開源：從社區到商業化

    本文原做者是硅谷著名投資商A16Z的GP Peter Levine發表的關於開源軟件商業化之路觀察。週日晚上花了點時間翻譯，英文原文連接見文末。

    開源軟件運動創造了許多咱們當今最爲重要和最爲普遍使用的技術，包括操做系統，網頁瀏覽器，數據庫等。若是咱們的世界缺乏了開源軟件，或多或少會不那麼精彩。儘管開源已經帶來了驚人的技術創新，可是咱們一直沒有發現其巨大的商業價值，直到最近SaaS（軟件即服務）的興起，讓開源從技術創新走向了商業模式創新。因爲開源軟件是任何人均可以避免費使用，修改和發行的，所以開源技術企業與其餘類型的軟件公司相比，須要不一樣的商業模式和不一樣的市場投放。
    彼得·萊文（Peter Levine）做爲開發人員，企業家和投資者與開源軟件打交道已有30多年了。他最近發表了一個名爲「開源：從社區到商業化」的演講，該演講借鑑了他本身的經驗以及對數十位開源專家的採訪。本文是該演示文稿的PPT和視頻，其中Peter介紹了開源軟件的歷史和興起，並提供了一個實用的框架，將開源軟件項目轉變爲成功的商業模式。
    開源軟件開發最初只是一項很邊緣的小衆行爲，但如今卻成爲軟件開發的中心。在開放源代碼的早期（當時它甚至尚未稱爲開源軟件，還只是「免費軟件」），我最喜歡的小故事是Linux / Unix命令「BIFF」，它會通知用戶，有新的電子郵件到達。要知道，這個命令是用伯克利大學一條狗的名字命名的，由於那隻狗每次看到郵遞員過來，都會吠叫，所以以開發人員的狗命名了一個重要的命令。

     我從事開源工做已有數十年，最初是麻省理工學院Athena項目和開放軟件基金會的開發人員，後來是開源公司XenSource的首席執行官。在過去的10年裏，我一直是多家開源技術公司的董事會成員。從開發人員到董事會成員，我見證了開源模式的發展，也看到了許多以開源項目爲基礎的大型公司。

     我真的相信，如今是創建開源商業模式的最佳時機。商業創新對於開源創新相當重要，在這裏，我將分享開源技術走向市場化的框架。

 開源復興

     過去十年，是開源技術興起的十年。上圖顯示了過往的30年，大約有200家以開源爲核心技術的公司成立，這些公司總共籌集了超過100億美金的融資，而且在過去10年，有愈來愈大的融資交易額發展趨勢。實際上，75%的公司和80％的資金募集事件，發生於2005年之後。開源模式纔剛剛開始興起，這些投資致使更大的IPO和更大的併購交易。

    有趣的是，2008年，MySQL被Sun Microsystems（後來被Oracle收購）以10億美圓的價格購買。當時，我深信10億美金表明任何開源公司所能得到的最大收益，這個價格記錄也保持了多年，也被軟件業視爲開源商品破天荒的巨大退出。

     可是，看看最近幾年發生了什麼。Cloudera，MongoDB，Mulesoft，Elastic和GitHub，它們是數十億美圓IPO或併購交易的一部分。而後，固然有RedHat。在1999年，它以36億美金的價格上市，今年，它以340億美金的價格賣給了IBM。將來，我相信，也樂意見到有更高的數字刷新記錄。

     開源也正在擴展到軟件的更多領域。傳統上，開源軟件大可能是圍繞企業級基礎架構，例如數據庫和操做系統（例如Linux和MySQL）。而目前，幾乎每一個行業都在積極發展開源軟件，包括金融科技，電子商務，教育，網絡安全等等。

