【摘要】 有些團隊踐行敏捷一段時間後，感受回顧會議（RetrospectiveMeeting）時間太長，動輒2-3個小時，並且會上走形式，會後無效果，那麼如何才能讓回顧有效果呢？ 全文2700字乾貨分享，建議收藏。編程
背景
有些團隊踐行敏捷一段時間後，感受**回顧會議（RetrospectiveMeeting）**時間太長，動輒2-3個小時，並且會上走形式，會後無效果，那麼如何才能讓回顧有效果呢？安全
問題分析
在敏捷十二原則中提到：團隊按期地反思如何能提升成效，並依此調整自身的舉止表現。因此回顧的目的是爲幫助團隊按期改善工做，發現障礙和處理問題，從而實現持續改進。回顧想要實現的效果就是持續改進。編碼
回顧會議上走形式，就沒法保證改進計劃的質量，沒有計劃後面的環節就都無從談起。回顧會後沒有執行、檢查和調整，都會影響到改進的落地，就出現前面提到的會後無效果的狀況。綜上所述，要想回顧有效果須要具有兩方面的條件：url
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可行的改進項，也就是首先要保證改進**計劃（Plan）**的質量；.net
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改進的落地執行，包括執行（Do）、**檢查（Check）和調整（Act）**這幾個環節。這樣纔是一個完整的過程，想要有效果就要作好回顧改進的PDCA。設計
解決措施
結合回顧的過程，咱們首先須要經過作好會前和會中部分來保證產生可靠的計劃；其次回顧會後要作好計劃的執行、檢查和調整來保證落地執行的效果。3d
第一步：作好回顧的會前和會中工做，保證Plan的質量
要保證Plan的質量，就要開好回顧會；開好回顧會，能夠從會前和會中兩個環節來考慮。blog
會前能夠從數據準備、會議設計和會議公約三個方面來考慮。
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會議設計：肯定回顧的重點。咱們的會議不是大而全，而是小而精，要聚焦，在規定的時間盒內（建議1-1.5小時）產生可行的方案。會議的流程環節設計是爲了保證會議按時完成和讓會議有好的氛圍，讓你們都能積極參與。好比會議開始時的簽到活動可讓你們聚焦到會議上，ESVP（Exploer,Shopper,Vacationer,Prisoner）的選擇能夠了解你們的心態；中間數據收集的時候經過事件時間線、表情圖可讓團隊對迭代狀況創建共同背景，經過頭腦風暴能夠幫助你們發散思惟，經過投票排序實現全員參與，共同承諾等等。關於會議的活動方式有不少，團隊能夠多積累一些。排序
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**數據準備：**首先要準備迭代內改進狀況的度量數據，這是爲了回顧的Check和Act作準備的。其次要準備迭代內的度量數據，根據前面確認的回顧重點來準備數據，數據要客觀真實。事件
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**會議公約：**公約制定最關鍵的要團隊共創，而不是領導或者管理者一言堂。讓每一個人都參與制定，實際上是爲了造成團隊的承諾，這樣增長公約的效力。公約的內容是爲了保證會議的順利進行，好比守時，不玩手機，不開小會等，關鍵仍是要團隊共創。
會中能夠從引導者要求，營造氛圍，改進項肯定和結束回顧四個方面來參考。
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**引導者要求：**這是很關鍵的一個角色，引導者的能力會決定會議時間和會議效果。能夠是有經驗的ScrumMaster或者團隊成員。在引導的時候注意要中立，不要給出觀點，參與討論，這樣會讓本身忘了身份，忽視流程和時間的掌控。
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**營造氛圍：**會議的氛圍影響團隊成員的感覺，決定他們的參與度和積極性。要營造一個安全的環境，確保團隊成員能夠放心的說出本身的內心話，不會瞻前顧後、欲言又止。一般參會人建議是團隊和Scrum Master，關於管理者和PO或者其餘外部人員想要參加，須要看團隊的接受度，他們之間是否相互信任。還要營造一個放鬆的環境，能夠準備團隊喜好的零食，還有作好會議設計和選擇合適的引導者都會保證好的氛圍。
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**改進項肯定：**在肯定改進項的時候，要團隊共同決定，保證全員皆知，造成共識；其次要聚焦，選擇可執行的1-2項，不要冒進貪多；最後是改進的目標要SMART(Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound)。
