曾鳴
出版：2018.11.01 13.3萬字前端
商業推進社會進步。web
在這個數據技術和智能商業的新時代，咱們不只要成全本身，更應該成全別人，這樣咱們才能讓世界變得更加美好。算法
有價值的戰略研究，一方面須要深刻實踐，問題驅動；另外一方面，又必須有足夠的前瞻性和體系化，所謂擡頭看路。後端
不被前行的歷史拋在身後的惟一方式，就是主動擁抱變化。微信
數據智能和網絡協同的融合，讓我意識到這就是將來商業文明DNA（脫氧核糖核酸）的「雙螺旋」。網絡
中國不只一直是一個快速變化的市場，也一直是一個發展很不平衡的市場。技術變革、政策環境經濟結構變化帶來的商業大變化，不只激烈，並且迅猛，變化週期又很短。架構
我把中國這個市場的發展特殊性稱做「三浪疊加」的時代，它把咱們面臨的挑戰複雜度又提高了兩個量級。框架
不管是在哪一個時間點，當3.0模式出現以後，1.0模式的企業就要很是當心了，由於發展空間看起來還在，可是極可能會忽然進入斷崖式的困難期。機器學習
可是在實際中，當一個企業的大部分資源都投入到2.0模式時，其實很難再去吃3.0模式創業的苦。svg
在「第三浪」發展的早期，你能看清的利益確定都不夠大。若是你過早地去追求剛出現的利益，就頗有可能錯過將來真正有價值的大機會。只有當浪大到必定程度的時候，真正的寶貝纔會浮現出來。對於下決心追「第三浪」的人來講，既然已經選擇這條路，只要有可能，仍是應該堅持長遠目標，憋大招。
真正可以堅持下來的人，其實每每不是由於利益算計得很準，更多的時候，反而是由於使命、願景的驅動，沒有過多考慮短時間利益，反而有了最後的大成。
智能商業本質上是對將來的前瞻性判斷，因此最適合的聽衆實際上是在3.0模式下進行探索和創新的創業者。
人類文明的發展，主要不是依靠人腦的進化，而是經過社會化合做的不斷創新和突破，帶來生產力的大爆發。現在這個時代，網絡技術和人工智能的不斷髮展，給商業以及整我的類社會帶來了全新的可能性。網絡協同和數據智能成爲智能商業雙螺旋的組成部分，網絡協同會推進數據智能的發展，數據智能反過來也會驅動網絡協同的擴張。兩者循環往復，推進人類商業文明朝着智能化的方向不斷演進。
智能商業時代已經來臨，每一個人都要順勢而爲。有大抱負者要勇於取勢，甚至敢於造勢，只有這樣才能成爲新經濟時代的弄潮兒和引領者。
在一個經歷劇烈變革和轉型的時代，咱們很難看清將來，越是這樣，越須要有一個相對長期的展望。
第一，在線化。
只有懂得如何將物理世界轉換映射到互聯網上的虛擬世界中，你纔會有在這個時代中立足的根基，這也是微軟可以20年一直在榜單中佔據一席之地的緣由。
第二，智能化。
數據和算法，構成了智能的基本要素。
第三，網絡化。
低成本，實時服務海量用戶
知足每個用戶的個性化需求
海量個性化服務，在工業時代是沒法想象的。
服務自我更新與提高的速度
這些商業的創新首先源於技術的重大創新。這些先行的公司，其實都是技術驅動的公司，它們利用最前沿的互聯網和算法技術重構了整個商業的邏輯與運營規律，全面突破了工業時代的商業模式和效率。
兩者機制不一樣卻相輔相成，網絡協同推進數據智能發展的同時，數據智能也成爲網絡協同擴張不可或缺的助力，共同構成了智能商業的雙螺旋。就像咱們的人類社會，這麼多年以來，個體大腦的進化程度十分有限，但社會協同能力卻迅猛發展，一日千里。因此，所謂的人類文明，最關鍵的並非每個個體，而是整個社會日益加強的協同能力，這纔是咱們這個時代最大的優點。
兩者機制不一樣卻相輔相成，網絡協同推進數據智能發展的同時，數據智能也成爲網絡協同擴張不可或缺的助力，共同構成了智能商業的雙螺旋。
所謂網絡協同，指的是經過大規模、多角色的實時互動來解決特定問題。
數據智能強調的是運營決策直接由機器決定。
機器學習的反饋閉環必須是業務自然的一個有機部分，用戶行爲自己留下來的數據在幫助機器學習，這纔是一個天然的智能商業循環。
最難的實際上是創造一種產品和服務方式，把原來離線的用戶在線化，產生一個持續的互動，這樣才能實時記錄用戶的反饋，也才能優化算法、優化服務。
人的創造力和機器智能進行有機結合，這多是將來另一個很是重要的趨勢。
在過去20年的發展裏，智能商業已經完成模式的創新和能量的積累，併成功孕育出價值萬億美圓的公司；在將來的10年，它極可能會迎來一波爆發式成長。
今天，你們心目中實力強勁、強大無比的公司，也僅僅是在在線廣告、在線零售和在線社交三個方面取得了足夠大的進步。絕大部分的經濟領域都仍是一個個基本空白的競技場。
在線化
IoT（物聯網）毫無疑問是下一輪在線化的巨大機會。咱們經歷了PC互聯網和移動互聯網，下一步確定是物聯網，也就是萬物互聯、實時互動的一個新階段。
