甘果移動：外包，讓技術「賣出好價錢」

文：甘果移動 CEO 老甘

原文連接：http://t.cn/RyBx0t6

一提及創業，不少朋友都會說，創業就是找幾個聯合創始人去拿投資，去拿天使，拿A輪，這就是咱們理解中的創業，我今天講的是不太像創業的創業，就是走技術外包，賣技術這條路的一個主題，但願你們聽完以後有所收穫。

作技術外包的好處

第一點好處就是能夠本身養活本身，接接單，保證穩定的現金流，不用拼死拼活去找投資商，本身三五個，有張單作不作，從零開始。還有一個好處，它能夠積累整個團隊成員，從最先的一我的兩我的，作點單，再養多一個兩個，在這個過程當中去積累關於人的技能。現金流比較健康就能保證你不會由於現金流發不起工資，至少還能給兄弟們足夠多的、短時間的工資和獎金。

第二點好處是接觸不一樣的需求，能夠接地氣。我們都知道，程序員活在技術的世界或者是編碼的世界，可是創業完之後就不同了，創業以後要面臨不少的工種，不少的問題，不少客戶，甚至你作產品也會面對不一樣的用戶，甚至投資商，這個過程實際上是對程序員最大的挑戰。改一些項目的進度，或者挑戰一個技術的難點，其實這是咱們最喜歡作的，也是最擅長作的。可是在創業的過程當中，你若是對其餘方面不是很瞭解的話，創業成功率是至關低的，因此說經過外包項目能夠更接地氣，聽聽不一樣的客戶之間的需求，瞭解一下技術以外的世界是什麼樣，這是我當時作外包最大的一個收益，技術作久了，看看傳統行業或者是其餘的產品創業公司他們究竟是怎麼運做的，甚至咱們和他們合做一次以後，第二年看他們公司還在不在，他們活下來沒有，整個廣東的創業項目或多或少的接觸，會了解到不一樣人的需求。

第三點好處是接地氣，剛纔提過了，咱們不能只活在完美的技術世界裏面，其實如今有不少髒活、累活，甚至有一些很土的需求，在這個過程當中怎麼和他們溝通，怎麼去改變他們，怎麼去服務他們。

第四點好處是對技術的積累，好比說作不一樣類型的項目，社交，O2O，電商。作第一個客戶成本是最高的時候，當第二個客戶成本能夠減到一半，當三個客戶甚至能夠打包成一個解決方案去賣，你的成本會愈來愈低，這就是一個技術或者是一個項目的積累。

作外包能夠避免的「坑」

第一個，不要作大項目，少作特殊的項目。中國有些機構的整個信息化是比較落後的，它的內部系統千瘡百孔，雖然從金額上看起來很是多，但對一個小的團隊來講風險很是大。

一些大的企業，他們國內的上市狀況或者是 IT 信息化很是差，服務他們的不少客戶，像用友、金蝶，是屬於另外的一部分企業級市場，像通常的創業團隊沒有幾百我的的話就不要碰這種客戶，表面看起來很好，可是碰到以後保準把你作死。

第二個，預算過低的不作。其實不少創業團隊，或者是傳統業的客戶，說我只是寫幾個界面，一個 APP，怎麼可能會這麼貴，他對技術的評估是很是低的，我說若是很簡單，你幹嗎不本身作啊。由於他們骨子裏面感受技術是很簡單的，若是遇到這種客戶，通常就要離他們遠，由於他們不懂。

第三個，要有本身的想法。傳統的外包，包括一些大的外包，甲方說我給你需求，你就聽個人，其實這個行業逐漸在變，特別是 2C，或者是一些新型的應用，如今相對比較平衡一點，由於如今靠譜的團隊很難找了，因此他們找到一個靠譜的團隊的話，他們的身價也逐漸在放低，或者是有不少產品的點，乙方會給到一些專業的建議，他們也會很樂意去傾聽，由於甲方和乙方的出發點，就是用最好最快的質量把項目給實施完，如今的甲方逐漸也會把身價放低了，特別是一些中小型的項目，沒有太多的潛規則。其實我們都知道，一個產品可能用 50% 的時間就能夠發揮 80% 的功能，可是另外 20% 的細節甚至要花另外 50% 的時間，才能把它作得更細，更好，體現更酷，整個過程的後期成本會很是高，若是把控不當隨着客戶的微調，會浪費不少的時間和成本。

