《失控》對當下的互聯網投資有哪些借鑑意義

《失控》由凱文·凱利成書於 1994 年，記述了他對當時科技、社會和經濟最前沿的一次漫遊，以及藉此所窺得的將來圖景。本文做者是一名投資人，他從投資人的角度解讀了他對《失控》的理解，並探討了《失控》對今天的互聯網投資有哪些借鑑意義。

　　今天很高興和你們一塊兒分享《失控》這本書。做爲一名投資人，我始終關注的是咱們能夠從《失控》中汲取什麼智慧，以此來認識這個世界並指導咱們平常的投資。例如，人工智能是將來重要的投資標的，什麼特性的公司最具備成功的可能？

　　同時，我嘗試探索從進化的角度研究上市公司的成長，那些具有巨大進化潛力的公司都有什麼特色？我總結了六個維度，和巴菲特所強調的護城河理論相結合，相信會讓咱們更深刻地認識公司成長的本質。

　　1、世界即鏈接

　　《失控》是 KK 於 1994 年出版的一本書，是一本關於天然界、人類、機構、人工智能、社會形態等如何演變和進化的書，思想深邃、博大精深，當時他所預測的互聯網、物聯網、雲、人工智能等的發展正在變爲現實，並且過了 22 年，它的理論框架並未過期，就像一座高高的燈塔，還將繼續照亮將來之路。

　　可是這本多達 700 頁的鉅著，可能因爲 KK 知識很是淵博，思惟極爲跳躍的緣故，結構爲所欲爲，行文天馬行空，以致讀起來晦澀難懂。我是耐着性子讀了兩三遍以後纔有了一些粗淺的認識。

　　有一天，我看了書中第二章第七節「網絡是二十一世紀的圖標」，其中兩段話給了我很大的啓發。

「網絡的圖標是沒有中心的——它是一大羣彼此相連的小圓點，是由一堆彼此指向相互糾纏的箭頭織成的網。不安分的圖像消褪在不肯定的邊界。」「沒有開始、沒有結束、也沒有中心，或者反之，處處都是開始、處處都是結束、處處都是中心。」

「網絡是羣體的象徵。由此產生的羣組織——分佈式系統，將自我撒佈在整個網絡，以致於沒有一部分能說：‘我就是我。’無數的個體思惟聚在一塊兒，造成了不可逆轉的社會性。它所表達的既包含了計算機的邏輯，又包含了大天然的邏輯，進而展示出一種超越理解能力的力量。」

圖1：鏈接

　　KK 認爲，錯綜複雜的 21 世紀的世界能夠用「網絡」這種結構來表達，沒有中心，無我，分佈式。爲了直觀地呈現 KK 所設想的這個世界的模型，我設計了這樣一張圖（如上）。

　　這張圖裏，球體表明這個世界，每個節點表明一個個體（能夠是一我的，一個政府機構，一個公司，一項服務，一種人工智能等等），節點不均勻地分佈在這個球體上，沒有所謂中心的節點，每一個節點都不是孤獨地存在，而是相互聯繫的。

　　每個節點和別的不少節點都有「鏈接」，有強的鏈接，也有弱的鏈接，有直接的鏈接，也有間接的鏈接，有鏈條很長的鏈接，也有鏈條很短的鏈接，從而構成千絲萬縷的複雜的關係。

　　我端詳着這張圖，忽然有所感悟，KK 所設想的這個世界，其本質就是各類鏈接，每個節點的屬性，均可以用鏈接來描述，離開鏈接，屬性也就無從談起。並且後面我還要詳細分析，KK 所首創的涌現、層級嵌套等概念都和鏈接直接相關。用鏈接來理解《失控》的內涵，越深刻研究，我越有一種恍然大悟的感受。

　　關於用鏈接如何來描述各類屬性，我來舉幾個例子。好比說咱們談論某我的，咱們會說他是哪的人，哪一個大學讀書，在哪工做，和誰共事，有沒有入黨，有沒有參加過什麼長跑協會，結婚了麼，作過什麼大的項目，其實都是在談論他和這個世界的鏈接。馬克思說過：「人的本質不是單我的所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關係的總和」，這個論述太精闢了。

　　投資研究一家公司，其本質也是考察這家公司和它的員工，它的上下游供應商，它的客戶的關係如何。好比咱們討論華爲好很差，咱們要了解顧客對它的手機有沒有忠誠度，願不肯意向朋友推薦，它的員工對公司的歸屬感強不強，願不肯爲公司打拼。它和富士康、京東等合做得愉不愉快，公司的本質也是社會關係的總和。

　　巴菲特說要投資護城河很深的公司，實質上也是指那些公司的產品和客戶的關係很是牢固，競爭對手很難挖走。好比你問騰訊的護城河深不深，你只須要問你們是否願意放棄微信去玩什麼來往就行。護城河本質就是鏈接的強度。

　　這半年來我在不遠處禪學社學習佛法，佛法很是重要的一個見地「緣起性空」也能夠用鏈接進行初級的解釋，通常人都能聽明白。一個節點和別的節點之間很強的鏈接，從而對這個節點的發展產生比較強烈的影響，這種強的鏈接就會成爲一個「緣起」，多個緣起同時做用，就產生告終果。

　　因爲一個節點和別的節點的鏈接老是在不斷變化，強的可能變弱，弱的可能變強，鏈接可能會增多，也可能會減小，而一個節點的性質是由它的鏈接決定的，所以，一個節點的性質就會不斷髮生大大小小的改變，甚至會發生根本性的改變。

　　佛法爲何認爲「緣起」的性質是「空」的呢？由於一個事物所擁有的各類鏈接，包括某些很強的鏈接即「緣起」，隨時均可能發生變化，若有如無，動盪不安，所以它是「空」的，是無自性的，不是常住不變的。固然，佛法「緣起性空」的內涵很是精深，甚至超出理性認知的範疇，我這個解釋，只是一個方便法門。

　　咱們知道，宇宙是大約 135 億年前因爲大爆炸而誕生的。當時尚未生物的存在，一片空寂，後來出現了雙螺旋分子，接着造成了有機體的單細胞，而後內部漸漸分工，進化成多細胞，再而後進化造成了各類生物，最後人類（嚴格說智人）誕生了。人類羣居造成部落，而後造成國家、政權、企業，等等。這個世界就是這樣進化的，就是這樣由「無」而生「有」的，這太神奇了！這「無中生有」的進化過程是如何發生的？

　　以這個圖來描述這個過程：一開始這個世界什麼都沒有，這張圖是空的，隨着不斷進化，有了一些小的節點，而後有了更大的節點，再而後有了愈來愈多的大大小小的節點，彼此間的鏈接也愈來愈多，鏈接的方式也愈來愈複雜。爲何會這樣？是什麼力量在推進着這個過程？

KK 說網絡化的世界：「沒有開始、沒有結束、也沒有中心，或者反之，處處都是開始、處處都是結束、處處都是中心。糾結是它的特性。真相暗藏於明顯的凌亂之下，要想解開它，須要很大的勇氣。」

　　所以，KK 鼓起勇氣，試圖去揭示這個世界從無到有，不斷進化的規律，這也就是這本書的核心內容。

　　2、去中心化

　　去中心化是《失控》一書中最重要的一個概念。它是指一個系統沒有統一的控制機構，而是分佈式的各自爲政，但之間緊密鏈接，沒有中心，或者每個點都是中心但都不是控制式的中心。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象，咱們稱之爲去中心化。上面這幅網絡圖很好地表達了這個概念。