當咱們的五官乃至大腦都能經過某種方式直接跟整個計算網絡鏈接在一塊兒的時候，那種效率的提高是沒法想象的。
IoT里程碑式的產品，極可能是無人駕駛汽車。
智能化
協同網絡的擴張
當一個網絡發展成長後，會天然地向外擴張，致使整個經濟網絡化的進程同步加速。
幾乎每一個行業都會經歷一個從傳統的、封閉的、線性的供應鏈，走向開放的、價值協同網的完整過程，這中間有巨大的商機。
第二個趨勢是顛覆式的技術造成新的黑洞。
互聯網發展的三大階段——聯、互和網。
在鏈接的背後還有一個很是重要的意義——完成全部物理世界的在線化。
鏈接，是指物理世界與Internet（因特網）的世界連在一塊兒，也能夠稱之爲「在線」。
對於鏈接而言，最重要的是速度。只有信息可以同步分享，內容可以同步呈現，鏈接纔有存在的意義。
鏈接的高速化、移動化讓全部事情都變得高效起來，不管是工做，仍是學習，甚至人們的感情生活，都所以加快了腳步。
二維碼其實就是將本來一個相互割裂的物理世界鏈接到互聯網上，使任何一個事物都再也不是孤立的個體，而是變成在線的一部分、網絡的一部分，也變成這個新世界的一部分。
你們之因此對無人駕駛汽車技術有很大的期待，很重要的一個緣由在於，如此重要的一個工業時代的產品，全部人都離不開的汽車大產業，均可以實如今線化和聯網化，那麼極可能預示着整個社會的方方面面均可以被物聯網技術改造。
人與人、人與物，甚至物與物之間都可以持續聯動。
互動1.0時代：一對多的門戶廣播模式
互動2.0時代：以關注爲典型表明的創新型互動
互動3.0時代：社交網絡服務
「結網」就是智能商業的起點。
網指的是結網，意爲人類社會的分工與合做開始用網絡的方式加以實現。
只有隨着鏈接的不斷髮展，信息和人都已基本實如今線化，人和人、人和信息之間的互動纔會愈來愈豐富，最後交織成愈來愈緊密的網絡，能夠用更高效的方法——網絡協同——去完成本來看起來難以實現的不少事情。
其實商業最重要的就是結網，將來互聯網將給人類商業社會帶來的顛覆性改變，就在於商業的大規模結網。
聯、互、網，這三個字看起來十分簡單，但實際操做時卻極其考驗操盤者的功力，運用之妙，存乎一心。
我認爲當下真正的鏈接並不存在其餘形式，鏈接就是要連到互聯網上，最核心的目標是實如今線化。
判斷一家企業是否觸網的最重要標準，是這個企業的核心產品和服務有沒有實如今線化，能不能直接在互聯網上提供產品和服務。
所以，要想實現智能商業的第一步，就是讓你的產品和服務核心流程在線化。
雙向互動，使得企業和用戶的關係成爲一個不斷循環往復的交互過程，用戶的實時反饋成爲產品和服務快速迭代與更新的源泉。
可以預知的是，在將來的網絡協同中，咱們每一個人將更加不受束縛，從固化流程中解放出來；咱們每一個人將更不憚於創造，由於網絡協同的最大價值不是讓既有鏈路更高效，而偏偏是讓創新價值更突顯；咱們每一個人將更不吝於貢獻，由於在這個「我爲人人，人人爲我」的體系中，爲本身贏得更大的收益的最好方法就是爲他人創造更大的收益。
互聯網最終的使命就是讓任何人、任何物，甚至是任什麼時候間、地點，都可以互聯、互通、互動。毫無疑問，這必將帶來經濟範式的又一次革命。
在商業世界裏，網絡協同正在取代工業時代相對封閉的體系（例如傳統的供應鏈體系），成爲互聯網時代的基本合做範式。
直連互動使賣家和買家的積極性與創造力被極大激發，網絡擴張帶來的效益被成倍放大。
它們不是由淘寶規劃出來的，可是一旦它們生長出來，淘寶每每迅速給予充分的鼓勵，或建設新市場，或開發新工具，讓這些新角色成長得更加茁壯。
這個立體的淘寶還在繼續演化，協同從商品買賣這個環節向廣告、物流、供應鏈等衆多環節進一步延展，更多的場景被網羅進來，更多元的協同在這一網絡中發生。
從稀疏的「點」開始鏈接，「點」與「點」互動，幫助「線」更好地服務用戶，構成了今日星河燦爛、生機盎然的淘寶。
不管是淘寶仍是「字幕組」等團隊，都是開放、協同、共享、共建的網狀結構，它們已經開始取代封閉、線性、管理、控制的工業時代線性結構。這就是新經濟範式的革命。
按需經濟、共享經濟、社羣經濟等，本質上都必須創建在網絡協同的基礎上。按需是網狀協同的目標，共享是網狀協同的價值觀，而社羣是網狀協同的有機組成模塊，因爲數據智能引擎的存在，不少創新要素被引入，其中最核心的就是市場訂價模式。經過高峯期加價，引導乘客用不一樣的出價方式表達本身的需求，打破了傳統訂價的剛性，這是很是典型的用市場化方法解決社會問題。
從經濟學的角度來講，優步其實並無享受到多大的網絡協同效應，它更大的價值仍是源於傳統的規模經濟。
沒有網絡協同效應，單靠規模經濟沒法造成壟斷。
即便滴滴取得了這麼大的規模優點，依然沒有辦法造成壁壘，根本沒法防止新的玩家進入這個市場。