     那麼，開源軟件興起的背後是什麼？要了解這一點，咱們一塊兒回顧一下開放源代碼的歷史。

 開源歷史：從免費到SaaS

 開源0.0 –「自由軟件」時代

     開源始於70年代中期，那個時候我仍是一名程序員，我稱之爲0.0時代——「自由軟件」時代。學者和業餘愛好者開發了軟件，整個精神是：免費提供軟件。隨着ARPANET退出舞臺，因特網的興起，網絡使遠程協做和交換代碼變得更加容易。

     我當時在麻省理工學院的開放軟件基金會工做，我不知道薪水從哪裏來的。由於沒有任何商業的概念，「免費軟件」開發背後的錢應該主要是以大學學院或企業研究資助的形式來的。

 開源1.0 –支持和服務時代

     隨着1991年Linux的到來，對企業而言，開源變得愈來愈重要，並證實了它是更好更快的核心技術軟件開發方式。隨着愈來愈多的基礎開源技術的出現，開源社區和企業都開始嘗試商業化。

    1998年，開放軟件計劃（Open Software Initiative）創造了「開源」（Open Source）一詞，在那時，第一個真正的商業模型出如今RedHat，MySQL等軟件。他們在免費軟件之上，提供有償技術服務和支持。咱們第一次看到真正可行的商業模式，來支持這些類型公司的發展。

     那時還有一件值得注意的事，開源技術公司的價值與閉源技術商業公司相比，顯得很是蒼白。好比同期的RedHat與Microsoft，MySQL與Oracle，XenSource與VMWare，閉源公司的價值要遠比開源公司大得多，業界當時也一致認爲開源軟件是一種低價值商品，永遠沒法達到閉源軟件公司的經濟價值。

 開源2.0 – SaaS和開放核心時代

    到2000年代中期，估值開始發生變化。雲計算的興起打開了新的大門，愈來愈多的公司運營開源軟件即服務（SaaS）。一旦在雲中託管開源軟件服務，用戶不會知道也不在意，其背後是開源仍是閉源軟件，從而致使對開源和閉源公司的估值類似，並代表開放源代碼確實具備真正的經濟價值和戰略價值。
    包括我本身的初創公司XenSource被Citrix收購，（更不用說Sun收購了MySQL，以及Oracle後來收購了Sun），這一波收購熱潮中，也使開源成爲大型閉源軟件公司的重要組成部分。要知道，在2001年，當時的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）稱Linux爲「癌症」。現在，即便是微軟，也在其技術棧中使用開源，並投入大量資金爲開源項目作貢獻。

 開源的良性循環

    開源的歷史突出代表，開源的興起是因爲技術和商業創新的良性循環。在技術方面，開源是建立軟件的最佳方法，由於它能夠加快產品反饋和創新，提升軟件可靠性，擴展支持，推進採用並彙集大量優秀技術人才。開源是技術驅動的模型，從「自由軟件」時代，這些特徵就一直存在。
    可是，只有將技術創新與商業模式創新結合起來，才能充分發揮開源的所有潛力。沒有諸如支持付費，SaaS模型之類的業務模型，就不會有開源的興起。
經濟利益驅動，造成了一個良性循環。當咱們擁有越多的商業模式創新，就會帶來更大的開源社區，從而刺激更多的技術創新，進一步增長開源的經濟驅動誘因。在演講結束時，我將談到我認爲3.0開源的將來，並指出目前在技術和商業方面正在發生的一些有意思的創新。

 但首先，讓咱們談談如何創建開源商業模式。

 商業成功中心的三大支柱

    開源業務的成功有三個主要支柱。在一個成熟的公司中，它們成爲可持續業務，須要維護和平衡的這三個支柱： 

1. 項目社區：您的開源項目擁有一個開發人員社區，他們爲開源代碼庫作出了積極貢獻。這能夠經過GitHub星級，提交，拉取請求或貢獻者增加等指標來衡量。

2. 產品市場：用戶採用您的開源軟件，能夠經過下載量和使用範圍來衡量。

3. 價值市場：找到客戶想要付錢購買的價值主張。這裏能夠由收入來衡量。

在公司的整個運營過程當中，這三個支柱都必須存在，併爲這些可衡量的目標努力。

 

