些你想看的報表是沒有的，有些報表的分析維度也不是你想要的，之前運營和 pd 都依賴 DA 和 BI 分析數據，製做報表，可是最近幾年，你們都在學習 sql，這是自上而下的要求，我我的也認爲基本的數據分析最好本身搞。

目前團隊的同窗基本人人會數據分析，前一陣子還搞了一個專門襲擊，在週會的前一天，給了一個命題：分析1688的買家身份佔比和 GMV 貢獻，按時作出來的同窗仍是很多，即便沒作出來的後面也逐漸學會了去作，有的同窗會分析，但不會作報表，恰好週會上一交流，就全會了。

學會數據就打開了一扇新的窗戶，不少問題你均可以在這裏找到答案，好比爲何跨境業務之前只是1688的一個垂直場景，後來爲啥可以與1688平行成爲 CBU 下的一個獨立業務，查詢數據可見端倪。由於跨境買家佔比雖少，但交易貢獻巨大，跨境業務的ROI 大，這是數據上的洞察，固然光靠這個是不夠的，若是你走訪了不少市場，瞭解了不少作跨境電商的賣家，就知道全國目前都沒有專門作跨境商品的批發市場，很是零散，而1688這種線上批發市場就成爲了跨境商品最集中的地方，不少作 AE、作 ebay，甚至 lazada 的商家，都會從1688進貨，東南亞一些本地零售商和代購商，也會從1688進貨，轉運到當地。

因此說，要對業務有深刻的瞭解，除了數據洞察之外，還要多和商家當面交流，多去實地走訪，在過去的一年，團隊作了不少次走訪，整理了完整的走訪最佳實踐和走訪報告集。從北方的煙臺、白溝到南方的深圳、廣州，從西部的重慶、成都，到東部的義烏、溫州，從一批市場，到銷地市場，從源頭工廠到組貨商，都有咱們出沒的身影，這裏按時間從近到遠列舉一些例子：

• 霸天，5月份的《織裏直播商家走訪》，還引發了 BU 外的一些運營關注並前來諮詢。
• 夕山，去年10月份《虎門互利共享工廠走訪》，第一次近距離看見製造業竟然和自助火鍋同樣變成共享。
• 陌笛，去年7月份，調研廣州批發市場《對支付寶小程序的見解》。

走訪工廠，瞭解服裝製造流程

走訪有時能拿到一些市場上的最新信息，好比店主的進貨模式是否有變化。在2017年我去溫州線下調研的時候，發現了一些服裝店主藉助2B的買手 APP 拼團，這是我首次發現 toB 的拼團場景。另外，我後面負責廣告的 CPS 業務，所以也促使我後來遊說1688一些產品和運營搞 B 類拼團，輸出了文章《對2B拼團的設想》，後面1688也確實在策劃相關能力，我也參與到早起的方案評審當中，並提出了一些看法，固然後面拼團的業務最終仍是沒有和個人預期一致。

一開始是困惑和感性的，可是後面隨着對業務以及環境的理解，更加看到了拼團的本質，就是拼團僅僅是一種用戶增加的營銷方式而已，因爲阿里系在社交上缺少佈局，所以這個事情存在天花板，至於2B的拼團，是不是用戶痛點，可否規模化，可能都是須要打問號的。無論結果如何，總體上這個事情，仍是對個人業務視野提高有了很大的幫助，也提高了我在業務理解上的信心，我感受到本身有不少想法可以和運營 match，也愈來愈務實。

走訪發現一些中間商使用羣控手機在電商拉取商家 leads

迴歸到咱們技術自己，不可能總是出去走訪，而咱們大部分時間會與產品開發有關，所以在辦公室還能夠多體驗競爭對手的產品，瞭解 ISV 鋪貨和訂單迴流流程及其餘商家自運營產品，對於本身對接的產品，個人建議是要用本身的思路梳理出產品矩陣，我對團隊同窗的要求是，禁止直接引用業務或產品的圖來解釋業務，全部的業務策略和產品架構圖都要本身畫一遍，只有本身用心畫一遍，纔會真正理解產品組成，消化業務策略。

走訪四季青服裝批發市場

事實上，業務瞭解的渠道是說不完的，只要你有心，我相信能抓住任何一個機會，好比去小店買瓶水，去地攤買個髮夾，也能夠和老闆攀談，另外親朋好友之間總有作生意的，也能夠了解他們的一些作生意的方式，總之，要對世界的運轉以及本身接觸的業務保持好奇心。