這個橫向積累很厚實，使得縱向方面平臺也有了強大的拓展能力，逐步從零售走到廣告、營銷、物流、金融等新的創新領域。
淘寶能有這樣的廣度和深度，很大程度上是因爲網絡本身有很大的擴張動力，不一樣類型的賣家彙集在一塊兒，不只能夠分攤各類基礎服務的成本，也能分攤獲取客戶的成本。淘寶的核心是商品的豐富性，不是簡單的商品和用戶規模。
在優步平臺上，無論司機仍是乘客，都是至關簡單和同質化的角色，這樣的網絡顯然缺少自主生長動力。
根本緣由在於這些都不是原有網絡的天然延伸，而是須要靠管理者去複製在原有領域的成功。
無數據，不智能；無智能，不商業。人工智能是一場技術革命，它必然會將愈來愈多的商業智能化。將來數據智能將成爲商業的基礎，而智能商業也將成爲數據時代的全新的商業範式。在我看來，要想把數據智能融入具體商業，要作好三件事：數據化、算法化和產品化。
特定商業場景的數據化、忠實於商業邏輯的算法及其迭代優化，以及將數據智能與商業場景無縫融合的產品。
數據化更是一件高收益的事情。
「數據化」本質上是將一種現象轉變爲可量化形式的過程。
互聯網技術使咱們終於能夠低成本、全方位地記錄數據，而只有當咱們擁有了足夠大量、足夠多維度的「大數據」時，纔可能真正客觀、真實而深入地理解咱們周遭的環境、事物的本原以及咱們本身。
這是一個基於數據和算法，且自動的智能化用戶體驗提高過程，商業效率也獲得了極大提高。
完成了商業場景的數據化以後，算法就是提煉數據價值的思路，而DT時代的數據價值就是商業價值。
算法的迭代方向、參數工程等，都必須與商業邏輯、機制設計，甚至價值觀融合爲一。
智能商業的核心特徵就是能主動地瞭解用戶，經過學習不斷提高用戶體驗。而真正把用戶、數據和算法創造性地鏈接起來的是「產品」，這也是互聯網時代特別強調產品重要性的根本緣由。
產品設計直接影響用戶體驗
上傳：將「端」的行爲數據向「雲」反饋
下達：將「雲」的數據智能傳遞到「端」
萬物互聯之「廣」和數據智能之「深」，其價值都集中體如今互聯網產品上。
智能商業的成功，最關鍵的一步每每是一個極富想象力的創新產品：針對某個用戶問題，定義了全新的用戶體驗方式，同時啓動了數據智能的引擎，持續提高用戶體驗。
數據化、算法化加上產品化構成了智能商業的三大基石。
用戶行爲經過產品的「端」實時反饋到數據智能的「雲」上，「雲」上的優化結果又經過「端」實時提高用戶體驗。在這樣的反饋閉環中，數據既是高速流動的介質，又持續增值；算法既是推進反饋閉環運轉的引擎，又持續優化；產品既是反饋閉環的載體，又持續改進功能，在爲用戶提供更好的產品體驗的同時，也促使數據反饋更低成本、高效率地發生。
數據、算法、產品在反饋閉環中「三位一體」，惟有如此，智能商業才能完成對傳統商業的降維打擊，DT時代的商業躍升纔有發力點。
想要讓數據與現實生活無縫銜接，就須要數據在線，實時記錄而不是主動採集；要不斷更新，隨時可用來產生洞察；須要在實際業務場景中被靈活使用，驅動下一個決策的產生。這個概念我稱爲「活數據」。
數據是「活」的
數據須要被靈活使用
全本記錄，而非樣本抽查
先有數據，後有洞察
數據就是決策
若是數據僅僅被用來支持人的決策，那便沒法造成真正的閉環，不具有大規模複製推廣的價值。
真正的「活數據」必定要能將數據自己產生的洞察直接變成商業決策。
若是讓數據成爲你業務中的天然組成部分，讓機器成爲你決策中的一個環節，你的商業行爲就會走入智能化的快車道。
產品提供反饋閉環，數據做爲原料，交給算法去處理，三位一體，你的業務就變成了一個智能業務，你的商業有了數據智能這一核心引擎，你就能跑在競爭對手以前。
在正確的時間、正確的方向作正確的事
企業智能化
核心業務在線化
業務環節自動化
在某個特定的業務場景下，經過在線化和自動化造成智能商業的初步閉環，這是接下來最值得你們去研究的事情。
新舊商業的區別，在於精準。精準，就是精確和準確，分別對應着網絡協同和數據智能。服務想要作到精確和準確，就須要不斷地互動，不斷地迭代優化，經過數據智能不斷加深對用戶的理解。將來的社會必然會向服務型轉變，而那些沒法爲用戶提供精準服務的企業，則很快會被淘汰。
根據效果付費
市場競價，實時在線訂價
持續跟蹤反饋
在新商業時代，精準是商業的核心要求，是產品和服務可否有機會與用戶鏈接的先決條件，更是企業可否存活並作大作強的關鍵所在。
一方面產品的價值很大一部分來源於數據智能在其中的應用，另外一方面產品自己又是收集數據的渠道，造成反饋閉環、學習優化的基礎。
在將來的商業文明中有兩個基石：網絡協同和數據智能。而咱們所追求的最終目的則是實現精準的、不斷優化的個性化服務。