　　KK 提出這個概念是受到蜂羣的啓發。他以爲蜜蜂的組織管理很是神祕。 沒有領導，蜂王只是傀儡，是專門負責生育的。少數的雄蜂是專門用來交配的。大部分的都是工蜂，沒有領導，可是蜂羣的管理層次分明。它們怎麼作到的？他

　　觀察了蜂羣搬家如何選擇新地方，少數的偵察員看好地址後，用約定的舞蹈向蜂羣彙報，在報告中偵察員舞蹈越誇張，就說明它認爲選擇的地方越好。別的一些工蜂就去那幾個待選地點考察，考察後，若是贊成這個偵察員選的地點，它們就在這邊跳舞，若是贊成另一個偵察員的選擇，它們就去那邊跳舞，漸漸地，以滾雪球的方式造成了幾個大的蜂羣，最終最大的蜂羣獲勝。

KK 在書裏寫道：「這是一個白癡的選舉大廳，由白癡選舉白癡，其產生的效果極爲驚人，這是民主制度的真髓，是完全的分佈式管理。」

　　咱們的人體功能也是分佈式的。咱們不要覺得咱們的大腦控制咱們所有器官的運做。以眼睛爲例，眼睛的功能是很是靈敏精巧的，一顆沙子飛過來，眼睛的神經立刻作出反應：閉上！並非眼睛向咱們的大腦請示，而後大腦評估狀況後向眼睛發出閉上的指令。咱們身上的全部器官都是獨立在運做的，可是彼此間有聯繫。

　　大腦能夠說是這些器官的上一層級，但並非這些器官的領導，它徹底不知道眼睛、心臟是怎麼運做的，它的功能就是有認知的能力，而且可以協調。

　　你們都據說過區塊鏈技術了吧？它緣於比特幣。區塊鏈的運做是完全的分佈式的運做，前景很是使人振奮。什麼是區塊鏈呢？ 區塊鏈裏的區塊指帶有「時間印記」的一種信息塊，彼此相連，每隔必定時間，共同更新一次，一段時間內生成的新信息會記錄在一個分佈式的數據庫裏即」共享賬本「裏。

　　一個信息塊與另外一個信息塊因爲有交易發生要更改數據，這種改變，要獲得大部分別的信息塊的確認以後才能夠生效，而後必定時間間隔後才存到共享賬本里。若是要篡改某個信息塊的數據，就意味改變相聯繫的全部信息塊的數據，並且還必須在很短的一段時間內完成，這是不可能的，區塊鏈信息的及時性、準確性和安全性所以獲得了保證。

　　這就意味着再也不須要一個控制性的機構來保證交易的安全可信。以隔行資金轉賬爲例，咱們如今須要一個結算中心進行統一控制，將來採用區塊鏈技術後，就再也不須要了，這將會讓匯款效率獲得極大的提高，而且匯款費用也將獲得大幅的下降。

　　最近有一家在波士頓的支付公司 Circle Internet Financial 已經成功地開發了這項技術用於匯款，它已經在美國和英國得到了經過這項技術將美圓、英鎊、歐元與比特幣進行兌換的許可，並計劃進軍中國市場。這家公司最近獲得了包括高盛、百度、中金等公司的風險投資。

　　去中心化的分佈式系統的好處是：

　　1. 可適性、有彈性。高度靈活，能適應多種不可的環境。某個部件發生突變，不會影響整個系統。在某些部件失效的狀況下，仍然可以生存並適應新環境。抗風險能力高。

　　2. 可進化。環境發生改變，系統會與時俱進發生改變以適應。隨着鏈接豐富性和複雜性的提高，可能衍生出新的功能。擁有像生物體那樣的進化能力。

　　3. 無限性和新穎性。網絡是結構最簡單的系統，其實根本談不上有什麼結構。它可以無限地重組，也能夠不改變其基本形狀而向任意方向發展。系統間的聯繫能夠呈現出指數性增加，蘊藏着無數新穎的可能性。「自發的秩序有助於創造更多的秩序---生命可以繁殖更多的生命，財富可以創造更多的財富，信息可以孕育更多的信息，這一切都突破了原始的侷限，並且永無止境。」

　　去中心化的分佈式系統的壞處是：

　　1. 非最優、有冗餘。沒有中央控制，系統的效率是低下的，資源分配高度混亂，重複努力比比皆是。

　　2. 不可知。網絡間節點千絲萬縷的鏈接，致使所產生的因果關係不是傳統的直線傳導，而是非線性的傳導。一個條件發生變更，它的影響可能如洶涌的潮水通常，向四處同時擴散，以致可能產生難以想象的結果。

　　有一個很好的例子，2016 年 1 月，微信的張小龍在演講中講了一個真實的案例，爲了搞此次微信公開課，他們悄然上線了一個 H5 遊戲：你還記得本身是何年何月加入微信嗎？打開一個連接後微信告訴你何時加入微信，排第幾。

　　玩得人很是踊躍，結果發生了一件事，就是服務器被擠得宕機了，結果就有人在微信裏造謠說打開這個連接後微信支付被人盜刷了，這個謠言被人瘋狂轉發以致引發恐慌，結果是有數以百萬計的人解綁了微信支付的銀行卡，同時把支付寶的銀行卡也解綁了。在微信上線一個 H5 遊戲致使數以百萬計的支付寶的銀行卡被解綁，這個後果太神奇了，我不相信誰在一開始就能預測。這是網絡非線性因果關係最好的案例之一。

　　3. 不可控。沒有中控，沒有權威，各自爲政，發展可能失去控制。

　　那怎麼辦，會不會亂成一團？對大天然的進化可能沒必要太擔憂，這就是它的原本面目。可是若是一個公司採用這種失控的方法進行管理，會出問題嗎？

　　KK 在 2013 年 12 月作的一個採訪中，對這個問題作了補充說明。

他說:「（失控）雖然是事物起始的最佳模式，也會引領事物以超過咱們預期的方式發展，但它並不能徹底作到善始善終——人們沒法僅僅依靠去中心化的失控模式而得到咱們所指望的完美工做結果，雖然這種模式能夠超出預料，走得更遠。最終人們但願在這個自下而上的系統中添加領導力和控制的元素——因此我認爲我會調整原先的說法。是的，過了二十年，我會作新的補充說明，失控模型是一個很好的起始模型，能夠將事情推得很遠，但並不能徹底從始至終、盡善盡美。」

　　因此，KK 仍是認爲須要必定程度的中央控制，在《必然》這本書裏寫道「因爲如今科技發展，構建一個既能分散化運做同時有必定程度等級制度已經成爲可能，能夠有無數種方式將大量的失控元素與少許的自上而下的控制相混合，這是最激動人心的前沿。」

　　一個很好的例子是維基百科，維基百科的發展是超出全部人預期的，包括創始人，它如今擁有 290 多種語言版本、3600 多萬個詞條，並且目前還維持着每小時編輯一萬五千次、新建七千個詞條的驚人速度在成長。