第四個，偏離主要領域的不作，其實作久的以後你會發現有些是適合，有些是不適合的，不要覺得全部項目都能作，這樣會慢慢耽誤本身的主戰場，不管是作哪個行業，術業有專攻，一樣是作外包，有面向企業，有面向創業者，有面向互聯網，甚至有面向傳統行業，要根據本身團隊的狀況來選擇。

第五個，有的時候價格不是衡量項目惟一的標準，最主要的是項目有沒有積累，開發能不能獲得一種鍛鍊和成長，它能不能獲得一種重用，這一點對於創業公司或者是外包型的團隊實際上是蠻有用的。

第六個，好口碑，不管是作外包也好，作產品也好，你出的東西必定要質量好，不要交付完以後每天有問題，一個客戶兩個客戶反映的話，你的口碑會漸漸很是低。口碑真的很重要，其實像咱們團隊的話，可能就是我平時在外面刷刷臉，作完 A 客戶，A 客戶又會介紹B客戶，不管是作人也好，作事也好，口碑是很是重要的，一旦你作了損害某個客戶的事，不少壞的東西就會傳到整個行業。

第七個，成本、質量、時間的平衡妥協。我常常給客戶舉例子，說你花一個夏利的錢，別想作到奔馳的效果，咱們作一個豐田，已經算是不錯的，這就是成本，質量，時間三大塊的妥協，若是說客戶想在很短的時間出一個很優秀或者是很是好的東西，這是作不了的，在一點雙方在一些交付，或者在一些體驗上獲得一個平衡的點是最合理的，否則像這種項目情願不要接，他們會一直要求達到國際頂尖水平的標準。

團隊管理

一個外包團隊 CEO 要兼項目經理、商務經理、開發經理、HR 經理，負責管好項目，對外找客戶有的技術方面的事也要懂，招人確定是要親自抓的，由於人是最重要的，每個團隊成員必定要 CEO 親自面完才能進來，由於原本開發團隊的名額是有限的，你應該招一個好的，寧願薪資待遇多給一些，可是不要招一個不行的，若是不行的話你培養他到能幹活，再到能單打獨鬥，整個時間會很長，會浪費不少時間和精力。

咱們的原則是團隊是第一，客戶是第二的。不少說客戶是第一，如今對於一個互聯網公司，我認爲團隊是第一，有好的團隊，就能服務好的客戶。

不管是小型團隊或者是中型團隊，團隊的流失率，是分辨一個好團隊的指標，一個團隊誰進來，誰走，幹幾個月又走了，說明這個團隊一是沒積累，二來自己這個團隊讓人沒辦法靠近，這個團隊確定是不太好的或者是不太優秀的團隊，不管是大的成型的互聯網公司也好，我們創業團隊也好，人一旦流動的話，就意味着團隊價值慢慢在減弱。

學會妥協，新招的開發立刻和老的開發熟悉整個流程，並且可以獨當一面實際上是不太現實的，有的時候你培養了一我的，他們的忠誠度會更高，並且會感恩的陪團隊走很長時間。以前馬雲說過一句話，小團隊創業不要招那種看上去很牛叉的人，或者是飄在空中的人，或者是被各類名利，被各類東西吹的很高的人，由於他們沒辦法幹活。

我通常招人也好，培養人也好，在他們須要機會可是沒有機會的時候，給了他機會，這一點在他們就不同了。我必定要招頗有經驗或者是怎麼樣的，可能尚未一張白紙更容易成長，最主要是看他的基礎和他作事情的態度，最後纔是能力，在這個過程當中有的時候要妥協一些，若是說在一些態度上很是好，我情願在能力上稍微妥協一些。