在新商業時代，想要作到精確，個性化只是一個起點，精確的顆粒度能夠被無限擴大。
現在的精確，不但要求企業根據不一樣的用戶提供個性化服務，還要掌握用戶是何地、什麼時候、何種場景之下須要服務。
精確是經過協同網絡的擴張，對一我的在不一樣場景下的理解逐步深化的過程。
在這個網絡上可以進行全局動態優化，這是固化的供應鏈難以作到的事情，也正是所謂的降維打擊。
下降准入門檻，擴大生態容量
當增量達到必定程度後，新的東西才能把舊的東西囊括進去。
低門檻是很是重要的一個競爭手段，越大的生態越須要低的門檻，這樣才能保證足夠的容量。
以協同爲核心的不斷演化
進入互聯網時代以後，咱們可以作的是更好地挖掘潛在需求，而不是用標準化的服務去知足某種被廣告激發的需求，這就回到了咱們本節的關鍵詞——準。
將來服務的準確度是去挖掘潛在的需求，咱們要用一套全新的方法論去指導這種思考。
既然要靠試探和摸索，那便離不開數據智能的自我學習能力。
在線記錄數據
收集全部的數據
數據化每每是一個很昂貴的過程
只有上線，才能迭代優化
用機器學習的邏輯貫穿整個業務過程
將來的智能商業有着像黑洞那樣無限大的潛力與空間，能夠包容一切的人、數據甚至時間。而擁有「黑洞效應」的企業，能夠蒐集到無數的數據、信息，從而持續不斷地高速發展。
網絡效應
學習效應
數據壓強會推進數據智能發展
數據智能擁有網絡張力
數據、信息則是無形的資源，能夠被反覆傳播共享。
數據信息的複製和使用的邊際成本近乎爲零。
物質資源的使用是損耗過程，數據資源的使用是價值創造過程
兩者的經濟學原理不一樣
數據就像是一個黑洞，它總想越變越大，觸達的人愈來愈多。由於數據傳播和消費的過程，自己就是價值創造的過程，而傳播的邊際成本又很是低。這種不對稱性使得數據有很強的動力去儘量地在全網絡傳播，這是一種自然的網絡張力，因此數據的積累又會進一步推進網絡的擴張。
智能商業的目的，不是爲了知足工業時代中那一個個毫無個性的人的物質需求，而是爲了知足一個個徹底不一樣的人在徹底不一樣的社會中的發展需求，這也正是全部科技進步的終極目標——以人爲本。
卻不知可以將商業模式解釋通透的，一貫都只是「過後諸葛亮」般的存在。
不管何種商業模式，它的起點必定來自用戶的痛點，來自一種未被發現或知足的需求。
（1）幫助企業完成交易
（2）幫助企業宣傳
（3）幫助企業「交友」
（4）幫助企業尋找商機
垂直B2B其實就是爲企業尋找上游與下游夥伴，爲零售商尋找供應商，爲生產商尋找經銷商，大大提升了企業之間的合做效率。
企業終於能夠用較低的成本創建起和客戶持續的互動，並在此基礎之上，經過不斷的運營來迭代優化對客戶的服務。
只有當C2B模式開始大規模興起的時候，商務的整個鏈條纔會被互聯網完全重構，咱們才真正進入了所謂的電子商務階段。
只有當C2B模式開始大規模興起的時候，商務的整個鏈條纔會被互聯網完全重構，咱們才真正進入了所謂的電子商務階段。
在前端，企業能夠把產品以相對標準化的模塊形式提供給消費者，讓其自由組合，或者直接讓消費者參與到產品的設計、生產過程當中來。在企業內部，提高組織和管理能力，充分了解消費者的個性化需求。在後端，企業積極調整供應鏈，提升柔性化生產和服務能力。C2B模式儼然已經成爲DT時代的核心商業模式。
經過互聯網的聯結，能夠實現企業和客戶之間高效率、低成本的海量鏈接和互動。
企業須要全神貫注地服務好客戶，由於客戶的轉移成本比之前要低得多。
只有經過這個界面和客戶發生互動，才能真實地瞭解他們的需求和反饋，有的放矢地迭代優化你的產品和服務。
首先就要轉變舊有觀念，作到「用戶體驗至上」。剩下的則是要依靠現代化的數據智能，將C2B商業模式真正落到實處。具體說來，能夠分爲如下三大方法。
收集數據
只有C端的需求信息可以有效地被收集、分析和反饋，B端才能開發設計、生產出用戶想要的產品，這些數據的收集也能夠經過網絡社交平臺來實現。
吸引數據，引領潮流
以口碑傳播爲基礎的社交型電商是將來一個很重要的發展方向。
渠道已經呈現出碎片化態勢，愈來愈難以掌控。
根據需求打造個性化產品
C2B模式對於用戶和商家來講是一種互利互惠的商業模式，誰找到了這個方向，作到了這個模式，誰就找到了在這個時代成功的祕訣。
S2b2c是C2B模式的一個變形，由於整個服務是經過小b和c（客戶）的緊密互動而驅動的。
S2b2c是傳統供應鏈模式的升級。S是一個重構了大的供應平臺，須要大幅提高供應端的效率。b指的是一個大平臺接入的萬級甚至更高級別的小b，幫助它們完成針對客戶的服務。小b的核心價值是完成對客戶實時的低成本互動。S和小b之間是賦能關係，並非傳統的加盟關係。
這種模式可能最適合提供複雜和多元化的服務，例如家裝或者教育。
