雜記幾則

1，漫步在互聯網創業園區，我以爲彷佛在動物園，旁邊都是抓耳撓腮的猴子，奇形怪狀，奇技淫巧，沒有任何價值，遲早都會死掉

2， 任何管理手段，規章制度，有三個原則

•  避免和人性作鬥爭
•  制度，管理，要避免陷入無窮無盡的博弈之中
•  要利用，善用人性

 3，我對2B的普惠金融是否是一個真命題有疑問

      從金融的角度來看，大額的沒有保障的企業投資絕對是高風險的；而從小企業主而言，違約的收益絕對是巨大的。對於金融企業而言，小而分散的2C投資是風險可控的高價值產品。因此，2B的普惠金融不是一個真命題。

     將來的微型，但有價值的中小企業應該如何獲取金融資源?

     我我的以爲應該經過的是供應鏈金融這條路，即這類小微企業，必須依附於某有關聯的大型產業鏈，由有業務相關性的產業鏈的巨頭爲其提供供應鏈金融產品。而不該該由金融企業直接提供。

    如今的狀況是，在製造行業，中國尚未市場龍頭企業存在。

    高鐵，大飛機，汽車，也許是但願所在，他們必須徹底市場化。

4，零售行業的惡

中國的傳統零售巨頭，直接吸納了中國離散的製造業消做坊，非但不能反哺，反而吸血。

互聯網新零售，同樣的。

他們都沒有介入行業自己，亦不可能對行業真正有提高。

因此，白色家電等龍頭企業，被他們使用各類市場營銷手段，唆使，玩弄，競爭，各個陷於筋疲力荊之地。

 

行業龍頭，是毫不能受制於人的。
白色家電各自拓展渠道，大概是後續作的改進吧，亦是但願所在
不幸的是，白色家電的春天已通過去了
 

4，互聯網市場上半場是2C的，已經結束了；下半場必然是2B的，尚未開始

    2B最大的如今是華爲，其次是阿里。這並不重要

    企業互聯網市場三個層次,IAAS,PAAS,SAAS，最大的市場實際上是SAAS，如今尚未巨頭出現，如今這兩個只是在一個小水坑裏的小魚，到了一個大水坑，他們能不能是最大的，我持開放態度。

    到一個大水坑，最重要的是基因。而不是如今的體積，鯉魚，草魚是沒前途的。

    中國的SAAS爲啥還沒作起來，是由於還沒找到2B類軟件的本質。任何一類事，第一個作好了，第二個相似的就抄襲的很快，這是中國市場的規律，中國的市場競爭是很是殘酷而快速的。

     固然，也有可能SAAS類市場，之後不僅是一個巨頭。由於企業們本質上就是理性人，自己就必定會避免單供應商。另一方面，2B的SAAS軟件，任何一個企業領域，太深刻；而又有太多的企業領域了——碎片化太嚴重。

4，SAAS巨頭，千萬不能上雲，千萬不能上雲，千萬不能上雲
上雲，就不能避免被渠道巨頭吸血，唆使，玩弄的命運
業務必須和技術分離
從而使本身立於不敗之地

5，企業軟件的核心要求是什麼，若是要排序，不一樣行業可能不一樣，但基本包含

核心的需求
可靠性
一致性
業務靈活性（ 可擴展性）

次要的需求
性能
高併發
海量數據

在互聯網圈，尤爲創業圈，對軟件架構的核心需求實際上是業務靈活性，可擴展性；在傳統行業，更可能是可靠性。金融行業在一致性頗高。大多數企業，都是多重要求都有。

這在架構上，不一樣風格不一樣架構；混合風格，混合架構，輕重比例而已。

so，咱們要提倡三離四化的架構設計原則

 

6，微觀治理，技術治理

幾乎全部的員工都忙到半死，都996
幾乎全部的部門人手都不夠，喊着要招人
可是從老闆的角度看來，這點業務，須要400個開發麼？
活着從技術的宏觀角度，咱們這100TPS，須要300個服務麼（每一個服務器分配0.3個）

簡直是笑話

老闆想盡辦法，弄不少不少管理培訓，告訴咱們千萬不要壓迫員工，996，要從管理上找效率
這根本沒有對症下藥

問題在技術層面，在微觀層面
舉個例子
要搞服務治理，有很簡單的方案，一兩週作完，開發人員商量商量，弄個docker，作了半年。
要搞監控方案，有簡單的技術方案，一兩週很輕鬆作完，開發人員搞了一大堆技術 pp，zipkin，分佈式，作了半年。
要搞安全治理，有很簡單的方案，幾個措施就差很少，列舉了幾百條，要搞半年

這樣的事情，每每半年都幹不完，最後也每每不了了之

一個朋友說
譬如蓋一個跨海大橋，咱們最缺的是設計師，是技術上面的治理
而不是缺包工頭的管理水平
是關愛性的包工頭好，仍是嚴格型的；用納米磚頭，仍是水泥磚頭

真正懂業務，懂技術，能設計的架構師，在SAAS行業，在互聯網行業，都是很是稀缺的

不過最關鍵的問題是，管理層興許就沒有認識到業務的高層技術設計——（每每被利誤解爲中間件）——的存在的必要性。

某種意義上，還處於原始/封建社會的建築水平