創業人自身成長

在團隊成長過程當中，做爲公司的管理者或者是中層也要快速的成長，去適應整個團隊的成長和客戶的須要，甚至行業整個的須要。在這個過程當中本身必定要比不創業更努力，由於肩上的擔子重了。在這個過程當中人是很是重要的，你要跟他們聊天，給他們打氣，對外教他們和不一樣的客戶打交道，技術的人轉到這一步比較難，由於作技術的人有時候說話比較直，情商略低，這樣在處理不少商務事情的時候會出現一些哭笑不得的事情。

在創業的過程當中到必定規模以後，就再也不像以前用情誼能夠管，或者看到某些人犯錯的時候，就把他們的功過一筆給否決了，不少時候要容許別人有缺點，可是你要去衡量這個缺點產生的危害和風險大不大，衡量一我的靠不靠譜，或者衡量他作的這件事情會對公司產生長期影響或者短時間影響，必定要衡量，並且不能只看一次，通常的評估至少三次機會，俗話說事不過三。

看人好的一面，不要動不動就把別人的缺點說了個遍，其實不少人是有缺點的，在成長過程當中，當經歷過不少事情以後，咱們看人好的一面，本身也會變得很開心，不管是同事也好，客戶也好，會慢慢的感覺到比較正能量或者好的東西，他也會慢慢把好的一面展現出來。可是若是一旦壞的方面獲得放大了，一件小事就會把他整我的拉向壞的一面。

不計較，其實創業團隊，特別是聯合創始人比較多，或者是中層比較多，或者是不一樣部門協做的時候，這三個字就會很重要，不少事情不要太計較，不少人眼光看得短會計較今天的工資，甚至是爲何我這個月少了 200，爲何我這個月多 200 的時候，其實這種人是作不成事的，或者是說爲何我在加班，隔壁的人沒加班，當他有計較的時候其實會對不少事情都產生懷疑，用一些很直觀的方式去衡量它，像這種人通常是不可重用的。

小團隊小的時候 10 多我的，能夠用情來管，可是兄弟們跟了你不少年以後，他要有成長，他要有發展，能作得好的互聯網團隊要把最先那一幫核心成員慢慢帶起來，並且不管是精神或者是利益都要給到不少，他的價值才能獲得承認，就像馬雲說的一句話，通常的辭職，要麼是錢給少了，要麼是受委屈了。若是說你在短時間或者長期都有必定的利益保障的話，他很樂意作這件事情，你根本不用管他們，他會作的很是好，可是到必定程度的時候，會有必定的短時間的利益，長期的利益。

慈不帶兵，義不養財，一旦坐到這個位置就不能太過於仁慈了，由於一旦對本身，或者是對下面的新人仁慈，其實他會沒有壓力，或者是剛工做就開始享受朝九晚五的生活，這等因而害了他們，有的時候要強勢一些，乾脆一些。

使命與情懷

咱們是有情懷的，不管是作技術也好，作外包創業也好，或者是作不一樣產品也好，咱們的產品是要給最終的用戶，要服務好最終的客戶，咱們作了這一行就必定要有使命感，不是說什麼歪門邪道，什麼潛規則都要去作，慢慢就會變成本身當初最討厭的那種人，慢慢會迷失了自我，不管是 80 後創業也好，或者是在不少利益驅動的時候也好，必定要保持你的理想主義。

外包公司也要像互聯網公司那樣作管理，不要搞得像格子間同樣，還要上班，打卡，穿工裝，這是一種比較老的管理模式。只要有好的辦公環境，好的工做氛圍，好的技術氛圍，給他們不少的自由度，讓他們上班穿短褲，穿拖鞋，配好的電腦，好的鍵盤，這樣才更像一間互聯網，而不是說要坐格子間，給他們用 15 寸的顯示器之類的，這樣客戶一進來會發現大家公司這麼 LOW 的，不管是同事也好或者客戶也好，會慢慢失去信心，其實這一點對技術人員是比較重要的。對於技術人員，那種交流技術的氛圍，比多拿幾千塊錢的工資還開心。

