面試招聘：2 年招到 18 個前端教你怎麼招人

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小菜前端從 2017 年 7 月到 2019 年 7 月，歷經 2 年，一共招聘到 18 位前端，3 個技術專家，5 個資深，7 箇中高級和 3 個校招，成果上看還算不錯，但過程無比艱辛，今天就嘗試從用人單位和麪試官的視角，來給你們一些啓發，也給找工做的童鞋更多視角來觀察跳槽這件事。

進入正文前，我須要跟你們解釋下爲何這篇文章具備必定的參考價值，也就是怎麼保證文中觀點是通過驗證有參考性的，主要的理由有以下幾個：

1. 我從 2013 年開始招聘前端/NodeJS 工程師，到今天招了有 6 年多，有 6 年的招聘經驗
2. 這 6 年與候選人正式面試/面談/電話/視頻/文字/郵件等各類形式溝通至少 1000 人，樣本規模有必定說服力
3. 2 年內成功招到 18 個前端，勸退 2 個，流失 3 個，關於人才選用育留開，我熟知人才與用人單位的匹配模型

這是工做內驗證的部分，這些年在工做外業餘時間經過分享或者線下社交，加了上百個微信羣，朋友圈也多了上千個前端朋友，我本身也建了 5 個成長羣，分別是：未畢業（大一二三四）、初級（工做約 0~2 年）、中高級（工做約 2~4 年）、資深（工做約 3~5 年以上）以及專門的前端管理羣（帶團隊大於等於 3 人），與羣裏的部分同窗也有不少深度的溝通 (想進羣童鞋加我微信 codingdream，私聊我註明本身工做年限)。

爲何前端那麼難招聘

我把上面的羣定位成了嚴肅的技術和職業成長羣（嚴格控制不容許吹水），因此能夠從羣裏看到不少真實有價值的想法和觀點，天然看的越多，也就越瞭解不一樣能力層級/不一樣技術棧背景/不一樣工做年限/不一樣行業屬性/不一樣團隊規模和組織架構下你們的工做和生活狀態，以及處在不一樣的階段，看待技術、團隊、公司和我的職業發展的視角，就會了解到，雖然大量的公司都在瘋狂的招聘前端，也有足夠多的前端想要換一個更好的公司和團隊，那爲何前端老是遇團隊不淑，老是進不到好的團隊，而公司老是招人老是很難匹配到合適的人，越招越難？其實答案很簡單，就兩句話：

1. 咱們不知道本身團隊須要什麼樣的人
2. 咱們不知道如何影響到候選人來加入

對於第一個問題，咱們不少時候是覺得本身知道，其實並不知道，對第二個問題，咱們老是以爲錢給夠了就能來人，其實也把真正厲害的候選人看的過輕了，第二點是今天重點要談的，就是讓你們瞭解影響到候選人決策的一些因素和流程體驗，這些咱們做爲招聘方和麪試官，均可以去發力的地方。

四張大圖肯定人才畫像

而對於第一點，咱們要放到大環境中來談，也就是本身公司在整個行業中的位置，將來發展階段中所須要的梯隊能力等等這些要所有綜合起來看，咱們才能更精準的預判出本身須要什麼樣的員工，那就須要對團隊進行能力盤點，我一般盤點團隊的辦法就是四張圖，第一張是團隊每半年的員工新增狀況和能力層級分佈：

經過這樣的盤點，我明確知道團隊是偏執行的中高級比較缺少，仍是承擔攻堅力量的資深比較緊缺，仍是能帶領小組的管理型和專家人才比較緊缺，目標就是不斷調整整個團隊的形狀不至於太畸形，頭大腳小或者腰太細，而在某個特定階段內出現畸形是不要緊的，好比你們看這張圖的 2018 年 12 月前，在資深和專家這一檔特別緊缺，也就是說比較缺乏能帶你成長的師兄，因此 2019 年進行了招聘調整，增補了不少資深的同窗和專家，這樣你們就能獲得較好的成長。

