爲何中國程序員水平一直上不了層次？無非是這些緣由！

縱覽,國內比較大的軟件公司(如下統一簡稱"國軟"),清一色都是作政府項目的(他們能作大的緣由我就不用說了吧),真正能作大的國軟又有幾家呢?這是爲何呢?

今天在這裏就給你們簡單分析下:

一."做坊"式管理

**"做坊"**每每是效率最高的,國軟幾乎都是從做坊走過來的, 但把做坊式的管理模式套用到一個不斷壯大的公司中顯然是不行的. 組織架構到達必定程度後就必然要進行分工的細化,依靠做坊式的"暴力開發"是行不通的.

二."法制社會"

上班必須打卡,遲到要扣錢,還一次比一次多,加班沒有加班費,反正算下來就是,只有扣錢的項目,沒有加錢的項目. 比起外企,人家上班不打卡,遲到不扣錢,加班有加班費,這樣寬鬆點的環境很差嗎?

三.自生自滅

國軟通常沒有師徒制,有的話也只是形式上的,公司基本沒人管你,你也不用去管別人, 新進的員工,無論會不會,先丟個東西給你作,本身研究,不懂的google去. 這也是爲何國軟喜歡招有經驗的人,由於沒經驗的人熬不住,跑了幾個之後,國軟就不招了.

四.銷售-開發-維護脫節

這點是很是嚴重的,會直接致使項目流產的.國軟的典型的作法是,銷售爲了業績,在沒有調研的狀況下就簽了合同(這裏主要是指項目型的,產品型的通常能夠控制),並且合同的範圍也很是模糊,可大可小,接下來就是調研人員上場,調研後發現,10w塊錢的合同,調研出來了100w的需求,接下來就是和客戶扯皮,最後直接致使項目流產,甚至打上官司.項目或產品上線後,維護人員對系統不瞭解(一方面是沒有文檔,另一方面維護人員通常沒有參與到開發中),接下來每每就會發生兩種狀況:

• 維護人員在不瞭解系統的狀況下擅自修改,結果致使系統越改問題越多.

• 維護人員一不作二不休,全部客戶反饋的問題所有打回給開發人員,因而開發人員就生不如死,在作別的項目的同時還要維護之前的項目,結果就是致使幾個項目都失敗.

五.缺少規劃

今天要用這個,明天想用那個(我就經歷了公司在半年的時間內對框架進行了兩次大的變更,致使開發人員都必須從新學習框架)

產品也接,項目也接,大的也接,小的也接.

今天領導說往左走,明天說往右走,也不能怪領導,他也沒經驗,咱們就是他的DEMO. 公司沒有一個明確的目標,要作成什麼樣,只是一味的提出作大作強,可是沒有規劃出如何作大作強.(和個人標題同樣哦)

六.三無-無需求,無設計,無測試.

沒有文檔是國軟的通病,曾幾什麼時候,產品經理丟過來的那一句話:"喂,,給我作一個模塊來",而後開發人員就開始埋頭苦寫了.

固然若是你天資聰慧,能夠輕易理解出產品經理的意思,那有沒有設計都無所謂了,可是,當有一天別人要維護你的程序的時候問題就出現了,

沒有文檔,代碼又那麼天馬行空,怎麼維護?改了這個地方,又影響了那個地方...

其實程序員都懂得測試的意義,能夠工時安排的那麼緊,哪來的時間測試?測試又沒有算工時.因此幾乎全部的程序員的作法就是,直接丟給用戶測試

這時候有人確定要問:那項目經理呢?他不是能夠測試嗎?請記住這是國軟,剛纔寫代碼的那我的就是項目經理,仍是售前,仍是設計人員,仍是維護,仍是...

歸結仍是成本問題,在外資軟件公司中,作文檔的工時是比作開發的工時更多的,國軟爲了節省成本,這塊固然要CUT掉了.沒必要去追去文檔有多麼詳細多麼美觀,須要作的就是找到一個平衡點,一份適合本身的文檔.