S2b2c的模式要成立，前提條件是它創造的價值必須比單獨的小b或大B直接服務c的價值要大得多。
第一，當小b服務c時，必須調用S提供的某種服務：S不能僅僅提供某種SaaS（軟件即服務）化工具，它必須基於對上游供應鏈的整合，提供某些增值服務，才能幫助b更好地服務c。
第二，對於S來講，小b服務c的過程對它必須是透明的，也就是S能參與而且能給予實時反饋，來提高S對小b的服務。
怎樣讓這些小b充分利用自帶的流量，充分發揮自主能力，是將來一個很大的創新領域。甚至對於S平臺來講，可否找到自帶流量的小b來合做是平臺成功啓動的關鍵。
首先，從根本上來講，加盟提供的是一致體驗，由標準化的產品和服務、統一的供應鏈系統保證一致體驗，核心價值由品牌承載，加盟店不擁有品牌，它們的個性化和創意被加盟合同嚴格地限制在極狹小的範圍，好比星巴克。
而S2b2c中的小b是有獨立意志和行事自由的個體，提供的是差別化的產品和服務，c因它們的個體特質而來，即流量屬於小b，而非S。S只能賦能小b，而不能控制它，因此，二者關係的核心是協同，而不是管理。
SaaS化工具
資源的集中採購
提供這樣的共享資源是S對小b的重要增值服務。
共同的品質保證
網絡協同
它協同的服務越多，網絡效應就越大，自身價值就越高。
數據智能
因爲小b和c的互動會逐步在線化，S2b2c也會逐步以客戶爲中心，最終走向c2b2S。
咱們今天看到的一切，都是一個新時代的開始，也是一次人類社會從農業文明到工業文明再到智能時代的偉大征程。面對不同的時代背景和不同的消費者，企業的戰略天然也應隨之改變。在這場全新的競賽中，誰可以率先成功變革，誰就可以搶佔先機，得到史無前例的先發優點。
即便行動失敗了，若是可以換取對將來更清晰的預判，比別人快上半步，你就可以在將來的世界中搶佔先機。
因爲環境變化太快，傳統的5年、10年的詳細戰略規劃再也不有效。環境越快速多變，針對將來的長期思考越重要。
有紀律的實驗（disciplined experiments），也就是說，這是在遠見指導下的嘗試，目的是看這個行動是否是有正確的方向。
傳統戰略制定的過程變成了遠見和行動的快速迭代，這是一個動態調整的過程。
一方面，遠見必定要快速找到落地點，不能大而空，不然只是空想，沒法落地；另外一方面，不能盲目跟風，要能不斷地總結思考，造成對將來的獨特判斷。
遠見其實也是理性和感性的一個結合，理性的一面，你要不斷地挑戰本身，糾正本身的判斷；感性的一面，你最終依靠的仍是本身對本身信念的相信。
在作的過程當中獲得第一手反饋，這個反饋要完成兩個目標：第一，幫助修正你的產業終局判斷；第二，幫助修正你下一步的行動。這就是遠見和行動造成的快速反饋閉環。
「看十年」強調遠見，須要看得足夠遠；強調「作一年」，是由於你整個行動的核心是落在一年甚至半年的時間框架下。
「看十年，作一年」。遠見和行動的快速迭代是戰略在這個時代新的表現形式。
生態系統的第一個核心是客戶，是數據，是最底層的信息流、資金流、物流，因此咱們把貫穿全部子公司的數據業務打通，命名爲整個集團將來的「奔月計劃」。
當你以爲看不清將來、公司業務陷入迷茫的時候，真正應該花時間琢磨一下將來，對將來造成一個判斷，反而能把公司帶向一個全新的格局。
有大的戰略方向，具體行動是在不斷調整的，並且是一個持續的過程。
對於互聯網企業來講，或者說對於將來的競爭來講，因爲整個市場變化得太快，方向又不明確，因此經過行動實驗、摸索出新的方向是第一位的，爲了試出這個方向，浪費一些資源是徹底值得的。
千萬不要再拘泥於傳統的計劃，寫下來的計劃基本上一寫下來就過期了。你的確要具有一種新的核心能力，就是在預判將來和當下行動之間造成很是高效的反饋閉環。
在這個新的時代，戰略制定和執行最關鍵的一點是必定要逼近最接近將來的那條主航道。在這個過程當中，不要顧忌一些資源的浪費。
組織內部信息流通要高效，也要有足夠的靈活性，隨時調整。這是阿里巴巴核心價值觀「擁抱變化」的意義所在：支持戰略的快速調整
10 新定位：點—線—面—體
「面」指的是平臺或者生態型企業。「面」的核心是要有創造新模式的可能性，它要普遍地鏈接不一樣的玩家。
如何快速地擴張網絡，將網絡協同作到極致纔是公司發展的當務之急，但不多有人可以意識到這一點。
點」是指在「面」上存在的各類各樣的新角色
「面」要發展，就要爲其上的「點」創造生存和發展的機會。
「點」存在一個很大的挑戰——它自己的壁壘並不高，這就意味着創業者對時機的把握能力相當重要。
要想作「線」的生意，你一方面須要充分利用「面」帶來的各方面支持，另外一方面還要善於捕捉「點」帶來的機會。
以及「面」賦能的「點」創造的更多的可能性。所以，「點」、「線」和「面」是一個三者共生、共同發展的結構，這也是咱們將相似淘寶的體系稱爲生態體系的緣由所在。