那麼配合第一張圖，還須要有一張能力圖，也就是第二張大盤圖，看整個團隊的細分能力長短板的，好比我上次盤點的能力分佈圖以下：

有了上面兩張圖，你對於團隊的如今一目瞭然，但這些評估仍是偏主觀，還必須結合公司的戰略大盤來作第三張業務大盤圖，把團隊童鞋放到公司業務大盤裏看他的發展路跡，從而預判是否每一個人所在領域都能有一個合理健康的成長路線，以及在此領域內是否有人手的冗餘或者欠缺，這一張你們本身作，我這裏就不涉及公司敏感信息了，再上第四張圖，就是一個行業人才機會圖，好比我要招聘前端技術專家，也就是 P7，我就必須瞭解這個崗位在市場上的狀況，就作了下面這張圖，對於大團隊 TL，這些信息你是須要掌握的，而對於小組長，這張圖有沒有關係不大：

這張圖好久了，放到今天是過期的，但對於我幾個月以前的招聘是起到了做用，它可幫助你更清楚的瞭解專家在行業的緊俏狀況，特別是管理型的高級專家人才，那麼這時候就須要看本身團隊有哪些方面是能匹配到他的，若是這些都不瞭解，甚至這些常見行業的商業模式都不瞭解的話，你跟他不只連話題都沒有，更重要的是本身與其餘公司的區別之處，哪些多是他在乎的，你也講不出來。

但願這兩張圖背後的邏輯能幫助到你們，接下來咱們針對如何感召候選人這一點，來對候選人在多一些感性上和理性上的認識，同時看如何基於他們的關注點和指望值，以服務他們的心態，來改善本身的招聘策略。

另外技術這塊，其實還有一個路線圖你們能夠作下，團隊統一的技術棧演進和解決方案探索上，也要根據須要儲備和引入人才，好比這張圖是我一年多前就規劃的，基本上變化不大，仍然在各個環節上不斷的補人來進行長期建設：

影響候選人入職的因素

在咱們接下來討論更多的變量以前，先把 2017~2020 年間大環境下，我經過接觸了這麼多候選人後，所總結的會影響到候選人決策的要點，也就是軟硬實力的決策因子比重，給你們分享下：

上圖的全部維度都是你們關心的，但對於不一樣層級（初級、中高級、資深、專家）不一樣背景（大公司、創業公司、海外歸來）的候選人，他們因爲職業的歷練和我的技術路線的規劃，對於不一樣維度上面的想法會有一些差別性，從大樣本上看有這樣的趨勢：越靠近專家（工做一般有七八年靠上）的童鞋，對於公司將來回報、職業匹配度和前景有更高的要求，而越是工做經驗較短的同窗，對於公司的薪資福利、技術成長空間、團隊氛圍更加敏感，全部人都關心成長和回報，但成長的內容和回報的類型則有較大的不一樣。

你們若是發現本身跟圖上的狀況不符合，也沒必要糾結，圖上的並非標準答案，由於根本不存在標準答案，每一個人的成長狀況和路線都不一樣，沒有對錯甚至沒有優劣之分的，只不過咱們站在前端行業的時間軸上，會認爲越資深的人天然看的越長遠，而且期待接受更大的挑戰，越年輕的童鞋會越在乎氛圍和成長，由於他尚須要持續的積累，從而未來能有更大的舞臺。

那麼拋開薪資待遇的部分，做爲一個團隊的管理者，自然都對員工的成長負責，我想起來我從前講過這樣一句話：

在你的團隊裏，不論男女、不論層級、不論能力，只要在你的麾下，你就要對他的成長自然負責，妄圖逃避規避找理由，都是不敢正視本身管理職責的閃爍其詞，沒有這樣成就他人的心態，你可能僅僅作到了管理及格。