我本身在業務理解上的收穫

對業務的理解日漸熟悉以後，那麼能帶來什麼收貨呢？我的以爲，若是是說但願技術理解業務以後能對業務產生影響，未免太過幼稚。理解業務更可能是理解了運營決策背後的緣由，理解了網站各個角色的訴求和痛點，理解了本身作的產品和項目對業務的價值和影響，讓本身更加有使命感，也能對項目分清輕重緩急，而且有機會產生驅動業務的技術產品。而業務決策一般鮮有從0到1的，大部分是具體的一些運營策略，須要你懂市場，懂賣家和買家，最重要的仍是要有執行力，要有聚攏資源的能力。

不要刻意追求理解業務以後能帶來什麼，我本身認爲這是研發的職責，一個不理解業務的研發，和流水線的工人是沒有很大的區別的。hr 之前跟咱們說過，技術人的三大支柱：業務理解、項目管理和專業技術，能夠看到業務理解也是很是重要的，而專業技術僅僅是其中一項，越到高年級，對業務的理解和影響佔比就越大。

儘管我目前離作業務決策還比較遠，也不該該是我要刻意去追求的事情，可是最近兩年，因爲對業務的理解有了質的變化，本身開始想着，假設我是業務老闆，可能會幹些什麼，可喜的是，在最近一兩年我思考的不少策略都可以和 CBU 的大戰略 match。

好比在2017年，我認爲產業帶和工廠應該是1688的 B 類特點所在，擁有大量的源頭好貨，全國各地的零售商和組貨商也會和產業帶的工廠和組貨商保持常買賣關係，所以在那個時候我就主動承接了產業帶和淘工廠的業務，並期待它能發揚光大。

2019年， CBU 提出了源頭廠貨的戰略，就是「圍繞「一線產地，一手價」爲核心，從內到外，提高供需兩端流通數字化效率」，而且要在全國一百多個產業帶造勢，搞「一城一節一名片」。在商品上，也在和工廠直接對接作聯營，拿到一手廠貨。而淘寶直播和聚划算，也在去年針對產業推出重要策略。

在2017年，我認爲 CBU 的 B 類特點應該是工業品，工業品背後鏈條能夠作的更加深刻，而工業品品牌站能夠和零售通的快消品品牌造成 B2B 的雙劍合璧，在2019年，工業品品牌站果真成爲了戰略級業務，屬於一體兩翼中的一翼，而在此以前，僅僅是一個垂直頻道而已。除了這些大的之外，因爲我本身對電商產品比較熟悉，各類雜七雜八的產品都深度使用，我也偶爾會給產品或運營提一些建議，完善產品矩陣和細節，這裏就不細說了。

結語

前面說了這麼多了，就用一些自問自答來做爲結語吧，這些思考不表明我在這塊作得很好，僅僅是我本身的思考角度和努力方向而已。

業務結果是不是評價研發績效的主要指標？

不必定，今年的晉升主題就是"非凡不止一面"，包括咱們的晉升體系，也支持對研發分類爲專業技術型和業務開發型人才，今年的晉升場合，我也看到了不少有技術深度和特點的同窗晉升成功，固然也看到了不少業務型人才，儘管技術深度相對不高，可是有較好的業務視角和協同推動能力，也有不錯的業務結果，也獲得了晉升，也看到了兩者結合很好的人才。所以，最重要是你是一個出衆的人，有想法，能搞事情，有技術或者業務結果的人。

從第一張圖也能夠看出來，儘管研發最終都是爲業務服務的，可是不一樣的事情對業務的影響有強弱之分，有主要和次要之分，咱們不該該簡單地以業務價值來衡量研發的績效。

可是有一點能夠確定的是，技術領域也要作出結果，結果也能說得清楚，技術領域的事情也有技術領域的衡量手段，儘管不能徹底量化，好比研發效率提高多少？可是基本能夠定性，定性上主要看兩個點，一是是否表明先進生產力的發展方向，二看是否表明廣大用戶的根本利益。定量上，能夠看落地場景數目、產品用戶、用戶滿意度等等，好比引入和推廣一門技術，能落地到多少場景，bug 數或者線上錯誤監控又能下降多少，或者用戶對此的歡迎程度和滿意程度。

所以技術人員不必定要去這麼深刻理解業務或者成果出在業務上，對技術很感興趣的同窗並且有抓手的同窗，就安心地去專研技術並取得結果就好，注意要取得結果，不能是說不清楚的東西；對於技術上沒有鮮明特點的同窗，或者有技術深度可是暫時想不到什麼技術挖掘點的同窗，不妨去多看看業務，尋找技術驅動業務的機會。

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