　　維基百科開創了全民編輯百科全書的年代，任何人均可申請成爲維基的編輯，維基根據編輯的貢獻度給予排名，並給予虛擬的榮譽獎勵。這看似簡單的機制卻產生了驚人的效果，鼓勵成千上萬的互聯網用戶把本身的智力盈餘免費貢獻出來，2012 年英文百科全書的編輯高達 3.5 萬人。

　　可是一個能夠想象的結果就是，編輯的內容可能參差不齊，爲了提高維基詞條的權威性，維基不斷增長控制層級，例如它很早就在編輯權限上創建了「普通編輯-管理員」兩層體系。

　　管理員從貢獻卓著的普通編輯中提拔，大部份內容都是普通編輯撰寫好後最終由管理員修改完成的，一些有爭議的詞條能夠由管理員暫時「冷凍」起來，再也不能被隨意的我的修改，只能由指定的編輯修訂，未來還會有愈來愈多的格式要求和審批，但同時詞條總體的內容質量也提升了，將來維基的進化趨勢是增長更多的專家評審、認證證書等等。

　　大規模的自下而上的編輯努力和很小部分的自上而下的控制，奠基了維基成功的基礎。另外談到維基，有一件事情不得不提，維基和谷歌也是一種鏈接，它鏈接人與知識，它們的存在，極大促進了知識的分享和流動，對一個國家科技地發展、國民素質的提高，意義重大，如今 Great wall 把它們牆了，把知識和智慧拒之門外，長遠來看，傷害很大。

　　2012 年 4 月，馬化騰和 KK 在一個論壇裏對話，也探討了這個問題，馬化騰說學習 KK 的理論後，如何平衡失控與控制。

他的感悟是：「咱們實際上是兩種結合，一方面是要對成熟的業務，就是它已經進入到相對清晰的業務，是用比較穩健的管理方式。可是對於新興的模糊的地帶，是須要鼓勵自下而上的，但都是客觀辯證的。一旦成熟的時候，不能徹底失控，其實要依靠你成熟的那一部分幫助它。」

　　馬化騰這種將業務進行分類，並分別適用不一樣管理方式的辦法是很是有創見的。

　　3、涌現

　　什麼叫涌現？簡單來講，當一個系統的個體數量急劇增長的時候，整個羣體忽然衍生出了新的特性。例如一滴水，一片汪洋大海，都是由水組成 ，但所呈現出來的特性是很是不同的。你研究水的分子式 H2O，在實驗室作各類實驗，對一滴水的特性瞭如指掌，可是你能預見獲得一片汪洋大海的特性嗎？它的潮汐，它的海嘯，它所引發的狂風雷暴？不可能。

　　爲何會這樣，書裏寫道：「隨着成員數目的增長，兩個或更多成員之間可能的聯繫呈指數級增加。當鏈接度高且成員數目大時，就產生了羣體行爲的動態特性——量變引發質變」。

　　也就是說，我這裏再三強調一下，KK 在此很是清晰很是確定地用「鏈接」來解釋「涌現」這個概念，當鏈接足夠多足夠複雜時，涌現就橫空出世了！

　　蜂羣是個很是好的例子，書中寫道：「蜂羣思惟的神奇在於，沒有一隻蜜蜂在控制它，可是有一隻看不見的手，一隻從大量愚鈍的成員中涌現出來的手，控制着整個羣體。它的神奇還在於，量變引發質變。要想從單個蟲子的機體過渡到集羣機體，只須要增長蟲子的數量，使大量的蟲子彙集在一塊兒，使它們可以相互交流。等到某一階段，當複雜度達到某一程度時，‘集羣’（的特徵）就會從‘蟲子’中涌現出來。」

　　我舉一個 Ebay 和淘寶的例子。Ebay 很早就來到了中國，它的商業模式和美國同樣，向賣貨的商家收取佣金，這彷佛是天經地義的事情。淘寶原本是抄襲 Ebay 的，它用了一招，Ebay 在中國就兵敗如山倒了。淘寶宣佈在它的平臺裏商家賣東西不收任何佣金，利潤全歸商家本身。還有這麼好的事情？

　　因而大量賣家從 Ebay 遷到淘寶開店，如今淘寶賣家有多少呢?官方說是有 1000 萬，買家用戶數有 4.2 億。那麼不收佣金後，淘寶怎麼賺錢呢？鏈接了海量的賣家和買家以後，新的商業模式「商品搜索」就涌現了，例如在淘寶裏搜索 「杯子」，列表排在前面的商家是要收費的。

　　這個徹底創新的商業模式發展至今，利潤極爲豐厚。去年阿里巴巴收入 1011 億元，其中搜索及廣告佔 542 億元，佔比 54%，佣金收入只佔 25%（是天貓收的，淘寶至今還是免費）。

　　如今阿里巴巴的市值是 1939 億美圓，是 Ebay 的 7 倍。Ebay 能夠學習淘寶免費開店嗎？不能夠，其中一個重要緣由是在 Ebay 開店的商家和用戶都不足夠多。

　　阿里巴巴新的商業模式還在繼續涌現。你們在淘寶購物時都使用支付寶支付貨款。如今支付寶用戶數是 4.5 億，2013 年至 2015 年複合增加率 39%，支付寶把人和資金鍊接在一塊兒了，因而新的商業模式涌現了出來，螞蟻金服橫空出世，它給各類商家貸款，給用戶貸款理財。如今螞蟻金服的估值是 600 億美圓。從一個支付工具進化成爲一個龐大的金融體系，真的很厲害。

　　另外，在淘寶購物須要快遞，淘寶把人和物流又鏈接在一塊兒了。物流的發貨量是如此巨大以致新的商業模式又涌現了出來。馬雲幾年前成立了一個菜鳥物流，到全國各地很便宜地拿地建物流中心，搭建一套物流管理系統，聽說如今中國快遞量的七成都用上了菜鳥的軟件管理系統。能夠想象，菜鳥將來也會很值錢。

　　馬雲是個頗有爭議的人，可是洞察力很厲害，根據企業發展的不一樣階段大膽佈局，將人與服務、人與資金、人與物流等逐步鏈接在一塊兒，不斷探索新的商業模式，這一點很是了不得。

　　從這個意義上來講，在中國作互聯網公司是很幸福的。中國擁有全世界最多的互聯網用戶，並且差別化很大，我我的強烈看好中國移動互聯網的發展，在這塊土地上，必定會層出不窮地涌現出全世界史無前例的商業模式。

　　4、衆愚成智嵌套層級

　　要完成一項複雜的任務，應該怎麼作，慣常想到的辦法是搞一箇中央控制系統，列一個任務表，由中央控制系通通籌指揮。前蘇聯的計劃經濟就是這麼運做的，剛開始的時候運做得不錯，但隨着狀況愈來愈複雜，某一天它就忽然崩潰了。其實，咱們還能夠有新的完成任務的方法。這個方法能夠表述爲：

　　1. 先作簡單的事情

　　2. 學會準確無誤地作簡單的事情

　　3. 在簡單任務的成果上添加新的活動層級

　　4. 不要改變簡單事物

　　5. 讓新層級像簡單層級那樣準確無誤地工做

　　6. 重複以上步驟，無限類推

　　它的核心要點是將複雜功能分解成小單元模塊而且以層級的形式組織起來，一個導級疊加着另外一個層級，每一個層級都是獨立運做的，層級之間緊密鏈接，每一個層級的運做由層級之間傳導的信息所驅動。最底層的層級能夠很是簡單和愚蠢，可是層層組合以後整個系統就能完成很是複雜的任務，並且適應性很強，這就是所謂「衆愚成智」。

