領導力模型：
打造高產出測試團隊的過程，其實也是領導力打造的過程，過程以下。面試
以身做則。這個很簡單，不用過多解釋。若是指望團隊有高度的責任心、有很強的學習氛圍，那麼做爲Leader首先要以身做則，不然再談管理都是奢求。瀏覽器
共啓願景。
微信
樹立本身的願景和目標。
做爲團隊的Leader，首先問問本身，本身的目標和願景是什麼：是作好眼下的測試工做便可；仍是但願在知足項目任務的同時，還能作點技術性提升的工做(自動化、性能測試)；仍是但願在測試領域進行更多的探索，成爲領域專家，把團隊打造像谷歌測試同樣的高標準團隊。咱們心中先要有這個目標和願景，這是驅動咱們去打造一支高產出團隊的核心動力。
舉例：搜狗測試團隊的願景就是打形成爲一支業界專業的測試團隊，這個願景和信念，咱們是逐步樹立起來，而且堅決不移的。框架感召他人。
將來的目標和願景不是一我的就能實現的，須要有一羣有共同目標和理想的人一塊兒努力才能實現，因此咱們須要找到這樣的人，這一環節咱們稱之爲感召他人。
感召他人不是強求，團隊中必定會有一部分人不認同你的願景，不要緊隨他去。但也要堅信必定會有部分人認同你的願景，咱們只要作的事情是發現這樣的人、辨別真僞，最終找到他們。性能樹立榜樣。
搭建一個平臺或者經過某種制度，讓團隊中的成員可以彼此瞭解到每一個人的工做表現，爲團隊樹立榜樣。
舉例：在搜狗瀏覽器測試團隊，咱們有一個制度：每一個季度團隊每位成員進行目標公示和述職。這個過程當中團隊每位成員要講本身在作什麼，如今的進度如何，把作出來的成績show給你們。在這個過程當中，團隊中的榜樣就會逐步樹立出來。學習
挑戰現狀。
這一環節，最重要的發現團隊中的問題，將問題排定優先級，針對高優先級的問題，分析緣由，找解決方案，而後去執行。舉例：咱們在團隊內部搭建了一個知識庫的系統，在這個系統上，團隊成員能夠將本身的經驗進行總結，而後發文章出來。可是一段時間內，團隊成員的分享熱情不是很高，須要Leader不斷去push。測試爲了解決這一問題，咱們作了這麼幾件事：優化
激勵鼓勵。每月對知識庫的發文數量和質量高的同窗，進行獎勵，獎勵是一本書。spa
培養組員的總結意識。在平常工做中，Leader挖掘能夠進行總結的點，與組員一同分析，推動組員完成總結。.net
提高組員成就感。在組員分享文章後，Leader要看組員的文章，若是有分享意義的話點贊。若是分享意義很大的話，鼓勵組員投稿到51testing等影響力更大的論壇。
最後，還有一點，績效考覈。將經驗總結髮知識庫文章列爲績效考覈中的一項，而且明確衡量標準。
經過以上的努力，團隊中逐步涌現出來一批優秀的成員，我所帶領瀏覽器測試團隊在每一個季度會在搜狗內部知識庫發表上百篇文章，其中有幾篇在51tesing投稿後被錄入期刊雜誌。
使衆人行。
這一環節最重要的是，搭建團隊成員的溝通交流平臺，促進團隊中與咱們有着相同目標和願景的成員一同交流和工做。
舉例：搜狗測試團隊的內部交流平臺有微信公衆號編輯部、技術委員會、管理委員會等交流平臺。以微信公衆號編輯部爲例：
微信公衆號編輯部分別有5個微信組：黑盒組、白盒組、自動化組、項目管理組、團隊文化組。
每一個組有4-5位成員，他們每週會固定時間進行問題溝通、討論、最終完成當週的微信推文。
激勵人心。
經過各類資源(晉升、加薪、內部獎項設立、公司牛獎的爭取等手段)來鼓勵和激勵團隊中表現優秀的成員。
舉例：仍然以微信公衆號編輯部爲例， 每1個半月會進行各個組的評比活動，每一個組須要派表明對前一階段的工做進行述職，而後編輯部的全體成員進行記名投票，選出最優秀的一組，頒發啄木鳥獎盃和獎金。
Q&A
Q1:
如何搭建一個高產出的測試團隊，這塊確實不怎麼了解，本身一我的撐着這麼多項目，其實挺累的，也沒有好的方法去優化:
1.公司作的都是小型的項目，同步進行項目的有兩三個。
2.測試人員就只有一個
怎麼才能建設好測試的管理和產出？
A1:我先以測試團隊只有你一人做爲前提，給下個人建議吧：
明確當前項目的目標。由於測試團隊是支持性團隊，因此測試團隊規模大小及目標，是與項目目標相匹配的。若是當前項目是屬於創業型團隊，短時間內測試團隊的目標就是完成項目任務爲主，那麼我以爲還談不上搭建團隊，更談不上搭建高產出的測試團隊了。若是當前項目已經有用戶基礎了，正在逐步擴張的過程，那麼測試團隊的資源也應該隨之進行調整。
爭取測試資源。從你的描述來看，彷佛你我的已經沒法支撐項目任務了，因此是否是要想上反饋正確更多的測試資源。
保證基本的測試產出。項目任務再多，這也不妨礙咱們作一些基本的總結，例如：測試過程當中的問題有哪些、測試過程當中學習到的知識有哪些。這些內容將它總結起來造成文檔，往後對我的是有很大幫助的。
Q2:
1.你們作事缺少責任感，怎麼提升內部團隊成員責任感。請指點幾招