項目社區

項目社區是第一大支柱，關乎社區的規模以及該項目對開發人員的吸引力。儘管開源軟件社區的規模各不相同，但大量的追隨者和日益增加的人氣，足以代表這個項目是否能夠激發開發人員強烈興趣的關鍵指標。指標包括GitHub星號，貢獻者數量和代碼合併請求數量等。

開源項目能夠在許多地方啓動，包括大型公司或學術界內部。可是，項目從何處開始並不重要，要讓項目負責人來推進工做，一般由項目負責人擔任商業實體的CEO。

要實現項目社區，須要高度的參與度和對開發者社區的持續承認。最好的項目負責人將在包容和主張之間達到微妙的平衡——作出明確的決定，以提供項目指導，同時確保每一個人的聲音都被聽到而且貢獻獲得承認。當達到這種平衡時，該項目將維持健康成長，並能吸引更多的人爲該項目作出貢獻，並介紹給更多的人。

做爲投資人，咱們傾向於爲開源軟件項目負責人提供資金，由於他們瞭解內外部的代碼庫，而且是維持開源社區精神和願景的監護人。

產品市場

     一旦有項目負責人和活躍的開發協做人員，下一個階段即是瞭解和衡量產品與市場的契合度。在此過程當中，項目負責人須要明確：開源軟件幫助解決的問題是什麼？爲誰解決這個問題？市場上有哪些替代品？若是您對用戶及其用例沒有清晰的瞭解，則項目可能會被拉向多個方向並失去發展動力。

     回答上述問題後，您會發現天然採用率能夠按下載量衡量。產品與市場的契合度是之後進行銷售合做的前提。理想狀況下，開源軟件用戶成爲增值產品或服務的渠道領先者——咱們將在後面詳細介紹這一點。

     在進行產品與市場的契合度研究時，重要的是要考慮什麼將描述您的商業產品，以及您將如何交付有人願意支付的價值。我要指出的一個常見問題是，有時開源軟件產品可能太完美了，產品與市場的契合度很是好，反而致使付費價值不凸顯，這意味着沒有了天然增長的收入。所以，在您推進主動採用的同時，您和社區應該仔細考慮未來可能要進行的商業化目標。

 價值市場

    最後一個階段（一般是最困難的階段）是尋找價值市場契合度並創造收入。產品市場契合度一般是我的用戶所爲，而價值市場契合度一般以部門和企業購買者爲中心。價值市場契合度的祕訣在於將重點放在客戶關心和願意支付的東西上，而不是您能夠從中獲利的東西。

     價值市場契合度一般與產品的功能無關，而與產品的採用方式和驅動的價值類型有關。開源軟件提供的價值不只在於其功能，還在於其運營優點和規模化特性。所以，在考慮商業產品時，要考慮的一些問題是：您的產品是否解決了核心業務問題或提供了明確的運營收益？複製或尋找替代品難嗎？開源軟件中沒有實現的，但倒是客戶須要的規模化特性？

 儘管不是詳盡清單，但開源公司已經發現的價值市場，例如： 

• RAS（可靠性，可用性，安全性）

• 工具，附加組件（Tooling, add-ons）

• 性能（Performance）

• 審計（Auditing）

• 服務（Services）

 選擇商業模式

    選擇哪一種業務模式取決於您能夠爲客戶提供什麼價值以及如何最好地提供價值。請注意，這些業務模型不是排他性的，有可能能夠創建具備多種模型混合業務。

 支持和服務是開源1.0時代的典範，RedHat確實在這一方面壟斷了市場並取得了規模。若是您決定走這條路，那麼您極可能會與RedHat競爭（這就是爲何五年前，我寫了一篇博客文章「爲何再也沒有紅色的帽子：開源經濟學」）。