保持團隊的技術基因

咱們團隊 85% 都是程序員，前端，後端都會有，在這個過程當中保持好的技術基因，讓它獲得一些傳承，咱們是頗有追求的程序員，不能由於利益面作更多的妥協，可以堅持下來保持最先的基因實際上是蠻不容易的。

內部的文化以年輕人爲主，特別是 90 後，我發現 90 後喜歡打遊戲，家裏負擔少，甚至父母的房子都準備好了，他們工做都不是爲了那幾千塊錢的薪水，最重要的是能不能學到東西，在這個過程當中是否是開心，在管理或者和他們一塊兒工做的時候，瞭解到他們對這種文化的須要很是重要，像傳統同樣，層級分明，見到領導就點頭哈腰，在咱們互聯網公司是相對比較少的。

平等、自由、公開，你們攤開來說比窩着掖着好。平等，你們都有發言，都有發出本身聲音的時候，若是像一個機器人或者獨裁的方式去要求別人的話，這種模式在新 90 後的管理已經不適合了，沒有太明顯的級別，只是你們工做的責任和風險不同而已。

畫好餅，分蛋糕。畫好餅是一個 Leader/CEO 基本的技能。畫餅，就跟一我的的夢想同樣，說要給你多少，我就會給你多少，可是能不能作到就看咱們能不能一塊兒努力了。就是說你要畫好，而且提早分好，雖然 100% 的公平是不可能的，可是要保持相對的平衡，有的人他不計較是好事，可是不計較不表明着你不用保持平衡性，短時間或者長期的，不管是利益也好，精神上的成就感也好，必定要作好足夠多的東西來回饋他們。

專一、積累和轉型

不管是作產品，作技術，要專一於一塊，把它作的很深，通常人進來以後沒有幾年時間是沒辦法和你競爭的。創業最忌諱的就是方向變來變去，今天打 A，明天打 B ，後天打 C ，最後打 A 作了 60 分，B 也作了 60 分，C 也作了 60 分，不如只作 A，作到 80 分或者 90 分，不管是作產品仍是作技術，必定要專一於某一個領域。

其實不少的外包公司不是想一直作外包的，不管是咱們如今的團隊，或者是同行的，不少老的團隊到了必定程度他會想着去轉型，這個是整個外包行業的問題，從最先人的複製或者是一些代碼的複製，到一些客戶的複製，或者是到用戶的複製的時候，會慢慢從外包轉向解決方案，甚至轉向最終端的產品。

這是一個很好的過程，並且比較穩，能夠把控整個節奏，不會很容易的死掉，在不少的互聯網公司，早期的形態都是有點相似於外包公司，像騰訊，像網易，他們早期都是幫中國電信作一些小的項目去維持，積累下來，包括UC瀏覽器，也是幫電信作項目而逐漸轉型的，轉型是最難的。

不管是中層也好，公司管理層也好，作外包有幾百萬的利潤，那就能夠享受深刻了，這樣不少人會把它當成一個生意，把它變成生意的話就過短了，對於咱們正當年的時候，應該看的更遠一點，把資源更大規模利用起來。

Stay Hungry，Stay Foolish

我我的比較喜歡喬布斯，也喜歡美國的一部電影叫作《阿甘正傳》，阿甘正傳反映了一個問題，Stay Foolish，就是大智若愚，要專心作好每一件事，過程當中傻一點，不要計較那麼多，不要耍小聰明。Hungry 就是對每一件事都要有必定的激情，不斷去改變本身，作好了某一個領域再向第二個領域進行深度擴展。

在路上第一是要享受路上的風景，結果對咱們來講多是第二的，不管是已經創業或者是沒創業的，我但願你們可以走得更遠。

• 本文整理自 UPYUN Open Talk 主題技術沙龍第十五期的講師現場分享內容。

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