結合本身的經驗談一談關於項目管理的一點感想

其實你們都應該清楚知道，一個項目，一般由三方面來決定其成敗，Quality，Schedule，Effort，老闆們也一般都會強調說，咱們這個Project，我要求這三個方面都得meet到，meet不到也得OT給我meet到。但我以爲，一般每每這樣強調的PM們，其實根本就不瞭解一個Project開發的具體狀況，根本沒有從Project Team的成員的角度考慮問題，沒有作到以人爲本，根本不是一個好的PM，也能夠這麼說，這個PM是沒有開發經驗，不是從第一戰線打拼出來的。

 

爲何這麼說？我我的以爲，在中國，符合中國國情的狀況，大多數PM都是從第一戰線升上去的。沒有開發經驗的PM，除非你是大型的公司，不然根本沒有能力作好一個稱職的PM。爲何，只有大型的公司，才能afford得起「管理與開發分離」。但更多的狀況是，一個稱職的PM，得考慮到全部的狀況，包括Effort的估計，Resource的選定，Schedule的制定，Effort的控制，還有考慮Resource的培養，若是出現問題，可以給出正確的指令，得準確高效的指定分析解決人員，和User進行溝通協商，要作到全部這些，若是一個PM沒有至關的技術基礎和開發經驗，根本作不到這些要求，而這些要求，每每又是中國的大多數IT公司理想的PM們。

 

我如今所在的公司的狀況是，PL們作得每每比PM還多，上面提到的PL們都須要考慮，而PM們更多的狀況是，只管PL一我的，PL去管下面全部的人。也不知道是幸運仍是不幸運，我恰巧也是這麼一個PL，從Project的立項開始，作TSR要參與，給出大的設計思路和解決方案，SDD要參與，給出系統級的設計，PS要Review，Code要Review，Resource的選定要考慮，Resource作完Project後有沒有收穫，Team Member有沒有buildup起來要考慮，Effort要估計，Schedule要制定，還得和User討價還價，還常常被User砍Effort。

 

我就遇到過被User砍掉一半Effort，而個人PM一句話不說，要我認了。最後結果證實個人估計是正確的，最終仍是花掉了當初估計的Effort才能作完整個Project。這裏我要強調的一點就是，做爲一個PM，你得懂得疑人不用，用人不疑。若是你懷疑屬下估計的Effort不許，那OK，你來估看看，我告訴你我手上的Resource狀況，每一個人的專長，他們的生產率有多高，你要是估得比我準，我立刻辭職，你要是估得不許，你之後就給我閉嘴，OK？

 

我我的認爲，Quality Priority最高，無論你是提早完成，仍是delay了才完成，Quality我是最看重的，質量高於一切。Schedule的制定須要技巧，在制定Schedule的時候，你得留點Buffer，得考慮突發狀況的時候，對Schedule的Impact，我每每的作法是對下屬有個明確的Deadline，這個Deadline比真正交互的時間有個時間差，從而能夠cover一些突發事件，例如，某某請病假。Effort每每就是Budget的直接體現，這個也是須要技巧的，可是這個是須要和User談的時候要明明白白說清楚的，咱們的Effort一般有一個contigency，也是用來handle一些突發事件的，在作planning的時候，這部分contigency是不能plan在裏面的，一般的作法就是Schedule比實際的人月的工做duration要長。OT是最不可取的，出現OT，就證實了Project出現了預期外的問題了。而OT每每又會對員工的士氣形成直接的打擊。我這裏想強調一點，在作估計的時候，必定要以員工的角度考慮問題，以現有Resource的Productivity來估計一個項目的進度和預算。

 

在管理一個項目的時候，除了要實時監控整個項目的狀況，也要對Resource的狀況進行監測，賞罰分明，例如某某表現好，就要公開表揚，某某表現差，就要私底下批評，整個項目作完後要明確知道每一個人的所得，開個closure meeting，分享你們的經驗，作好記錄。看看哪些方面須要作improvement的，適當安排training來提高，從而提高下一個項目的時候team member的生產率。並且，resource的buildup狀況必定要讓resource自己瞭解到，只有當員工本身知道本身還存在哪些不足，他才能進步，也只有這樣，員工纔會對公司有更強的歸屬感。

 

其實這些cmmi的process都有說起，只是怎麼結合真正的項目實施須要考慮的問題不少。cmmi是死的，人是活的，我以爲管理的核心就在於以人爲本，只有人才是一個公司的命脈所在，人才build起來了，公司的企業文化深化了，就能留得住人才，公司的發展纔有但願。