 Open Core模型將增值的閉源代碼置於開源軟件之上，是本地部署軟件的良好模型。若是您擁有超有價值閉源組件（例如安全性或集成性），而又不損害開源的採用，那麼Open Core將是一個很好的模型。注意事項：使用Open Core，在決定哪些功能屬於哪一個代碼時，社區異化會成爲一個問題。我在本身的公司看到了這一點，所以與社區一塊兒找到正確的代碼設計邊界很是重要。不過問題是，開源社區（哪怕是你主導的開源社區）可能不喜歡您在閉源功能方面的建議或者想法，可能致使開源項目思路分裂，或圍繞相同的代碼庫啓動一個新項目。

 在SaaS模型中，您提供軟件的完整託管產品。若是您的價值和競爭優點在於軟件的卓越運營，那麼SaaS是一個不錯的選擇。可是，因爲SaaS一般基於雲託管，所以存在潛在的風險，即公有云將選擇採用您的開放源代碼並與您直接競爭。

  雲與競爭護城河

     一旦開源商業化達到必定成熟度，公有云和軟件許可的威脅就可能出現。軟件許但是一個辯論激烈的話題，因爲它很重要，我也發現不少開源技術公司在成立之初就花不少時間來討論它。

     我還認爲，咱們過分考慮了來自公有云供應商的威脅。儘管這些供應商可能託管開放源代碼項目，但到目前爲止，我尚未一家開源公司被雲提供商徹底取代。

     對於開源公司來講，更重要的問題是：若是代碼不是競爭的護城河，那是什麼？

     答案能夠回到使開源模式如此強大的緣由：社區以及您對開發的見解。獨立的開源公司具備三大競爭優點： 

1. 企業客戶不但願服務供應商綁死。

2. 他們想從編寫代碼的人那裏購買。

3. 大公司並不具有您同樣的項目理解深度。

     當把這三件事結合在一塊兒時，我認爲這是真正的核心競爭力，這是爲何咱們尚未看到大型雲廠徹底取代獨立開源公司的緣由。

     如今咱們已經涵蓋了三個支柱，讓咱們看看如何圍繞它們創建一個組織。對於開源公司來講，更重要的問題是：若是代碼不是競爭的護城河，那是什麼？社區。

 走向市場：開源是漏斗之頂

     您的開源社區是開發人員驅動的程序頂部活動。創建業務是將開源漏斗頂部與強大的價值驅動型商業產品聯繫起來。漏斗比喻並非什麼新鮮事，可是對於開源公司而言，它的做用確實有所不一樣。在本節中，我要介紹開放源工做如何在渠道的不一樣階段集成和編織到商業工做中，以及如何使各個階段之間和諧配合。

 開源的進入市場渠道分爲四個階段和關鍵的組織職能。 

• 開發者社區管理提升了對開源產品的認識和興趣。

• 有效的產品管理能夠爲免費開放源代碼產品吸引大量用戶。

• 潛在客戶的產生和業務發展會評估項目給用戶所在企業中帶來的潛在價值，以及您將來的銷售機會。

• 自助服務（自下而上）和銷售服務（自上而下）爲企業提供了付費產品和服務的價值。

讓咱們更詳細地研究這些階段和功能。 

階段1：意識和興趣–開發者社區管理

經過用戶註冊和下載來衡量，與開發人員的口口相傳，對於後續階段取得成功絕對相當重要。在公司成立初期，創始人經常是公司成立初期的第一批傳道者。隨着公司的發展，擁有一支由技術專家和強大溝通技能相結合的開發人員組成的專門團隊很是重要。儘管一般是一種罕見的組合，可是當某人同時具備技術和溝通技能時，請僱用這些開發人員，並在與開發人員社區互動的會議和社交媒體上吸引他們，並說明您項目的重要性和價值。

您須要調整銷售人員和開發人員宣傳口徑，別讓社區開發經理真的「銷售」產品，他們應該負責引導開發人員的興趣並關注開源項目自己，任何對銷售的過分重視，都有可能削弱他們在開發者社區中的我的信譽。