不管你是隻帶 2 個前端，仍是帶 40 個前端，其實均可以從團隊文化、組織架構、能力層級、人才梯隊、新人融入、團隊氛圍、培訓體系和內外部影響力上發力，來不斷把團隊帶領的愈來愈強，下圖是以前整理的，分享給你們：

面試官可在體驗上發力

對於上圖影響候人的因素，若是你有很獨立客觀的判斷，瞭解本身團隊和公司的長短板，也能推進這些因素朝着更成熟的方向進行的時候，就要來考慮第二個問題，如何讓對你有意向的候選人，更傾向於來選擇你的公司，此時做爲招聘方，假如你要招的是專家，若是你不能給他更好的職業崗位匹配，也不能給他將來更大的回報，那麼招聘必定是困難重重，若是你要招的是資深，他要的成長空間、團隊氛圍和薪資福利你都很難提供，那麼結果也是同樣。

會有同窗說，我只是一個小小的團隊 TL，我尚且人微言輕，不足以影響上面那麼多團隊狀態發生改善，那麼針對這種狀況，咱們能夠把上圖這些因素暫且拋開，來看看還有哪些發力點，能夠下降候選人入職的門檻，好比下圖：

我將招聘分了這些環節：前期的影響力傳播、意向候選人的面試前的溝通、面試階段對候選人作的功課、面試階段能夠爲候選人描繪的他的成長路線、面試後的問題跟進和待遇進一步爭取，以及整個過程當中對候選人的招待、溝通等全流程所表現的專業程度、細心和專業程度，這些均可以給候選人留下較好的印象。

我想你們無論命中了其中哪一個環節，那麼在這個環節上你均可以給本身提更高的要求，接下來，針對候選人和麪試官這兩種看似對立的角色，我想額外給你們再輸入一些觀點，幫助你們，特別是幫助候選人也更中立客觀理性的看待用人單位和候選人之間的關係。

企業的性格與你的性格

用人單位不是冰冷的一個組織，而是圍在一塊兒作事的一羣人，既然是一羣人，就天然有這羣人凝聚出來的性格，這個性格決定了他們喜歡什麼樣的人，願意接納什麼樣的人，願意培養什麼樣的人以及會淘汰什麼樣的人，好比不合羣的人容易被淘汰，由於他容易與團隊之間產生對立甚至內耗，下降團隊的戰鬥力，這是站在用人單位的視角評估潛在的合做成本和磨合成本，以及可能的破壞力。

而具體到我的，雖然不合羣的人多是你，但不合羣和道德品性，包括跟能力意識也徹底不畫等號，也就是說不合羣就是不合羣而已，你是徹底沒問題的，企業可能也同樣，只是雙方不合適，就像談戀愛同樣，相親的時候就知道彼此不合適，因此萬一發生，千萬不要由於這一次不合適就否認本身，或者用人方否認本身的用人標準，這都正常。

這個所謂的性格匹配，在有的公司叫氣味相投，或者說價值觀匹配和味道同樣，比較務虛，但它事實存在且相當重要，畢竟在任何團隊中，都不是孤立的個體，而是一羣人，須要更多的默契更少的對抗，至少不能是人和人之間的對抗。

那麼對於面試官而言，當你感受彼此性格/味道/價值觀等這些並不合攏的話，是須要有決斷力，學會拒絕，由於一旦發生了候選人進入後與團隊磨合出現重大問題，不只僅是傷害到這家公司，其實也更是傷害到了這位候選人，他的整個職業生涯也在這一段歷程中受到了影響，而他本人不管技術仍是人品都是沒問題的，只是跟你的團隊不搭配而已，但是你卻沒有識別出來，或者識別到了但無所做爲。

那麼如何識別呢，首先面試官本身不能是一個特別偏執、二元論或者極端的人，必需要正直善良利他，而後來把本身鋪開放在團隊裏，看看跟候選人聊下來，你心裏深處，會願意跟他作朋友麼，若是很願意，那麼就能夠大膽招，若是徹底不認同，那麼就不要將就，那麼去了解的方式不少，開放性的話題均可以聊，我會你們分享一個本身考察候選人的圖：