《失控》書中寫道：「必須從簡單的局部控制中衍生出分佈式控制;必須從已有運做良好的簡單系統上衍生出複雜系統。」

　　這個思路很是重要，由於機器人的時代正在到來，咱們創造它們，咱們實際上就是它們的上帝，咱們所思考的問題，和當年上帝創造人類時思考的問題是同樣的。咱們設計它們來完成一項任務，是用以上這種搭積木的方法去創造一大羣小型、便宜、愚蠢的微型機器人好呢，仍是設計一個體積巨大、功能強大、至關昂貴但很是聰明的機器人好呢？這不必定，可是在不少狀況下，前面的思路比後面的思路要好得多。

書裏寫道：「微型機器人能夠用現成的部件快速搭建。發射它們很便宜，並且一旦成羣釋放，它們就會脫離控制，無需持續的管理。這種粗獷但卻實用的邏輯，徹底顛覆了大多數工業設計者在設計複雜機械時採用的緩慢、精細、力圖徹底掌控的解決之道。這種離經叛道的工程原理簡化成了一個口號：快速、廉價、失控！。」

　　美國政府就是這樣運做的，從一個小鎮開始實現自治，整修公路，敷設水管，提供照明，而後由多個小鎮組建成一個市，再組建成一個州，最後組建成聯邦政府。聯邦政府的領導與州、市、鎮政府的領導是什麼關係？是上下級關係嗎？是由上級領導任命下級領導的嗎？

　　不是的，各級官員都是由同級的議會選舉任命的。越大的機構功能越複雜，主要是各類協調，最頂端的聯邦政府協調貨幣政策，國防外交等。各級政府都是獨立運做的，上一級政府出了問題，也沒太大影響，只是執行效率會差一些。美國切分各類權力，不但在縱向上把立法、司法、行政的權力進行切分，並且在橫向上把各級政府的權力也完全切分。這套體系保證了每個地方都有充分的自由度和靈活性，能夠因地施政。

　　若是某一層級的級政府出了問題，別的層級的政府也不會所以出現系統性的崩潰。兩百多年前就設計了這樣一個分佈式的層級嵌套的施政體系，美國建國的先賢們是很是有智慧的。

在層級嵌套這一章裏，講了這麼一個結論:「這是一個關於系統的廣泛規律：低層級的存在沒法推斷高層級的複雜性。」

　　這個結論引起了我深深的思考。我想到了關於來世和輪迴的問題。咱們人類世界包括時間有四維，我相信必定會有更高維度的存在，《三體》說這個世界有十一維。

　　前兩週特斯拉的創始人 Musk 說咱們活在真實世界的機率只有十億分之一。咱們多是生活在更高維度的生物所設計的一個虛擬現實的世界裏。

　　我舉一個例子，一羣螞蟻裏面有一隻最聰明的螞蟻，它是哲學家，它在思考，可是不管它如何聰明、如何努力，它都不可能明白人類社會發展的遊戲規則。咱們討論人死後是否是有輪迴，我懷疑咱們這個維度的人類是沒法理解的，不管咱們多麼勤奮。有些信徒說總之我就是相信，這固然能夠，可是這種虔誠和真相沒有什麼關係。

　　我不知道咱們死以後，會不會有靈魂或者阿賴耶識進入一個新的維度，但我以爲會有，只是，若是真有知道真相的那一刻，我相信那那一刻咱們所領悟的，和咱們今天所能想象到的，必定會很是很是不一樣，譬如說，咱們告訴一個盲人什麼是月亮，咱們拿來一個光潔的圓形的瓷盤子放到他的手上說：「月亮差很少就是這個樣子」，盲人做恍然大悟狀，咱們此刻對來世和輪迴的理解，就必定比這位盲人對月亮的理解更有深度嗎？

　　5、九律

《失控》作總結的一章第 24 章第一節題目就是：如何無中生有，我當時很好奇，專門去查了它的英文版本，表述是「How to make something from nothing」，這個英文句子所表達的意思和中文「無中生有」所表達的意思仍是比較貼近的。

　　大天然確實是從無中生有的，先是一顆堅硬的岩石星球，以後進化出了生命，而後人類誕生了，人類社會幾千年來不斷進化，如今發展到資本主義和社會主義階段，值得注意的是，還進化出了公司和人工智能這種東西。

　　KK 認爲，全部這些事物今天還在持續進化中，並且看起來彷佛不太相干，但實際上進化是有共性的，他總結了其中的規律，有九條，叫九律，我把要點概括成爲四點。

　　1. 分佈式，並不是中央集權，而是從下而上的控制，模塊化運做，從最底層開始保持獨立和活力，而後層級嵌套，不斷衍生出新的功能。

　　2. 創建多樣性，謀求邊界最大化。

　　《失控》寫道：「我最終發現，想要獲得和生命真正相似的行爲，不是設法去創造出真正複雜的生物，而是給簡單生物提供一個極其豐饒的變異環境。」豐富的多樣性是致使生物進化很是重要的條件。同時不爲人重視的邊界之地，是多樣性最容易產生的地方。從鏈接這個角度來看，創建多樣性，就是在一個系統裏創建儘量多的彼此有相關度和協同效應的鏈接，當這種鏈接足夠多足夠複雜時，就可能會有新的特性涌現出來。

　　3. 鼓勵犯錯，謀求持久的不均衡。

　　進化能夠看做是一種系統化的錯誤管理機制。同時，冗餘和資源浪費是必須的。書裏寫道：「網絡不斷孕育着小的故障，以此來避免大故障的頻繁發生。正是其容納錯誤而非杜絕錯誤的能力，使分佈式存在成爲學習、適應和進化的沃土。」 均衡即死亡，不均衡即活力。

　　4. 變自生變。

　　系統不斷變化，書中說：「深層進化---按其可能的正式定義，是關於改變個體的規則如何隨時間而變化的學說。要作到從無中生出最多的有，你就必需要有能自我變化的規則。」，「進化對將來一無所知」，「進化比咱們想的更混沌無知，它既不知從何而來，也不知向何處去，不只對事物的未來一無所知，對它們的過去和如今也茫然一片」。

　　KK 在 2013 年 12 月中國的一個採訪中又一次提到了「無中生有」，記者問：「您是否定爲遵循九律，人類文明能夠達到咱們今天沒法想象的輝煌？」KK 說：「是的。這是一個自我循環、自我催化（bootstrapping）的進程，這是一個「無中生有」的造物過程，從而升級進入更高層級。」

　　6、人工智能的進化。

　　人工智能如何進化，如今很是使人關注。今年穀歌的 Alphago 打敗李世石震驚了全世界，這是 AI 歷史發展的標誌性事件。最近 Amazon 發佈了 Echo 音箱——家庭生活的語音助理，能夠用英語和它對話聊天，它能夠爲你放歌、訂酒店、叫出租車等，熱銷了幾百萬套，價格只需 179.99 美圓，價格如此低廉，足見人工智能已經到了能夠量產的程度。爲何 AI 如今發展如此驚人呢？

