5分鐘搞定OKR工做法

最近公司在大力推行OKR工做法，因爲前一家公司有一些這方面的經歷，去年年末給團隊推廣實行了一段時間的OKR工做法，因此今天下午簡單給公司的基層管理團隊作了一下這方面的分享。

藉此機會寫一篇OKR的總結，帶你5分鐘從入門到精通。：）

OKR是什麼?

首先說一下OKR是什麼？OKR(Objectives and Key Results) 全稱「目標和關鍵成果」，是一套明確和跟蹤目標及其完成狀況的管理工具和方法。

OKR 這套系統最初由英特爾公司制定，在谷歌成立不久，被風投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。除了Google之外，現現在有不少公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內我知道知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。

經過這麼多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執行過程主要以季度爲週期來進行管理。

經過PDCA循環 即計劃，執行，檢查，處理來不斷反思總結，提高效果。

完整的週期應該是在季度初期咱們會開「OKR會議」，「肯定OKR」，「公示OKR」，中間會進行跟蹤狀態目標，季度末會進行反思覆盤，進行打分等等操做。

整個OKR制定是從上到下，逐級進行拆分的相似金字塔式結構，最終拆分到團隊或者我的OKR。

爲了方便你們理解，分解後最終的OKR的樣子一般以下：

O（目標）：打造業內最好的產品
KR1（關鍵結果 1）：可用性提升 99.5% 
KR2（關鍵結果 2): API 響應時間 500 ms 
KR3（關鍵結果 3): 0 安全事故
複製代碼

經過O（目標）來進行拆分出KR（關鍵結果），下一級別的O是上一級的KR，最終保證你們目標方向的統一。

爲何用OKR?

說完OKR是什麼？那咱們爲何要用OKR呢？它可以解決什麼問題呢？

我以爲主要兩個緣由：

1. OKR讓咱們更「聚焦」更專一於咱們的公司/團隊的目標。
2. OKR「激活」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。經過它能找出精英同窗，拉動中間同窗，影響落後同窗。 經過對OKR的層層分解，保證咱們目標的總體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門你們方向儘量一致。

你們可能對目標「跑偏」可能沒有那麼多感受，以前有一項針對美國23000名員工調查中，只有37%的人知道公司計劃作到什麼程度；只有9%的人認爲他們團隊有清晰可衡量的目標。可見確保公司OKR一致性的重要和困難。

另外因爲沒有了純粹的KPI考覈，鼓勵員工跳出「溫馨區」，團隊裏面的成員會更加主動的承擔那些富有挑戰，超出能力範圍的事兒，從而拉動和影響其餘團隊成員。不清楚溫馨區的同窗能夠參看我前面的文章工做之後，咱們如何實現自我提高

看到上面的幾點，不少同窗就火燒眉毛的打算使用OKR了，認爲OKR能解決一切問題，可是我想用軟件工程裏面常說的一句話：「沒有銀彈」即沒有萬能藥。

OKR雖然可以作到「聚焦」目標，「激活」團隊，讓團隊高效運轉，但OKR更適合那種大方向性，那種不易於考覈的團隊，好比研發，業務支撐團隊。

KPI適合那種精細化易於考覈的團隊好比銷售同窗，業務同窗。

因此劉潤老師在「五分鐘商學院」形容 KPI是秒錶，OKR是指南針 就是這個道理。

如何制定可行性OKR?

這兒爲何要加個「可行性」呢？難道咱們拆分出來的OKR中KR不夠具備可行性嗎？你說對了，大部分新同窗剛開始拆分出來的OKR的確有些不太合理，顯得比較抽象化。

因此爲了制定可行性的OKR須要經過一些工具規則來梳理。

制定可行性的OKR我我的認爲至少知足兩點：

1. 遵循SMART原則
2. 遵循五四原則

首先說一下SMART原則，SMART原則5個字母分別表明：

Specific（具體的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可實現的）
Relevant（相關的）
Time-Based（有時間限制的）
複製代碼

也就是說咱們從上到下分解拆分的KR是一個具體可衡量，與之相關，並有必定時限的可實現目標。OKR鼓勵咱們跳出「溫馨區」挑戰一些本身能力範圍以外的事兒，可是並不表明去作不可實現的事情。這裏面你們要清楚明白一點。

其次我說的「五四原則」，這個其實我本身YY出來的。

五四原則指：不超過5個目標（O），每一個目標（O）不超過4個KR（關鍵結果）。爲何要這麼設定呢？

OKR強調的是聚焦目標，若是咱們O或KR過多本身都會不清楚本身的目標或者關鍵結果，尤爲是KR，不少同窗一開始會把本身任務都一塊兒寫進KR中去，形成工做重點跑偏。

經過SMART和五四原則梳理後的OKR，纔會更有可執行性。

OKR其餘案例

OKR除了能夠作目標管理，也有其餘的應用場景。在《OKR工做法》這本書提到了用來改善咱們的「最小可行性產品」，找出咱們真正關注的目標和關鍵結果，以此來進行一個快速迭代試錯，下面是一個經過一個二維四象限進行的OKR跟蹤，你們能夠了解一下。

OKR常見的問題和建議

常見的問題有哪些呢？

1. 若是OKR不和考覈掛鉤，那考覈應該怎麼作？

OKR自己是不和考覈掛鉤，若是要進行考覈，能夠進行360℃環評，經過多方「非」客觀，最後變得客觀起來。

2. 團隊定的目標太低，怎麼辦？OKR須要100%完成麼？

將各個團隊或成員的指標進行「透明公開」，從而影響拉動制定低指標的同窗。OKR目標制定，強調「挑戰性」，讓本身跳一跳，夠一夠能達到，一般來講70%完成就算是不錯了。

3. 若是咱們實施OKR了，那麼KPI怎麼辦？

OKR和KPI不衝突，OKR關注的是目標管理，難以考覈的崗位，KPI關注結果數據，易於考覈的崗位，能夠相互使用配合。

4. 如何確保持續開展下去？

OKR是須要管理層從上到下支持的，是一個PDCA戴明環，持續改進的過程，不是一天兩天就能完成的，咱們須要得到公司管理層支持。

一些建議

1. 聚焦關鍵目標結果，less is more
2. OKR須要有挑戰，不要和績效掛鉤，不然和KPI沒有差異了
3. 實時跟蹤目標進度，避免目標進度走偏
4. 自上而下兼顧自下而上，有來自管理層層分解出來的目標（O），也有來下級本身制定的KR（關鍵結果）

最後今天分享時間沒有把控好，另外對全場把控力不太好，沒有作到收放有序，這一點還須要反思提升，有一種「聽了那麼多道理，依然過不了這一輩子的感受」，這就是知識和技能的區別吧。知識容易看書看視頻習的，而技能的習的須要不斷練習。今天的內容就到這兒，謝謝閱讀。