「點、線、面、體」每個定位的背後都有着不一樣的邏輯，須要不一樣的運營原則、資源調配方法，甚至競爭壁壘和最後可能的發展路徑都大爲不一樣。因此，明確本身在將來網絡化世界的定位，是決定企業發展方向的第一步。
「線」的開放，吸引了更多的「點」加入，其中鏈接困難之處就有商機，就會催生新的「點」出現。
所謂升維攻擊，就是在互聯網技術的幫助下，新平臺將不斷打開過去的封閉結構，歸入愈來愈多的「點」，共同參與互動。
只有在淘寶、安卓應用商店和蘋果應用商店這些生態圈中，它們才能以傳統商業沒法想象的低成本找到本身的客戶。
互聯網時代的商業競爭，每每是以「面」和「體」爲單位的生態競爭。「面」對「點」的激活、輔助程度，就是吸引「點」共創將來的砝碼。對「點」而言，選擇合適的「面」，幫助本身連線，並持續激活本身的創新力，纔是作選擇時最重要的依據。
「點」自由分佈、按需聚成的「線」，將遠比過去封閉的「線」更有活力。
全新的商業時代呼喚着全新的企業形態，全新的企業形態又離不開全新的組織結構，我稱之爲賦能型組織。創造力是賦能型組織往前邁進的核心動力，須要多元化的團隊予以支撐，從而構築一張無所不能的自組織協同網。
在這個時代，機器不斷取代可以被結構化的知識，創造力成爲最稀缺的生產要素和組織中最大的競爭力，這也對組織模式提出了全新的要求。
人類技術的進步直接影響着組織結構和功能的變化
工業革命（Industrial Revolution）、生產力革命（Productivity Revolution）和管理革命（Managerial Revolution）。
生產力革命的核心是經過管理來提升人的生產效率，相應的組織創新就是出現了公司和最先的職能管理。
不斷提高信息與知識的管理效率，也是管理革命最重要的價值創造來源。
創造力成爲最稀缺的資源，決定了人類社會未來的結構。
數據智能的起點是場景化，誰可以創造性地想出一個新的場景如何被在線化、數據化，誰就能贏得將來。
沒有創造力就不要輕言轉型，這種創造力須要始終貫穿於轉型過程。
人工智能將人們更完全地推向富含創意、充滿挑戰，也更蘊含價值的分工。
創造力革命的本質是經過人工智能釋放和激發人的創新力，人工智能和人類智能這兩種智能在交互與碰撞中激盪增值，螺旋式地創造出具備巨大價值的智能生產力。
基於管理的傳統公司，必將讓位於以賦能創新爲核心功能的將來組織模式。將來企業的核心功能不是管理，而是賦能。管理之因此過期，是由於管理不能帶動創造力。創造力是將來最重要的生產要素，促成創造的惟一方法就是賦能。
將來組織最重要的原則卻已經愈來愈清晰——擁抱賦能，忘掉傳統的管理或激勵。
領導者的目的不是管理，而是支持
團隊成員的驅動力不是傳統的勞動報酬，而是成就感和社會價值
賦能型組織的核心價值在於賦能，經過提供平臺，讓一羣創造者更好地鏈接和協同，從而發揮更大的價值。
匹配創造者的興趣、動力與合適的挑戰
在創造力時代，員工每每是自我激勵的，因此賦能要強調的是給他們合適的挑戰，從而激發創造者的興趣和動力。
打造環境和氛圍，方便員工共同創造
賦能比激勵更依賴企業文化，只有企業文化才能讓志同道合的人走到一塊兒。
最前沿的創新型企業都以鮮明的文化和價值觀爲特徵。
在創造力革命時代，志同道合是對賦能型企業的基本要求。
他們改變世界的勇氣和推進人類社會進步的初心，纔是幫助他們凝聚頂尖人才的真正緣由。
經過組織設計，刺激人和人之間的有效互動
促進協同的機制設計纔是將來組織創新的重要領域。
第一，文化的營造。
第二，人才招聘。
找對人比改變人更重要。只有合適的人加入，才能吸引更多合適的人，把時間用在找人上是十分明智且相當重要的選擇。
第三，心力的大量投入。
伴隨組織原則的改變，相應的組織架構和運營法則也正在發生重大且根本的變化。賦能的組織觀念呼喚着賦能型的組織結構。基於科層制結構、以管理爲核心的傳統公司架構，會演變爲以賦能爲關鍵詞的創新平臺。這種全新的組織結構能讓一羣創造者更自由地聯結、更順暢地協同、更高效地共創。能夠預言，在智能商業時代，傳統公司將大批消亡。
創新平臺包括創新中後臺、平臺協同機制，以及相適配的文化和環境。
一個組織越要求前端反應靈活、創新，就越須要中後臺用平臺化的方法提供支持和服務。
透明
共創
在臉書內部，有一套工做流軟件：它要求全部工程師對於任何產品和技術的討論，以及他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個工做流軟件當中。只有這樣作才被認爲是在有效工做，任何沒有被記錄下來的信息，都不認爲是他們的工做，也得不到承認。