　　KK 在新書《必然》裏寫道最近三大突破開啓了 AI 的新時代。一是出現了大規模的、廉價的、分佈式的並行計算，令計算能力有了重大的突破;二是大數據，全世界使人難以置信的海量數據的收集爲人工智能提供了訓練的條件;三是出現了更好的算法，主要指深度學習的算法。

　　有一個著名的 AI 科學家吳恩達說：「建設人工智能就像造一艘火箭飛船，須要一個巨大的引擎和許多燃料。飛船的引擎是各類學習型算法，而燃料是咱們提供給這些算法的大量數據。」

　　如今谷歌正在利用巨量的搜索改善它的人工智能，天天它處理大約 121 億次搜索，每當你健入一個查詢詞，例如「杯子」，點擊一個連接，你都是在教谷歌學習什麼是杯子。我以爲谷歌的人工智能是最有可能實現突破的。

KK 認爲：「基於雲端的人工智能是有規模效應的，越聰明用得人越多，用得人越多越聰明，一旦造成良性循環後，規模會愈來愈大，速度也會愈來愈快，結果就是，將來的人工智將由兩三家寡頭主導。」

　　事實狀況是，在美國人工智能目前看有被 Google、Amazon、Facebook 和微軟等幾家超級公司壟斷的趨勢。這些大公司本質上是一個鏈接器，創建了海量的鏈接，Google 鏈接了人與知識，Amazon 鏈接了人、商品、物流，Facebook 鏈接了人與人、人與機構。當鏈接到了它們這種量級和這種複雜程度，公司就可能發生進化了，進化的方向是什麼呢？

　　如今看來，是雲服務和人工智能。人工智能和雲服務息息相關，雲表明智能網絡上超強的運算能力和存儲能力，是人工智能的基礎，騰訊和阿里今年也在發力雲計算和人工智能，可見中美都是異曲同工。最新的一個對馬化騰的採訪，記者問他最新的風口是什麼，他說「在雲端用人工智能的方式處理大數據」。

　　我所強調的是，人工智能必定是巨頭的遊戲。將來是否是隻有這幾家超大型公司纔有機會？固然不是，總會有新的一些商業模式出現，新的巨頭誕生，可是它必定是某種連結器，創建海量的鏈接，纔可能進化出人工智能，並且若是有一天以上提到的這些大公司的產品被更有革命性的產品衝擊，它們的鏈接能力出現了降低，那麼這些公司也會被淘汰。

　　若是 KK 的預測準確，將來人工智能會被少數幾家公司主導，這是很是重大的事件。這幾家公司會成爲很是特殊的公司，會對人類社會的發展產生非同凡響的影響，我稱之爲超級公司。科幻片裏出現過的影響全人類科技文化生活方式的可怕的大公司，可能就會變爲現實。

　　以 Google 和 Facebook 公司爲例，它們公司的產品是全球性的。以前洛克菲勒的標準石油曾因爲觸犯反壟斷法而被拆爲 38 家公司，可是 Google、Facebook 的產品能夠分拆嗎？不能夠，這是互聯網的本質決定的。它們如今的市值和財力都很是驚人，也在大舉收購新的小型的 AI 公司。若是將來它們可以成功進化成 AI 公司，人類社會將會發生巨大的變化。

　　我有一次和一個朋友討論，資本主義也在不斷進化，會成爲何樣子呢？我說將來有可能進化到美國總統和幾大超級公司共治美國的新階段。這些超級公司會有本身的價值觀和強大的影響力，一如科幻片裏的場景。幾個月前，蘋果大戰 FBI，FBI 要它幫忙解鎖一個恐怖分子的手機，法院判斷蘋果必須解鎖，但蘋果仍然拒絕，緣由是它認爲這會侵犯用戶隱私，這事鬧得很大。

　　這是一個標誌性的事件，就是一個超級公司的價值觀能夠和一個國家的利益，包括國家安全有所衝突。在中國，如今有前景的科技公司紛紛站隊，不是阿里就是騰訊，狀況比美國還嚴重，這是中國社會最頂端重要的生產力的站隊，將來這兩家公司的前景和影響力難以限量。

　　基於以上認識，我把以前那張網絡圖修改了一下，增長了一些鏈接器的圖標，我想表達的是這種鏈接器節點的地位超然，它和通常節點的做用、貢獻、重要性不同。因爲它們的存在，世界鏈接得更快更好更復雜，同時因爲他們的鏈接數量如此驚人和複雜，因此就有可能出現難以想象的進化。

　　圖中有些綠色的小球，我想表達的是它們最有可能發展出人工智能，人工智能經過它們和世界別的節點進行鏈接，這是將來世界最矚目的變化之一。

圖2：進化後的鏈接

圖3：鏈接器

　　將來人類又如何進化呢？一個可能的重要的路徑就是和人工智能共同進化，鋼鐵俠 Musk 最近又發表了驚人的言論，他說隨着 AI 的發展，咱們人類會在智力上遠遠落後於 AI，以致於最終成爲 AI 的寵物。他說若是沒法戰勝他們，就加入他們。

　　他認爲限制人類智力發展的，實際上是「輸入輸出」的能力，即人只能接受或發出有限數量的信息，怎麼辦呢？他說「我以爲最佳的作法是給大腦加一層數位智能網。它能夠和你一塊兒愉快地相處，就像是給你的大腦加裝了個處理器。」經過這個計劃咱們能對大腦進行重大的改造，這是革命性的進步。Musk 說植入這種神經網，並不須要切開腦殼，只要透過頸部靜脈就可安裝完成。這靠譜嗎？我以爲有可能。

　　《失控》說「人們將天然邏輯輸入機器的同時，也把技術邏輯帶到了生命之中」，「人造物表現得愈來愈象生命體，生命變得愈來愈工程化」，說的不就是這種互相融合的趨勢嗎？人工智能來勢洶洶，一日千里，咱們人類也要努力進化，纔不至於被咱們創造的 AI 所淘汰。

　　7、公司的進化

　　公司是什麼？在我看來，公司是一羣人，因爲信仰一個共同的願景而鏈接起來的一個能夠進化的組織。公司從進化這個角度看是一我的工控制進化的系統，公司管理層所擔當的進化職能其實和考慮如何設計人類的上帝並沒有本質的差別，一個公司很小的時候，如何能快速發展？

　　公司管理層的着眼點是努力提供一項有競爭力的產品或者服務，讓它的客戶很是滿意。可是當一個公司發展成爲一箇中型公司，好比說市值增加到幾百億了，公司將來如何才能進一步發展壯大？這個時候，用進化的角度分析公司能給咱們提供很是不同的思路。

　　我認爲，一個公司與外界的鏈接越多越複雜，可以進化的機率也就越大。可是，這個進化過程並非天然而然地發生的，只有咱們瞭解進化的規律，創造合適的條件，它纔有機會進化成功。殘酷的事實是，絕大部分公司發展到必定程度就很難突破，它的進化也就失敗了。

　　以萬科和萬達爲例。萬科是中國最大的地產公司之一，至今基本只提供住宅產品（別的產品和服務也有，但小到能夠忽略不計），雖然口碑一流，可是在這一波寶能收購萬科以前，不少年它的股價都半死不活的，市值徘徊在 1000 億元左右，股東們都很焦慮和不滿。

