企業解決問題能力弱？目標管理水平決定一切，解決需深思熟慮!

優秀的企業，從不聽任自由，公司對團隊有指望、老闆對業績有要求、員工對目標有渴望，三者合一每每能推進一家企業快速發展。這其中，目標管理起了很大的做用。

一、什麼是目標管理

目標管理是美國著名管理學家德魯克的獨創，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出「目標管理與自我控制」的主張，隨後在《管理--任務、責任、實踐》一書中對此做了進一步闡述。德魯克認爲，並非有了工做纔有目標，而是相反，有了目標才能肯定每一個人的工做。因此「企業的使命和任務，必須轉化爲目標」，若是一個領域沒有目標，這個領域的工做必然被忽視。所以管理者應該經過目標對下級進行管理，當組織高層管理者肯定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各我的的分目標，管理者根據分目標的完成狀況對下級進行考覈、評價和獎懲。德魯克認爲，若是一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。若是沒有方向一致的分目標指示每一個人的工做，則企業的規模越大，人員越多，專業分工越細，發生衝突和浪費的可能性就越大。企業每一個管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每個目標，企業總目標纔有完成的但願，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考覈的主要依據。德魯克還認爲，目標管理的最大優勢在於它能令人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發人們發揮最大的能力把事情作好。

二、目標管理起步階段

任何企業初期，都是從混亂和聽任的狀態起步，上司給的安排都屬於目標管理，由於缺少行業經驗，公司運營只能摸石頭過河，常常調轉目標，大方向一直不清晰。在這種狀況下，團隊骨幹也很難給出細化的目標，骨幹沒法帶動團隊。小組之間被動協做，衝突源源不斷。這也致使工做混亂，對於團隊的總體影響仍是很是大的。

三、目標管理要從團隊骨幹抓起

當創始人明確了大方向以後，應該跟團隊骨幹深度溝通，把本身的規劃想法充分灌輸進入。而團隊骨幹應該針對大規劃，進行本身的工做拆解。團隊骨幹對工做方案要有具體安排，目標、過程結果，實時對工做進行調整。

例如渠道推廣等！

要有重點，微信公衆號、知乎、微博的等運營變成了階段重點，把好內容經過渠道傳播出去，同時快速擴展品牌影響力。而在這個具體領域，上司是沒有更多話語權的，更多的是須要骨幹，應該作的是協調和銜接，協調各組之間的目標統一性，銜接總體目標和小組目標之間的差距，讓團隊基於目標和里程碑聯動起來。可行的目標帶來可見的結果，可見的結果，有可見的獎勵體系，團隊才能進入良性循環。

四、目標管理的工具OmniPlan Pro 3 for Mac和方法

使用OmniPlan Pro 3 for Mac(項目流程管理工具)在加上具體方案就OK了。

首先要肯定整體目標，而後將任務分配個個小組。而後骨幹根據任務設計本身目標狀態和結果，執行成員須要本身按期符合目標狀態，讓目標進入下一個階段。骨幹需把工做中出現的任務問題都要記錄，並協調工做人員解決。這樣的好處可讓每一個組都能瞭解其餘人的目標完成進度和狀態，互相瞭解和互相激勵，固然，小組之間也能夠進行任務關聯。

總結

「沒有目標，是一切問題的根源」，沒有目標體如今2個方面：第一，不清楚工做目標。這種狀況下，員工會陷入一種「不知道爲何工做、什麼才叫合格」的狀態；第二，清楚目標可是不承諾工做目標。這種狀況下，員工會陷入「不重視目標完成度」的狀態，說白了，完成沒完成、業績好很差、表現優不優，差異不大。前面說了，不論是大目標仍是小目標，時間到了必須覆盤，這固然涉及獎懲。

在客觀的考覈、評價事後，對實現目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，固然比起懲罰，做爲管理者更要明白找到問題本質的重要性：爲何這一次目標沒有實現，是過程仍是方式，是主觀仍是客觀緣由……深究就是爲了企業長久、穩定的發展，總結利弊不該該流爲程序，而應該實實在在地變成進步的動力。

最後，德魯克認爲，目標管理是管理的第一要務，這是由於，不少時候，企業解決問題的能力、服務客戶的質量、穩定前進的速度，都取決於目標管理的水平。作好目標管理，則是用管理的力量，提高核心競爭力。

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