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**結束回顧：**回顧的收尾也很重要。團隊能夠經過感謝卡的形式相互感謝，或者心流筆記表達感覺，讓團隊成員之間彼此相互瞭解和感知，這是一個很是好的團隊建設時機。還有就是要再次明確會議達成的改進項，並確認負責人，爲後續的執行活動作好準備。
第二步：作好回顧會後改進計劃的Do、Check和Act，保證改進落地執行的效果
有了高質量的Plan，回顧會後的Do、Check和Act也很是重要，每一個環節缺一不可。
Do的過程根據改進內容不一樣執行方式會有不一樣，同時在執行過程當中增長一些實踐，能夠提升執行過程的效果。
執行方式按照規則&紀律類、執行類和障礙類三種改進項類型進行闡述。
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規則&紀律類：須要Scrum Maser和團隊共同反覆重申，慢慢造成團隊統一的工做習慣和方式。好比工做項狀態的及時更新，開會不遲到等。
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執行類：須要團隊花費時間去執行，因此要放入Backlog。好比團隊編碼規範的改進，須要制定出統一標準，而後全員展開，而且跟蹤檢查執行狀況。
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障礙類：是指對團隊衝刺造成阻礙的事情，不須要團隊成員花時間去改進，能夠放入Scrum Master的管理清單中。好比PO在計劃會議前準備好Product Backlog，團隊白板申請等，這些Scrum Master要和外部團隊去溝通協做，並跟進行動的進展。
執行過程當中爲了保證效果，能夠參考如下幾種作法。
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可視化改進項：將改進的內容在團隊的公共區域展現出來，讓團隊都清楚當前處在哪些階段，須要作什麼，如何作，注意什麼。
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設立貢獻牆：改進的工做都是迭代任務外的工做，你們關注度可能不一樣。對改進中積極參與者或者是取得進步大的人要進行公開鼓勵，從而去帶動你們的積極性，提高改進動力。
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預留改進時間：執行類的改進進入Backlog，就須要預估時間，所以要預留出改進的時間。不能既要求團隊全力衝刺完成迭代任務，還要求團隊額外作好改進，這是不現實的。某項工做完成的好壞取決於成員的能力和意願兩個方面，首先是須要有意願，才能保證取得好的效果，不能在已經飽和的迭代任務外強加給團隊改進工做，那樣即便推行了也不會取得好的效果。
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結對實施改進：能夠參考XP(eXtremeProgramming)中的結對編程的作法，結對實施改進。經過設立實施人和監督人，目的是保證改進的準時和高質量的完成。實施這個作法的前提仍是要團隊贊成，一言堂強加不可。
Check是落地執行的總結檢查。
能夠在執行改進所在的迭代回顧會進行，也能夠單獨設立改進回顧會。建議在執行改進所在的迭代回顧會，這樣能夠減小團隊會議的頻次。會上先對改進回顧，團隊能夠感覺到回顧給團隊帶來的改變，團隊的改進動力和參與度都會獲得提高，會讓你們對接下來的回顧會有更多的期待，會更有意願去繼續回顧和改進。
Act是對總結檢查的結果進行處理。
成功的經驗加以確定，並予以標準化；失敗的教訓也要總結，引發重視；沒有解決的問題，在回顧會上團隊決定是否提交給下一個PDCA循環中去解決。
因此回顧帶來的改進是階梯式上升。整個PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分紅果，團隊就前進一步，水平就提升一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。以下圖所示：
改進是無止境、無終點的，在這個過程當中團隊會愈來愈好。最關鍵是開始的一點點進步。只有讓團隊看到效果，纔會激發參與度和改進動力，讓團隊堅持去回顧，堅持去改進。敏捷回顧會議對團隊很是重要，不然團隊就可能在相同的問題上重蹈覆轍。願咱們都能堅持回顧，從一小步開始，不斷進步。敏捷路上，你我同行！
參考附錄
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敏捷原則
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Esther Derby. Diana Larsen.敏捷回顧：團隊從優秀到卓越之道[M].
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Kenneth S. Rubin. Scrum精髓[M].
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MBA智庫：戴明循環