　　地產這個行業產業鏈很是豐富，包括施工材料的生產、裝修、出租、物業管理、一二手樓代理，此外，還包括酒店、商場、倉儲、度假村、電影院、遊樂園等等。它從事這個地產行業已經三十年了，按道理說，和這個行業的各個領域都創建了海量的鏈接，可是它一直沒有順利進化成長得更好，爲何呢？

　　最根本的問題可能出在王石身上，不少年來他一直認爲，只有建造住宅纔是萬科惟一應該作的事情，除此以外，例如開發經營寫字樓、商場、裝修等等，都是在搞「多元化」。

　　2012 年 2 月，採訪中他還對外說，「就算我死了，大家搞多元化，我仍是會從骨灰盒裏伸出手來干擾你」，創始人這麼強硬的表態，他的手下只能亦步亦趨，多年來的業務就是買更多的地、賣更多的樓，但資本市場一直擔憂這種商業模式的可持續性，因此給公司的估值一直很低。

　　原本萬科能夠圍繞地產業的諸多領域從容佈局，豐富生態並謀求更重大的進化，可是多年來進展很小。直至 2013 年，公司終於意識到問題所在，也在物流地產、養老物業、裝修等各方面佈局，可是，一方面都是當心翼翼地小打小鬧，使人懷疑它的決心；另外一方面，更重要的是多年來公司已經養成了很是單一的住宅文化，要作重大的業務拓展很是困難，時至今日，仍然沒見到大的成效。我懷疑王石沒看過《失控》，不瞭解所謂多元化和生態佈局的重大差別。

　　而萬達這幾年的進展使人另眼相看。它成立於 1988 年，和萬科同樣從作住宅起家，而後進化到作商業地產，如今在全國 94 個城市擁有 142 個萬達商場，2015 年有 20.3 億人次光顧，租金收入達到 135 億。

　　有了商場後，它建電影院，如今全國有 240 個萬達影院以及 2133 個屏幕，去年觀影人數達到 1.21 億人次 ，票房收入 80 億，佔中國電影票房收入的 18%。鏈接了電影和觀衆後，它進一步進軍電影製做，成立了萬達影視，收購美國傳奇影業，併入股了國內最大的電影分銷平臺微影。

　　去年它分拆了萬達院線在A股上市，最新市值 900 億元。萬達院線影視事業的發展，我以爲是生態系統失控性發展最好的案例之一，我相信王健林多年前建造第一間電影院的時候，絕對沒想到這是一個市值能夠達到千億的生意。2009 年萬達嘗試在長白山建國內設施最早進的滑雪場，有 8 個五星級酒店，2012 年開業後生意愈來愈好，旺季的時候甚至一房難求。

　　初嘗勝果後，它開始佈局在將來 5 年內在國內十幾個城市建設遊樂場，商業模式仍是經過建設遊樂場向當地政府拿比較便宜的地，以遊樂場促進住宅銷售，同時遊樂場自己也是消費升級的剛需，經營得好的話也是很是不錯的生意模式。此外，它還進軍體育行業，甚至依託地產嘗試金融行業（從商場的資產證券化起步）。王健林勇氣非凡，很是努力地探索萬達進化以致失控性發展之路。

　　最新的集團中報顯示：今年上半年集團總收入 1199.3 億元，同比增加 10.6%，其中房地產銷售因爲策略收縮的緣故同比減小 17.3% 至 506.2 億元，收入佔比已經降低到 42%，而租金業務、文化業務、金融業務等的收入佔比已超過地產業務，達到 58%，其中租金上半年收入 84.8 億元，同比增加 27%，影視控股公司上半年收入 190.9 億元，同比增加 43.1%；旅遊控股公司上半年收入 60.3 億元，同比增加 32.6%；新增長的金融業務和體育業務收入分別達到 155.1 億元和 33.9 億元。

　　這些亮麗的數據代表，萬達轉型卓有成效。同時，咱們看到，萬達也有不少業務發展得並很差，例如萬達百貨、萬達 KTV 就一直經營得很差，聽說要所有關門了，萬達物業管理也一直虧損，最近要賣給彩生活了，可是這又有什麼關係呢？這種試錯是生態佈局必須付出的成本。

　　以萬達運營長白山滑雪場這個案例，我想探討一下王石很不喜歡的「多元化」和生態佈局之間的差別。萬達原來是作地產的，沒有搞過滑雪場。搞滑雪場是否是搞「多元化」呢？某個意義上也算，可是，建造滑雪場和萬達的地產主業有千絲萬縷的關係，萬達在場地的設計、施工、園林、裝修、酒店、商場運營等有很是豐富的經驗，可是，那就意味着它必定可以把滑雪場經營好嗎？

　　不是的，它須要獲取新的經營能力，它須要組建一支很是強的對體育、旅遊有深入理解的團隊來操盤並不斷探索，如今的結果是它得到了初步的成功，萬達所以增長了體育、旅遊項目的運營能力，正是因爲這個項目的成功，萬達纔有信心在南昌等城市搞遊樂園複製這種模式，萬達後來收購世界鐵人公司、入股馬德里競技，拓展它的體育產業，和這個項目的成功運營可能也有必定的關係，萬達的生態系統就是這樣一點點進化的，這符合 KK 說過的創造極其豐富的多樣性是系統進化最重要的條件這一論斷。

　　而簡單的多元化是指公司從事的新的業務和原來的業務缺少相關度，並非原來的業務能力的延伸，不容易有協同效應，這樣新業務成功的機率就會降低。譬如說樂視吧，主業原來是視頻，搞電視機和它的主業確實有很強的協同效應，發展得不錯，作手機也還說得過去，可是和生產電動車也有關係？我表示懷疑，這須要多麼龐大的世界觀和豐富的想像力才能得出這個結論。

　　萬科仍然是一家很是優秀的公司，可是如何構建一個完整的生態以促進更長遠的進化和發展，王石彷佛思考很少，並且對股權結構也缺少長遠的規劃，以致今天受到很是嚴重的衝擊，使人嘆惜。經過萬達和萬科的比較，我領悟到公司這種生態系統的進化，並非天然而然必然發生的，它須要不少條件的配合，是有規律可循的，兩位公司創造人不一樣的思考深度致使了很是不一樣的結果，值得咱們認真思考。

　　再舉一個成功的例子---騰訊，它的創始人馬化騰和 KK 頗有緣份，見報的會面就有好幾回,KK 的《失控》給了他巨大的啓發。騰訊近年來生態系統發展得很是好，本身的業務聚焦在通信和內容，其餘業務包括很是重要的電商、搜索等都以參股的方式交給小夥伴們作，海納百川，有容乃大。

　　小馬哥在 2012 年 7 月給合做夥伴寫了一封信《灰度法則的七個維度》，詳細介紹了他的管理哲學，寫得很是好，高度契合 KK 的進化論思想，我相信能夠成爲管理學的經典名篇。他寫道：

「在面對創新的問題上，要容許適度的浪費。怎麼理解？就是在資源許可的前提下，即便有一兩個團隊同時研發一款產品也是能夠接受的，只要你認爲這個項目是你在戰略上必須作的。去年以來，不少人都看到了微信的成功，但你們不知道，其實在騰訊內部，前後有幾個團隊都在同時研發基於手機的通信軟件，每一個團隊的設計理念和實現方式都不同，最後微信受到了更多用戶的青睞。