2.怎麼處理底下員工提出的漲待遇問題？（中層領導只有建議權，無決定權）
a.一種是工做能力好的
b.一種是工做能力通常
c.還有一種就是混日子的那種
針對這三類人分別怎麼處理？
3.怎麼去調動你們的學習氛圍？
A2:
不過管理問題歷來都不是一招吃遍天下的，因此建議僅供參考，具體的執行方法仍是得看實際狀況。問題1.你們作事缺少責任感，怎麼提升內部團隊成員責任感。
回答：針對這個問題，參照以前我分享的領導力模型，建議能夠作的事情：
搭建透明的平臺，可讓成員之間看到各自的表現。例如：創建由開發、產品匿名打分的機制，對團隊中的成員表現進行打分，其中包括硬性的測試質量、測試效率；也包括軟性的責任性、溝通及主動性等方面。經過這樣的機制，將團隊中責任心很差的、責任心較好的人區分出來。
樹立榜樣。對責任心表現好的，進行表揚和鼓勵，爲團隊樹立榜樣。
問題2.怎麼處理底下員工提出的漲待遇問題。
回答：你提的這個問題隱性拆開有這麼幾個問題：
底下員工提漲待遇，該如何與員工談的問題。
明確員工的薪資是根據什麼來定。通常來講，薪資是根據行業的薪酬水平、組員的工做表現和能力、組員當前級別的薪酬區間來定的。
明確組員對本身的工做評價與你對他的工做評價一致。好比：員工以爲本身工做表現很好，可是你評估他的工做表現不OK，那麼在溝通層面大家要先達成一致。
肯定底下員工提薪資是否符合以上依據。例如：員工表現很好，當前能力在行業中能夠拿到更高薪酬時，這時要考慮適時地進行調整；員工表現很差，可是行業水漲船高，是否調薪資取決於你是否願意留人。
員工的工做表現不一樣是，如何決策待遇的問題。
若是咱們指望是要一個健康發展、公平公正的團隊，那麼個人建議是：
堅持公正公平的原則，對於團隊中貢獻大的人，給予的資源要多；對於貢獻通常的，給予的資源相對少一些；對於混日子的，若是團隊有合適的崗位而且其也能作好當前職責的要求，給予基本層的資源；若是作很差的話，快刀斬亂麻。
思考題：西遊記中，如來是如何封賞唐僧三個徒弟的？不要怕走人。
問題3.怎麼去調動你們的學習氛圍？
詳見Q1問題答案
Q3:作爲測試團隊管理人員，請問下您在平常的技術提高和管理工做是如何把握平衡的？以前作的項目遇到過徹底放棄技術只管理人員和平常工做的模式，這樣很容易不服衆並且在關鍵技術問題上給不出有效意見；若是投入很大精力去關注技術，又會浪費不少時間沒法統籌管理項目；還請大牛指教呀
A3:
技術與管理的轉換。我將技術管理崗位的工做狀態分爲三個階段:
純技術階段：剛作管理崗位時，因爲對管理知識不是很重視(如人員談話、團隊氛圍打造等等)，因此精力基本都放在技術方面上，工做內容也主要是知足項目的各類工做。
狂補管理知識階段：由於前期不重視管理，致使了各類管理問題：人員離職了，發現不會員工談話，學習人員談話；組員工做士氣低落了，學習激勵鼓勵；人員有缺口不會面試了，學習招聘面試；對兄弟團隊溝通被投訴了，學習溝通技巧等等，因此在這個階段狂補管理知識，基本上是缺什麼補什麼，也是我本身整個工做過程當中最苦逼的一個階段。
迴歸業務階段：上一個階段，隨着本身不斷地遇到問題，不斷的學習惡補，終於發現本身在員工談話、績效考覈、招聘面試、團隊結構等方面逐步駕輕就熟的時候，就開始迴歸業務，學習業務中各項的技術。
隨着團隊的不斷髮展，也會在管理上不斷遇到問題(例如空降到一個新的團隊)，仍然會不斷地學習，可是會相比以前更加從容了。因此，挺過第二個階段，也許你會有更多的精力學習技術。
技術的學習途徑。技術積累的途徑也是多樣的，在早期非管理崗位時能夠經過自我學習進行積累；後期作管理崗位時，可讓組員進行學習總結，而後將總結後的內容講解給你。
技術的瞭解深度。管理者瞭解技術的目的通常來講是：招聘面試、人員培養、決策制定。基於這三點，只要我瞭解的技術不影響個人招聘面試考察、人員培養以及相關的決策，那麼我對於技術的瞭解程度就不用過深。舉個例子：搜狗網址導航首頁這個項目，我做爲管理者只是瞭解到框架結構，例如整個項目都有哪些模塊組成；前臺頁面和後臺是如何通訊的；數據存儲在哪裏，經過什麼方式得到……可是更爲具體的知識點如Redis的字段都有哪些，經過哪些命令進行讀取寫入，如何進行Redis的持久化存儲等等若是沒有精力適可而止。
最後，分享下個人時間分配和管理職責：
一週5天，有3天是管理相關的工做，2天是業務技術相關的工做。
我目前的管理職責有：團隊目標規劃、團隊人力結構規劃、團隊問題收集與解決、向上工做彙報、總結&述職、衝突解決、考勤管理、績效考覈、晉升&加薪管理。
之前是個人管理職責，可是通過後期人員培養，已經下放的權限有：項目管理(方案制定&進度控制)、人員培養、招聘面試、會議組織、人員談話、TB活動組織、項目彙報等。
Q4:您的測試團隊是怎麼制定績效考覈標準的呢？
A4:
績效考覈的原則：smart原則