當業務正式啓動時，您還須要肯定其商業產品和品牌是否與開源項目相同。公司在兩種方法上都成功了，每種方法都有優勢和缺點。諸如Databricks和Spark之類的獨立名稱能夠防止品牌稀釋並提供許可靈活性，而同一名稱一般能夠爲開源項目提供更多動力，可是若是他們認爲開放源碼社區被利用來牟利，則可能會疏遠開源社區。

最後，用戶註冊和下載是開源軟件和閉源軟件的廣泛衡量標準，所以祕訣是它的準確性。在XenSource，咱們在某一點的數字並不許確，由於咱們的下載指標包括大量未完成的下載。完善衡量用戶註冊和興趣的方式將防止下載成爲比較務虛指標，這種務虛的衡量指標並不會致使業務發展渠道進入下一階段。

第二階段：考慮–產品管理

    與開發人員社區創建聯繫後，您的目標是最大程度地提升開發人員和用戶的喜好度，採用率和價值。開源程序的第二階段一般是經過產品管理來完成的。

    有效的產品管理很是重要：管理封閉和開源的路線圖，與開發人員，用戶溝通決策，在產品中構建分析工具以收集使用模式，收集用戶意圖並預測銷售機會。

    與閉源軟件不一樣，開源企業一般有兩個管理路線圖。開源軟件的CEO和創始人常常將大部分時間用於管理這兩個產品路線圖，特別是他們如何相互補充。我喜歡在同一個頁面裏，顯示項目不一樣路線圖特性的互鎖和關聯方式。

    最成功的公司和創始人都有一個框架或指南，能夠幫助他們描述和交流將免費和付費功能。例如，PlanetScale承諾將任何可能致使供應商鎖定的功能特性開源，這是開源社區和企業客戶的共同承認一塊兒維護的價值。制定一個功能列表對比會頗有幫助，以便客戶和開源社區瞭解免費和付費功能的不一樣。

    圍繞研發進行透明化並將社區反饋歸入您的產品路線圖對於維護社區信任尤爲重要。許多成功的開源公司仍然活躍並一直在領導相應的開源項目。例如，Databricks對其餘公司的Spark貢獻是其10倍。

     當涉及到產品自己時，您應該構建分析功能，以幫助您瞭解用戶並預測將轉換爲購買者的開源軟件用戶的百分比。用戶得到產品後，產品使用狀況分析將有助於從價值市場走向產品市場，並肯定從免費用戶到付費用戶的可能性，以預測銷售機會。例如，若是每100名用戶中就有5名始終轉換爲付費用戶，那麼您可使用5％做爲估算值來創建財務模型。

     這是一個複雜的過程，您應該嘗試產品包裝以識別免費和付費之間的最佳界限。對於許多開源創始人而言，這種產品試驗是一段永無止境的旅程，而他們進入市場的成功取決於緊密的產品反饋週期。

 第三階段：評估與意圖–潛在客戶產生與業務發展

     漏斗的下一階段——評估和意圖。這個階段利用潛在客戶生成和銷售開發來驗證和完善這些理論。目標是爲了找到從免費用戶到企業購買者的路徑，能夠由銷售合格線索（Sales Qualified Leads）來衡量。

     第一部分是對外營銷。針對不一樣特定細分市場，讓開源項目佈道師來宣傳，走進您的開源項目用戶，您將瞭解哪些關鍵角色和部門正在使用您的產品以及他們的興趣和動機是什麼。而後，您能夠將對外營銷定位到潛在客戶的工程經理，開發人員或IT部門，讓他們瞭解您的產品的價值。

     接下來是銷售開發工做。銷售開發表明（SDR）應該採起客戶成功而非過分銷售的方式，而且對用戶的需求以及他們對產品的需求充滿好奇。

     當您的營銷產生潛在客戶時，有兩個主要的過濾器能夠對其進行限定：1）開發人員或用戶表明什麼組織？2）他們是否下載或參與了您的項目，以及您的項目在他們所在企業的關聯項目，他們的背後是否是有一個更大的企業級項目計劃？