傳統公司裏的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。在新的組織裏，組織架構的形象更像一張網，組織裏的每一個點都與其餘全部點實時相連，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中。
組織架構正在發生根本性的變化，從傳統的組織結構入手變成從工做流入手，重構整個公司的內部結構。工做流的特徵是一個任務的完成，須要各方協同，信息必須實時觸達各方，而後讓相關的人作出合適的反應來把這個工做完成，再傳遞到下一個工做。
若是要真正解決客戶的實際問題，必定要給這些客服人員賦能。賦能實現的前提條件有兩個：
第一，信息流要暢通。要保證可以讓客服人員看到全部與客戶問題相關的信息。
第二，透明。整個相關的工做流，以及以工做流爲基礎的節點都要作到透明化，要讓客服人員知道任何一個問題到底牽涉哪幾方，以方便他們找到責任方，調動相應的資源解決該問題。
這不像傳統企業，全部的信息都在自下而上的科層制中被層層衰減，最後上面並不知道實際發生的問題，上面傳達下來的指令也會層層衰減。
傳統的KPI管理走向一個在線動態的目標矩陣，這一點很是重要，這所謂的目標矩陣就是用徹底數據化的方式來測量、評估和監控創新。
目標體系則能夠對整個生態都用數據化的方式來衡量、監控。
咱們不會再割裂地評估任何一個小單元的貢獻，而是會從全局的動態優化角度考慮這個組織應該如何調配資源，下一步應該往哪一個方向努力和改進，才能保證長期目標的有效實現。
「讓聽得見炮聲的士兵作決策」，其實有兩個前提條件：
第一，將中後臺變成一個協同網絡。只有把中後臺變成一個協同網絡，士兵才能成功調動相應的資源。第二，這個士兵必須有足夠的判斷力。把決策的權力直接從一個所謂的戰區司令下放到一線的士兵，這個士兵不多是一個初中生，他自己就應該是一個有很是強大的綜合技能的高端人才。惟有如此，他才能真正調動後端的炮火。
整體來講，「讓聽得見炮聲的士兵作決策」，既須要一個很是強大的指揮體系（平臺的能力），還須要前線人員大幅提高能力和裝備水平（端的能力）。二者結合，才能打破傳統管理的邊界，創造全新的價值和效率。
組織的目的是激發羣體智慧，讓人在一塊兒可以完成更復雜、更艱鉅的事業。
將來的組織會是怎樣一個形態？以前說過，我認爲它們極可能會是志同道合、自由聯結、協同共創的合夥人之間造成的智能演化生態體。
一致堅守的價值觀提供了組織最基本的凝聚力和內驅力，並定義了組織創新的目標和演進方向。強大透明的創新平臺提供了協同創新的基礎設施，可讓團隊比較自由地重組、協做和共創，讓敏捷的小前端團隊可以最迅速、最有效地整合資源，撬動最大的創新價值，同時逐步沉澱創新能力，爲中後臺積累經驗和知識，爲將來的創新賦能。
咱們看到外部的商業環境是由網絡協同和智能生態推進的，組織內部實際上也在貫徹一樣的網絡協同和數據智能原則，作到了內外一致。
極具社區屬性的「淘寶講師」
平臺作基礎服務，第三方作增值服務
不管多大的企業，其實都是從一個很小的原型中發展而來的，它的DNA是否符合時代的步伐，直接影響着它在將來的可能性，對其往後的每一步都會產生深遠影響。
這個世界上沒有生而知之的人，沒有人可以提早預見現在的時代，預見將來十年後的環境和市場。一切的變化都是天然發生的，在企業發展的過程當中自我演化而成。
和淘寶同樣，騰訊也是走一步看一步，並不像你們固有的認知那樣，這些企業大佬如何高瞻遠矚，如何攪弄風雲。
平臺不是設計出來的，而是自我演化的產物。
網紅電商是淘寶做爲一個網絡協同平臺向縱深發展的新節點。
藉助電商平臺、社交平臺和快速反應供應鏈平臺的三級支撐，網紅電商的社會效應和經濟效應與日俱增，甚至造成了一種新型的商業模式。它的成功證實，隨着互聯網平臺的進一步發展，平臺與平臺之間的融合互動日趨深化，單點突破的可能性愈來愈大，只要留心總有機會。
每次上新，劇透，評論，預訂，成交，曬單，是這個社區的共同事件。一批覈心「粉絲」一直伴隨着雪梨共同成長。
網紅現象背後的根本性變化，我將其總結爲市場和品牌的互聯網化，而這無疑是以前兩個大浪潮（廣告互聯網化和零售互聯網化）的延續。
網紅的運營機制與C2B模式的客戶第1、客戶驅動原則極爲吻合——先跟客戶產生鏈接和互動，在此基礎之上造成認同，而後纔有品牌。換句話說，品牌是網紅和「粉絲」共同創造出來的社區認同的結果。
其實網紅電商的模式很是符合C2B模式的理念，而C2B是將來最核心的商業模式，擁有無與倫比的模式優點。從這個角度看，網紅電商的快速崛起是商業發展的必然選擇。
品牌打造方式不一樣