Specific—明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行爲標準。明確的目標幾乎是全部成功團隊的一致特色。不少團隊不成功的重要緣由之一就由於目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
BadCase：
在2015年Q1目標制定時，測試技能目標是「提升測試設計能力」，這樣簡單的看沒有什麼問題若是仔細來看，這個目標很不明確，提升測試設計能力方法有不少例如：掌握瞭解測試設計方法、增強測試敏感度等，提升測試設計能力這個目標制定是失敗的
改進方案：修改後的測試能力目標設定爲：完成三次B級模塊測試用例設計，這樣就很明確了。Measurable—可衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，做爲衡量是否達成目標的依據。
若是制定的目標沒有辦法衡量，就沒法判斷這個目標是否實現。好比領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「咱們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。緣由就在於沒有給他一個定量的能夠衡量的分析數據。但並非全部的目標能夠衡量，有時也會有例外，好比說大方向性質的目標就難以衡量。
badCase：
2015年Q1目標設定時，衡量固定渠道包自動化完成狀況時，寫的是高質量完成固定渠道包自動化腳本，其實這個標準是不可衡量的，什麼是高質量？沒法進行評定
改進方案：
修改後的衡量標準爲：固定渠道包自動化腳本可以運行且沒有BUG，這樣的衡量標準是有辦法衡量的。Relevant—相關性
目標的相關性是指實現此目標與其餘目標的關聯狀況。若是實現了這個目標，但對其餘的目標徹底不相關，或者相關度很低，那這個目標即便被達到了，意義也不是很大。
由於畢竟工做目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。好比一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提高英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提升前臺工做水準這一目標直接相關。若你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了，由於前臺學習六西格瑪這一目標與提升前臺工做水準這一目標相關度很低。Time-bound—時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日以前完成某事。5月31日就是一個肯定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考覈，或帶來考覈的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不一樣，上司着急，但下面不知道。到頭來上司能夠暴跳如雷，而下屬以爲委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考覈的不公正，傷害工做關係，傷害下屬的工做熱情。
實施要求：目標設置要具備時間限制，根據工做任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，按期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化狀況，以方便對下屬進行及時的工做指導，以及根據工做計劃的異常狀況變化及時地調整工做計劃。
總之，不管是制定團隊的工做目標，仍是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工做掌控能力提高的過程，完成計劃的過程也就是對本身現代化管理能力歷練和實踐的過程。績效考覈的內容
從問題出發，根據問題制定行動方案，對目標制定衡量標準。
績效考覈的內容：除了完成既有的測試項目(我稱之爲固有職責)，還能夠添加一些提升方面的目標。例如，在個人測試團隊中前後經歷過這幾種目標：
a. 固有職責+知識沉澱
b. 固有職責+突破(技術突破或者我的問題解決)+創新
c. 固有職責+影響力+創新 （目前是這個衡量體系）
搜狗測試微信號：Qa_xiaoming
搜狗測試QQ粉絲羣：459645679
本文分享自微信公衆號 - 搜狗測試（SogouQA）。
若有侵權，請聯繫 support@oschina.cn 刪除。
本文參與「OSC源創計劃」，歡迎正在閱讀的你也加入，一塊兒分享。