七.員工都是"十項全能"

在國軟裏面的員工各個都是十項全能(我就是一個鮮明的例子,從系統調研分析設計,到進度管理,開發,測試,驗收,實施,維護,甚至拉給客戶拉網線都須要我去.)

直接致使的結果就是這些員工每過多久就直接出來本身開公司了...嘿嘿又一家做坊誕生了...

這樣作對員工我的實際上是有好處的,可是對於企業本上來講是沒有好處的,並非說員工成立了做坊,成爲了你的競爭對手,而是讓員工各個都是十項全能的結果就是

• 員工都是"十項全不能".
• 員工一旦離職,他手頭的項目一定流產.
• 對公司的發展是不利的(細化分工).

八.莫不關心

• 老闆並不知道員工在作什麼,員工也不知道老闆在作什麼. 上級不多去關心下級的工做,更別說去關心下級的生活,一個東西丟給你,一個月後交差,中間無論你任何事情,交不了差就惟你是問.
• 下級也不知道能爲上級分擔什麼,只有等着上級分配任務. 甚至還有些老闆都不不知道員工的名字,在這樣的國軟的,每一個人都是孤立的,又怎麼能作大作強呢?

九.企業文化

所謂十年樹木,百年樹人.

國軟的企業文化表面功夫算是作的很好的了,什麼"爲客戶創造價值","作最好的行業解決方案","軟件公司的最大資源就是人才"等等,要多華麗有多華麗,

重複體現了"口號文化".真正作到企業文化又有多少呢?有多少僅僅是爲了作給客戶看的呢?

十.盲目跟風

不少國軟看到人家外企軟件公司最近在搞什麼推動活動,就跟風,效仿外企作,但是沒法領悟精髓,純粹只是在模仿. (外企集體笑:"一直被模仿,從未被超越") 作完了也不知道這麼作的意義,勞民傷財.

十一.缺少"執行力"

國軟的通病,就是"執行力",國軟的學習勁頭很足,今天提出要完善測試標準,明天提出要每週寫工做報告,但是又有哪些東西能真正的去執行呢? 致使這個問題的主要緣由有兩個:

• 提出來的東西到底有不必作,仍是隻是應付領導走個過場.

• 誰來跟蹤這些東西?員工寫了工做報告,領導沒有去查看,去反饋,員工以爲寫的也沒意義,天然不會繼續執行下去.

十二.管理混亂

沒有劃分清楚員工的歸屬組織,員工並不明確他的上級領導是誰,致使有的員工處於遊離狀態,有的是員工又是多個領導,不懂要聽誰的,有些人忙的要死,有些人又閒的要命,最後搞的最痛苦的就是員工,致使員工離職.

十三.缺少團隊精神

爲何會缺少團隊精神呢?並非國軟沒有這方面的概念,國軟也很但願培養員工的團隊觀念和精神, 無奈由於國軟,通常都是一我的負責一個或者多個項目,連團隊都沒有,何來的團隊精神?

十四.沒法作到補足

• 一個項目一旦中途有人辭職,這個項目就會流產.
• 一個員工一旦辭職,會有N個項目沒人維護.

A組的員工沒法勝任B組的工做,歸根結底就是組織上根本沒有考慮過組織變更對項目的影響,沒有提早培養人員.

十五.一成不變和爲所欲爲

• 有兩類人一種是把前輩的東西COPY過來,不做任何修改,由於他深信,前輩的必定是對的,

• 還有一類是無論前人怎麼作的,一概不要,全憑本身的"經驗",爲所欲爲,天馬行空的進行自主研發,

形成的結果就是錯的仍是錯的,亂的更亂了.

十六.人才育成

成本,仍是成本,培養一我的要多少成本? 這就是國軟作不大的緣由,永遠只能停留在"做坊"的緣由.

十七.向心力.

老闆作的是事業,員工作的是事情,這是國軟員工的一致觀點.

十八.惡性循環

• 人員力量不足 -> 接不了項目 -> 收入少 -> 人員流失.

• 人員力量不足 -> 強行接項目 -> 虧本 -> 破產.

總結

人心所致，一個企業要想作大作強，只有齊於一心，先解決了內憂，外患天然不是問題