你能說這是資源的浪費嗎？我認爲不是，沒有競爭就意味着創新的死亡。即便最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，能夠把它理解爲「內部試錯」。並不是全部的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各類可能性就難以得到現實性。」

「在傳統機械型組織裏，一個「異端」的創新，很難得到足夠的資源和支持，甚至會由於與組織過去的戰略、優點相沖突而被排斥，由於企業追求精準、控制和可預期，不少創新難以找到生存空間。這種情況，很像生物學所講的「綠色沙漠」——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集並且高矮一致，結果遮擋住全部陽光，不只使其餘下層植被沒法生長，自己對災害的抵抗力也不好。」

「要想改變它，惟有構建一個新的組織型態，因此我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來彷佛是混亂和失控，實際上是組織在天然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程當中必須的生物多樣性。」

「若是一個企業已經成爲生態型企業，開放協做度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創新不是緣由，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要作的，是創造生物型組織，拓展本身的灰度空間，讓現實和將來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。」

「互聯網愈來愈像大天然，追求的不是簡單的增加，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是爲了保持創新的活力和靈動性，而進行的由大變小，把本身變成整個互聯網大生態圈中的一個具備多樣性的生物羣落。」

　　若是我不說這是小馬哥的文章，你們會不會認爲以上文字是 KK 親自執筆的？小馬哥受 KK 的影響有多大，怎麼強調也不過度。

　　小馬哥對失控型生態系統的深入理解，決定了騰訊的企業文化，其中有幾點是我特別想指出的：

　　1. 充分受權，鼓勵由下而上的業務推進。

　　騰訊的組織架構是總辦--事業部制，總辦決定一些全局性的重大問題，主要是分配資源。每一個事業部都是獨立運做的，事業部管理層的權力很大，能夠自主作出不少重大的決策，包括決定開發新的產品，進行各類新的商業模式的嘗試。大部分業務都是由下而上往前推進，各類創新由下而上源源不斷地產生。

　　2. 相對寬鬆的 KPI 考覈，容忍甚至必定程度鼓勵失敗。

　　騰訊每一年末和各事業部討論來年的 KPI,雙方討價還價，可是通常都很寬鬆，不多會有事業部是不能完成的，超過 KPI 部分和員工的年終獎勵是直接掛鉤的。寬鬆的好處是事業部的管理層沒必要爲了完成業績急功近利，而是有心情考慮長遠佈局，會有積極性作各類創新。一個新產品不成功，項目負責人通常不用負什麼責任，通常狀況下並不影響他的收入。固然，若是成功了他就有機會脫穎而出，收入也會大爲增長。這種看似獎罰不太對等的文化，騰訊員工反而勇於放開手腳很是拼命，自覺加班的文化深刻骨髓。

　　3. 很是鼓勵內部競爭，不擔憂資源浪費。

　　常常一個項目會有多個部門一塊兒立項來作，競爭是很是殘酷的，每每只有一個贏家跑出來。最近一個例子，直播很火，騰訊佈局速度很快，內部直接立項的，還有外部參股投資的，一共有九個直播團隊同時開幹（固然其中一些團隊有差別化，例如龍珠主打遊戲直播），誰贏就支持誰。無論哪方勝出，騰訊都是贏家。

　　以上幾點我認爲都是挺重要的，這幾年騰訊的發展如此迅猛，生機勃勃，最近股價又創歷史新高，我想和騰訊的發展遵循了天然進化的規律是有直接關係的。

　　有一些公司也打算打造本身的生態，也設置事業部制（或分公司制），可是有些公司老闆對事業部受權不足，插手過多，事業部決策空間很小，很難發展出獨立的能力，很難出現由下往上推動的業務創新，或者有些公司的 KPI 考覈制度過分嚴苛，我投資過的一家大型保險公司的老闆老是給它的下屬分公司定一些很高的業績目標，踮腳還夠不着，必須跳起來纔可可以得着，一旦業績不達標立刻換人，這種狀況下分公司管理者壓力巨大，「工做止於眼前的苟且，哪顧得了詩和遠方的田野，爲領高薪來到這公司，爲短時間業績不顧一切。

　　」他又哪有勇氣搞什麼創新，一兩年來看彷佛效果還行，但長期來看是抑制它的發展的。

　　Google 的狀況，我也簡單說說，有一本書是谷歌董事長埃裏克·施密特寫的《從新定義公司--谷歌是如何運營的》，我看了以後深受啓發。谷歌這本書也提到了 KK。谷歌如今是一個比騰訊有更豐富生態的公司，搜索產品精益求精，youtube、安卓系統、VR 產品、無人車、谷歌眼鏡等等，Alphago 震驚世界，這幾年又收購了幾十家 AI 公司，此外還有不少難以想象的研發項目。

　　這家公司的架構是很是分佈式的。谷歌認爲管理層最重要的任務是找到最一流的創意人才，組建不少小團隊，充分受權，促使他們發揮創意完成膽大包天的創新。這本書的序言是阿里巴巴的副總裁曾鳴寫的，他總結谷歌的管理創新寫道：「組織的功能是什麼呢？

　　是管理嗎？不是，是激勵嗎？也不是，而是「賦能」，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具，咱們甚至能夠說，是這些創意精英使用了組織的公共服務，而不是公司僱傭了員工，二者的關係發生了顛倒」，也就是說，經過賦能，由下而上地源源不斷地激發創意達至失控性的成長，這個理念，是高度契合《失控》的精神的。

　　用進化的角度去研究一家公司的成長，是一個新的嘗試，越想越以爲意義重大，由於，市場可能已經給一個公司的今天充分估值了，買一個公司其實就是在買它的明天，咱們從多個維度持續觀察一個公司，認它有不斷進化的巨大潛力，明天會更好，咱們纔會出手投資。

　　如何去評估一個公司的「進化力」，我以爲有六個維度：

　　1. 公司業務是否有豐富的多樣性，不一樣的業務是否有充分的協同性。

　　2. 管理體系由上而下的指導與業務由下而上的推進是經過一個什麼樣的機制起做用的。公司主要領導的領導風格是比較強勢、喜歡乾坤專斷仍是比較尊重下屬的意見，下屬是否以爲本身的工做被領導充分尊重。

　　3. 公司的事業部被受權是否充分，是否有創新的積極性，是否關注長遠的規劃，業務推進是否主要是由下而上的。

　　4. 公司是否鼓勵內部的競爭，對創新失敗的態度是否足夠寬容，是否容忍內部資源的冗餘甚至必定程度的浪費。

　　5. 公司內部考覈機制是比較嚴苛仍是相對寬鬆，對事業部業績考察的時間是比較短仍是相對長遠。

　　6. 公司和主要客戶的關係是否牢固（牢固程度決定了公司護城河的深度），公司與上下游的關係處於什麼水平。

　　8、微信是什麼

　　騰訊一季報剛公佈不久，微信用戶已經達到了 7.6 億，但增速未減，同比增加 38.8%，估計在今年年末會超過 qq，將來用戶數超過 10 億是能夠期待的。微信是什麼，是 qq 的移動版嗎？

　　目前看來 qq 和 Whatapp、Line 很像，只是我的之間的聊天工具。這幾個工具其實也是一個鏈接器，鏈接了人與人。除了能夠和朋友聊天，你也能夠經過聊天界面和機構溝通，可是效果不算太好。在 Facebook 上你們能夠分享本身的經歷，也能夠粉一些機構瞭解它們的動態，可是機構如今只是把它看成一個發佈信息的窗口，還談不上可以給予好的服務。