網紅品牌則徹底不一樣，它是由網紅與「粉絲」共同運營和創造的，消費者不須要被說服，由於他們早已認同了該網紅品牌，這是二者的本質區別。要知道，只有認同，纔有網紅。
品牌生命力不一樣
品牌轉化率不一樣
想要凝聚「粉絲」，真正重要的反而是鮮明的性格和獨特的內涵，這些纔是網紅可以持續吸引「粉絲」的最主要緣由。
和消費者之間持續進行深度互動
舊品牌是被動的、單次的傳播，而新品牌則是與消費者持續的互動。
單次，指的是它每一次的曝光和傳播中間都是沒有連續性的，沒有辦法持續運營，品牌與客戶之間沒有雙向溝通，只有單向傳播。
經過個性化社交網絡觸達消費者
新品牌的建設則徹底不一樣，它經過微信、微博、直播此類個性化的社交網絡觸達消費者，同時經過點評等互動的方法在消費者中口口相傳，最終影響更大的消費人羣。這會讓消費者的認知產生很大的不一樣，使消費者和品牌之間產生自然的親和感。
經過複雜的人格化表達，在消費者之間產生情感共振
從簡單的信息元素到愈來愈複雜的人格化表達，造成人與人之間的共振，這是新品牌很是重要的一個發展方向。
將本來割裂的職能部門有機融合
在將來的商業模式中，廣告、零售和客戶服務在很大程度上都已互聯網化，當品牌這個關鍵職能也完成互聯網化的進程以後，一個全新的商業模式由此造成，這種商業模式可以將本來割裂的職能部門有機融合爲一體。
在這種新型的商業體系裏，品牌建設和其餘核心職能已經有機地融合在一塊兒。這是將來的大趨勢，我將其稱爲「社區電商」。
在經典的品牌理論中，品牌實際上有兩個核心價值，一個叫質量保證，一個叫人格認同。
互聯網的紅利期已接近尾聲，下半場是通用技術普遍使用帶來的結構性升級，如雲計算、大數據、機器學習等，這些技術對商業的影響猶如歷史上的電力。
現在「互聯網×」的樣板企業尚未出現，由於大部分的人還在作升級（加法），而不是改造重構（乘法）。
而在這個時代，更重要的是「互聯網方法論」，而不是「方法」，真正須要改變的是企業和用戶的關係，或者說是整個價值創造過程，而非單一環節的效率提高。
線上銷售、線上會員服務、線上廣告投放、線上營銷互動，全部這些，若是不能有機地與「供給側」結合，經過連續性互動發現需求，以需求發現驅動設計、採購、生產的快速連鎖反應，就沒法實現極致的用戶體驗，就會在新型創業公司面前虛弱無力。
互聯網不只僅是與用戶的簡單鏈接，其內核是互動，是數據驅動的互動，「互聯網+」僅有鏈接的「形」，而沒有數據和算法的「魂」，至關於在公路上跑着的馬車，其侷限性一目瞭然。
第一個階段是這個技術自己的大發展和直接基於這個新技術的新應用大發展。
第二個階段是通用技術逐漸成熟，並開始被應用到社會的各個方面，成爲社會的通用技術基礎，開始全面改變傳統的產業結構。
第一，在大變革時代，因爲「三浪疊加」戰略，選擇變得更加困難。
第二，我但願幫你們認清在互聯網領域沒有所謂的「夢之隊」。
互聯網的本質怎麼和一個行業的本質融會貫通，這是目前任何人都沒有什麼經驗的大創新。因此這個時候招聘人才，最重要的應該是看他的學習能力和創新能力，而不是過往的經驗。
第三，「互聯網×」的創業很難經過資本的力量快速催生，它必須通過一個比較長的孕育期。
這一輪「互聯網×」的創業則須要一個更長的痛苦的孕育期，並且沒法用資本的方法催生，新的創業者要有足夠的耐心。
「互聯網×」會開創一個新的時代，這是整個中國經濟在互聯網和數據時代升級的大機會。在這個機會中，極可能會誕生一大批新的行業領導者，而成爲領導者的條件就是你是否是真的瞭解和相信這個時代。
天下大勢，「合」以貫之。人類社會的發展，就是合做網絡不斷擴張的過程。雖然人類的大腦是天然界已知生物中演化最快的，但人類文明的演進，更多的是源於羣體合做的快速發展所創造的巨大價值，而不是個體的進化。
合做的演化創建在技術和制度兩個基礎之上。
技術：通訊成本愈來愈低，信息的傳播愈來愈便利
制度：信任愈來愈容易創建
社會制度的不斷革新，包括語言、國家、法律和文化的發展，很大程度上都是爲了讓更大範圍內的陌生人之間更加容易地創建信任關係。
物聯網的發展目標，就是把全世界（包括全部的人和物）都連成一個網絡，「萬物互聯，實時互動」將成爲將來社會最根本的特徵之一。
開放和共享的互聯網技術、機制和內在的邏輯，也推進了信任在更大的範圍內創建，合做也所以有了全新的可能性。
當人的重複性腦力勞動都在快速被機器智能取代的時候，創造力便成爲人類的基本貢獻。
農業時代是經驗的時代，工業時代是知識的時代，那麼互聯網和數據時代就是創造力的時代。
人類的整個歷史進程，就是以更新的技術，在更大的羣體範圍內，共同尋找更優的解決方案，積累更大的文明成果。
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