 階段4：採購和擴展–內部和現場銷售

    得到銷售合格的銷售線索後，您可能會有兩個針對企業的銷售動議。第一種多是客戶自下而上的自發的，企業內的用戶自主的地採用和購買產品，一般，此產品將用於我的。第二個是銷售驅動，一般爲傳統的自上而下的，先在部門級別開展訂單銷售，逐漸擴大整個企業範圍使用。

 成功和失敗是什麼樣子

     正如個人同事馬丁·卡薩多（Martin Casado）在他的「成長，銷售和B2B的新時代」演講中指出的那樣，協調自主增加和企業銷售可能會致使開源業務出現一些常見的失敗模式。首先，您的開源用戶不會給您帶來真正買家。由於您具備很好的產品市場契合度，但沒有價值市場契合度。

     在第二種失敗狀況，您的開源項目增加落後於企業銷售。在這裏，您的產品與市場的契合度可能不是很好。第三，您的商業產品破壞您在開發人員社區中的信譽。私有功能特性可能太多，而貢獻給開源社區卻不夠，您的開源項目就會逐漸走向枯竭。

     渠道頂部提供了全部後續操做的關鍵，所以，在正式進行市場營銷和銷售以前，請先對開發人員社區，開源項目和開源用戶進行投資。永遠不要忽視這三個核心問題：您的用戶是誰？誰是您的買家？您的開源和商業產品如何爲它們提供價值？

     若是成功，您可能會看到如上圖所示的圖形。在y軸上，咱們有每位客戶收益，在x軸上，咱們有時間。該圖其實是我做爲GitHub的前董事會成員直接觀察到的，它顯示了自上而下的自發購買和自下而上的傳統銷售，由於這些收入合在一塊兒。這裏的要點是：若是您的收入看起來像一個小蛋糕，這是一個好兆頭。橙色線是來自我的的自下而上的收入，一般，這將是一個收入線。下一個收入線多是賣給部門買家，但這是自上而下的，一般使用內部銷售。蛋糕的下一部分是現場銷售或直接銷售，即在整個企業中銷售或擴展賬戶。要優化這些收入線中的每條收入，請不要讓銷售行爲天然開始，您須要爲不一樣的收入線制定不一樣的策略，並安排給不一樣銷售營銷人員負責。

     最後，根據您的產品，您可能只能自助服務或只能進行內部銷售。不要緊，這實際上取決於產品的複雜程度以及最佳使用位置和方式。我確實發現，大多數開源公司都有自上而下和自下而上的某種組合，一般是自下而上，而後在這基礎上拓寬銷售營收。

 開源軟件 3.0 –開源是每一個軟件公司的一部分

     隨着軟件吞噬了世界，開源正在吞噬軟件。

     現在，從Facebook到Google的幾乎每家主要的技術公司都以開源軟件爲後盾。這些公司也愈來愈多地創建本身的開源項目-例如，Airbnb有30多個開源項目，而Google則有2000多個！

     未來，良性循環將繼續。從技術上講，人工智能，開源數據和區塊鏈是新興創新的一些例子。下一代的商業模式可能包括廣告支持的開源軟件，就像大型私有企業支持開源項目時同樣。數據驅動的收入；以及經過區塊鏈貨幣化的加密代幣。

     我相信開源3.0將擴展咱們對開源業務的見解和定義。開源將再也不是RedHat，Elastic，Databricks和Cloudera；它至少將是Facebook，Airbnb，Google和其餘任何將開源做爲其主要內容的業務。當咱們以這種方式看待開源時，正在發生的開源軟件模式興起，極可能只是處於起步階段。開源軟件的市場和可能性遠遠大於咱們想象。

（完）

【英文原文】

https://a16z.com/2019/10/04/commercializing-open-source/

 【PPT下載與視頻】https://www.slidestalk.com/u70/OpenSource_From_Community_to_Commercialization