　　微信的服務號是一個重大的創新，由於微信能夠提供真正有價值的服務，包括購物、醫院掛號、預定辦證、年檢等等，很是方便，可是如今的服務號在服務提供上仍是沒能達到預期。很快會有升級版的應用號要出來，它利用 H5 的技術，和 App 的形態基本是一致的，它平時也不發消息騷擾你，要用的時候直接搜索用就行，我相信是微信自誕生以來最重大的進化。

　　將來應用號結合微信的卡券功能，微信提供服務的能力會有重大的飛躍。將來各類機構都會有微信分店，包括政府、購物、娛樂、商務合做等，這樣一來微信里人與服務、人與機構會創建更普遍的鏈接。

　　微信支付，是微信特別重要的功能，把人和資金鍊接在一塊兒了。人與資金的鏈接，這是 Facebook 、Whatsapp 和 Line 所沒有的。

　　目前微信支付綁卡用戶已越過 3 億，微信支付線下門店接入已經超過 30 萬家，微信支付每個月交易次數是支付寶的 5 倍。微信支付有了愈來愈多的使用的場景。微信所以積累了愈來愈多的我的支付的數據。而我的的支付數據是大數據皇冠上的那顆明珠。隨着你在微信裏處理的事情愈來愈多，微信對你的狀況瞭如指掌。

　　企業微信還在早期測試中還沒放量，但以前作了企業號，發展也還不錯。至去年末，微信企業號企業帳號數達到 60 萬家，企業號內總用戶數達到 1000 萬，日活躍用戶數 200 萬。企業微信和微信企業號鏈接公司、客戶和員工，將來企業號必定會和針對企業的雲服務結合。這也是很重要的一個鏈接維度。

　　從某個意義上，微信已是一個操做系統了，是一個跨平臺的具有完善商業功能的，把人、資金、機構、服務鏈接在一塊兒的史無前例的商業操做系統，超越了 IOS 和安卓這些傳統的機器底層的操做系統。

　　微信的願景就是鏈接一切。它的能力愈來愈強，積累的鏈接關係愈來愈多、愈來愈複雜，量變產生質變，將來微信的商業模式必定還會有更重大的進化。

　　如何進化？向支付寶學習，作金融服務平臺行嗎？我想是必定的，如今已有了必定的產品規模。微信能提供的服務愈來愈多，作服務的搜索行嗎？我看也行，例如你搜買花，它知道你如今在深圳，它就會提供一些能夠在深圳送鮮花上門的應用號，服務搜索是有可能顛覆傳統網頁搜索的。

　　有一點是確定的，微信必定會進化成 AI。微信 AI 有不少種路徑，其中一條，我能想到的，就是它徹底能夠做爲你私人商業及生活的助理，幫你完成各類任務，包括報路況、叫滴滴打車、訂機票、訂電影票、推薦餐廳等等，它太瞭解你了，它的這個能力固然會比 Amazon 的智能音箱 Echo 要強得多。微信的 AI 之路還在醞釀之中，可能須要超過十年以上的時間來打造，但想想都使人激動。

　　微信將來還能進化到哪裏去呢？不知道，張小龍是人所皆知的 KK 擁躉，我相信他對天然進化的法則瞭然於心。

　　我認爲，從投資的角度，一個產品可以鏈接的數量越多、維度越多，這個產品就越有投資價值。和 Facebook 相比，微信鏈接人與機構、人與服務的能力是遠超過它的，它還能鏈接人與資金的關係，這是 Facebook 所沒有的。另外 ，企業微信的鏈接功能將來也頗有價值。從這個意義上來講，我認爲微信比 Facebook 在商業上具備更多的可進化的空間，以及更高的價值。

　　9、小結

　　最後我小結一下。《失控》是一本關於進化的書，它的副標題是「全人類的最終命運和結局」，很象一本宗教啓示錄的感受。我以爲它的博大精深是擔當得起這個題目的。KK 認爲二十一世紀能夠用一張網絡圖來表現，深刻研究《失控》後，我認爲 KK 所理解的這個世界，其本質就是鏈接！KK 提出來的分佈式、去中心化、涌現、層級嵌套等概念，都和鏈接直接相關。

　　一個去中心化的分佈式的系統，鏈接越多越複雜，涌現出新的特性的機會也就越大，進化的機率也就越高，雖然面臨着資源浪費、效率不足、難以預測等缺點，可是它的好處是高度的適應性、靈活性和與時俱進的進化能力，在條件適合的狀況下，可能致使失控性的發展。

　　因爲科技的進步，例如移動互聯、智能雲等的高速發展，一個系統由少許的由上而下的控制和廣泛的由下而上的失控元素相結合，是現代管理最前沿的研究課題。

　　在研究《失控》的過程當中，我注意到近年來出現了一些具有鏈接器性質的大型公司，把人、服務、貨物、交通工具、資訊等相互緊密鏈接，因爲它們的存在，世界鏈接得更快更好更復雜，同時因爲它們的鏈接數量如此驚人和複雜，因此自身就有可能出現難以想象的進化。人工智能是最有可能的進化方向。

　　因爲基於雲端的人工智能具備規模效應，將來人工智能可能會被少數的幾家寡頭公司主導，我稱之爲超級公司，這將對將來人類的生活方式及社會的發展產生極爲深遠的影響。KK 在《失控》以及後來的書裏如《必然》等，並無從鏈接這個角度去思考人工智能以及超級公司等問題，我嘗試補充一下以完善 KK 的理論框架。

　　用進化的角度去研究公司的成長，是一個新的嘗試，我以爲很是重要。騰訊的進化史，堪稱目前最佳的研究案例。咱們要從多個不一樣的維度觀察公司，判斷它是一個進化潛力巨大的公司，咱們纔會出手投資，纔會得到滿意的收益。我提煉出觀察的六個維度，以全面評估一個公司的「進化力」。

　　巴菲特研究上市公司特別強調「護城河」，護城河深的公司競爭力強大，而進化力強的公司將來增加潛力巨大，把這二者結合在一塊兒思考，相信會讓咱們對公司成長的本質有更深刻的認識。這個研究纔剛剛開始，將來還須要不斷地完善。

　　爲何要單獨介紹微信這個產品？由於我認爲，微信的設計理念和設計架構很是超前，遙遙領先競爭對手如 facebook 等。它的鏈接能力極爲強大，如今已經把人、服務、機構、資金緊密聯結，將來還能夠鏈接得更多更復雜更深刻，鏈接一切必將實現。微信將來最重要的進化我相信必定是高度發達的人工智能，如今還只是它進化的初期，它最輝煌的那一刻遠未到來。

　　最後，我想解釋《金剛經》裏的一段經文「應無所住而生其心」以結束此次《失控》分享，這段經文很重要，仍是用鏈接來解釋，我但願沒學過佛法的人都能聽得懂。個人理解是，世界每一件事物的本質不過都是一些亂糟糟的鏈接，糾纏不清，並且很脆弱，就象一張漁網，心有所住就至關於心陷於這張大網裏，心無所住，心就重獲自由，世界豁然開朗。（本文略經鈦媒體編輯）

　　做者介紹：李國飛，投資人，前鵬華投資總監