這些都是一個主客觀的維度，隨便挑幾個聽他的見解，他的經歷，他的思考和最後的收穫，停下來後相信你會有本身的判斷。

相對階段的招聘要求會變

一個公司處在 ABCDE 融資的階段，一個公司的部門處在新成立、快速測試、穩定運行的階段，一個部門的老闆處在空降過來、提拔上來、轉崗過來的階段，一個開放的具體職位處在長期沒有招聘到、臨時的坑須要快速接手、長期建設的階段...如此分下去，你們就明白某家公司這段時間放開的某個職位，雖然招聘的崗位可能都叫前端工程師，但背後的要求都會因循着特定的階段、組織的形態、業務的背景發生很大的變化，並不會一成不變。

若是階段背後的要求不是恆定的常量，那麼必然存在某個階段你與該崗位是匹配的，而過了一段時間又不匹配了，換句話說，某段時間你面試經過能夠入職，再過段時間可能你就進不去了，再過段時間可能又能進去了，因此當初把你拒掉的公司不表明你沒有機會再進去了，一樣某段時間被你拒掉的候選人可能過段時間能夠再撈起來聊聊。

那麼對於面試官而言，不能拿從前的舊標準來約束新的候選人，要用發展的眼光看待每個想要切換新舞臺的候選人，他們都是一個個夢想者，心懷但願身批技能，要結合當下該崗位的特徵，去跟每一候選人進行應用，不管是以前被你拒絕過的，仍是拒絕過你的，你們都有互相再次瞭解的機會，我還記得以前杭州的一個前端被我拒了後，又接連至少給我發了 2 次簡歷，每一次匹配都沒有匹配上直到最近的一次，咱們也開放了中高級的崗位，同時對於學習能力、適應能力和思考主動性有更強的要求，因而就經過面試考覈後，給他下發了 Offer，最終成爲了同事。

寫給前端面試官的寄語

招聘是一件頗有挑戰性也有複雜度的事情，但他的本質並不會變化，吸引優秀的人進入團隊，成就他也成就公司彼此更成功，做爲面試官，要時刻把候選人當作是你服務的客戶，雖然是你在考察他的過往經驗和能力，但本質上也是傳遞你的團隊性格和優點信息，在這個過程當中，不管結果如何，雙方都能獲得一個深度交流的機會，透過這個機會既能幫助候選人更瞭解你的公司文化和氛圍，也能讓你更瞭解一屆屆的畢業生和新人，在市場大環境的洗禮下他們的關注點究竟是什麼。

基於這些瞭解，能夠幫助你調整接下來的招聘策略，從而塑造團隊成爲你們更願意來之奮鬥的團隊，即使你們暫時未能合做，未來某天可能還會再見，就好比我跟 2010 年時面阿里時拒絕個人面試官成爲了很好的哥們，一塊兒玩服務器一塊兒玩域名，後來又從阿里先後出來一塊兒進了創業圈，在前端這個小圈子中，每次相見都是緣分，但願每次相見，都能給彼此一個大大的驚喜，保持一份相信，新的合做機會在將來還會出現，咱們彼此還會碰見。

Scott 近兩年不管是面試仍是線下線上的技術分享，遇到許許多多前端同窗，因爲團隊緣由，我的緣由，職業成長，技術方向，甚至家庭等等緣由，在理想國與現實之間，在放棄與堅守之間，搖擺不停，心酸硬扛，你們能夠找我聊聊南聊聊北，對工程師的宿命有更多的瞭解，有更多的看見與聽見，Scott 微信： codingdream，也能夠來 關注 Scott 語雀跟進最新動態，本文未經許可不準轉載，得到許可請聯繫 Scott，不然在公衆號上直接轉載，尤爲是裁剪內容後轉載，我都會直接進行投訴處理。