世界上最好的十條研發管理經驗

2018 年 5 月 20 日，對於南京互聯網人而言是個很是重要的日子。通過三個月緊鑼密鼓的籌備，TGO 鯤鵬會南京分會正式成立。在 TGO 鯤鵬會南京分會成立當天，蘇寧易購 IT 總部執行副總裁、TGO 鯤鵬會南京分會導師喬新亮帶來《研發管理十條經驗》，如下內容根據當天演講整理，有部分刪減。

蘇寧的 IT 研發體系大概有 8000 多技術研發人員、共有 3000 多個系統、25000 多種服務，天天有 250 多億次的調用，平均一天發佈 2000 多單，這些都是蘇寧真實存在的狀況和數據，但對管理者而言是一個巨大的挑戰。

基於這些狀況再來談管理，我認爲，管理自己須要拿捏「度」，但這個「度」很難拿捏。在恰當的時機作恰當的管理很重要，過猶不及，可是無論也不行，因此要持續地改進。

 

創建信任，追求卓越

 

管理的一個總體目標是：自我修煉內功，提高能力。我常常跟個人團隊講，能力提高最重要，但能力不能只是你一我的提高，要昇華到整個團隊的提高。

管理的一個最基本的原理是：提高能力，打造高績效的團隊。什麼是團隊？一羣人只是簡單地湊在一塊兒叫團伙，而從團伙變成團隊，須要增長使命和願景。在這個過程當中你們不斷地創建信任，爲共同的使命和願景不斷地奮鬥，因此管理團隊比聚攏一個團伙難。團隊的成立說明你們都接受了這個目標。目標有了，怎麼能變成高績效？這裏的高效是指一個高績效的團隊，而不是一我的、兩我的的高效。

整個管理體系就是圍繞着追求卓越、創建信任制度。管理要分層，包括對人、團隊以及體系的管理。什麼叫高績效的團隊？若是團隊裏的人都不想着追求卓越，而是以爲我隨便作作就好了，這不叫高績效團隊。要作到團隊裏的每一個人都有更高的追求，要達到卓越。

一個高績效的團隊，信任是必須的，互相之間都要創建信任。信任的創建是須要時間的，做爲管理者要去創建這種信任的氛圍，塑造追求卓越的文化。一件事情怎麼就能稱爲「卓越」？這取決於你敢不敢去想，你看到一個產品，你有沒有去思考想要作到比它好十倍，有沒有去實踐你的思考。

追求卓越、創建信任，這兩個是相關聯的，若是沒有追求卓越，一幫人只是很信任，有可能作出來的就是一個很平庸的產品。若是成天想追求卓越，一幫人心都不齊，沒有信任，也作不出好產品，這涉及到人和體系。

 

體系是企業裏的核心競爭力

 

若是要從人、體系、產品這三個關鍵詞中選一個最重要的，你會選哪個？我認爲這個選擇跟公司發展的時間段有關係。好比，一個創業公司，可能最開始的那幾我的很重要。但對蘇寧這樣的大公司而言，體系最重要。可能有人認爲，打造最好的產品最重要，但有些好產品，別人也會去模仿、去超越。也有人認爲，人最重要，可是人能夠從別處挖來，也能夠到外面去找。然而，有些公司雖然挖到最優秀的團隊，但就是作不出優秀的產品。

我認爲，一個公司打造一個體系時，要去思考這個體系適應什麼樣的人，最優秀的人能不能在這個體系裏運轉起來？有些公司的體系是須要兩個優秀的人、三個平庸的人，這種搭配能夠運轉得很好，若是忽然來了 20 個超級優秀的人就要打架。爲何要打架？由於你的體系很差。但有些公司即便有不少很優秀的人也能夠運轉得很好，因此體系纔會最後變成一個企業裏的核心競爭力。

體系隨着使用會造成壁壘，研發管理的使命是幫助業務塑造壁壘。若是研發管理只是站在一個 CIO 、CTO 的角度，而不去思考爲公司的業務塑造壁壘，說明你還在想着本身是一個工具。什麼纔是壁壘？個人觀點是產品不是壁壘，人也不是壁壘，體系是壁壘，這點很是重要，尤爲是在大型公司。

 

信任是最大的權利

 

展開來說，第一個，在管理裏面我認爲信任是最大的權利，但也是最難創建的權利。好比，你是一個研發總負責、一個總監、一個經理，你有什麼權利？你首先有的權利是職位權力，這是最容易得到的權利。可是你要讓一個團隊變成一個高績效團隊，你應該不斷的利用職位權力創建信任。創建信任也會造成壁壘，它跟時間有關，你要努力地跟團隊成員之間創建信任。

另一個是平等自由、培養優秀，任何人都要拼盡全力作到最好，這個的前提是你要讓他感受到平等自由。若是你讓他感受到他只是你的一個下屬，那必定會磨掉他的才華，這是必然的。如今企業的不少設計是不能讓你去創建信任，你們會習慣利用，由於要追求效率。平等自由也是同樣，與下屬平等跟追求效率是存在衝突的，因此很難，可是這須要造成文化。

一個公司裏的文化不該該是飄在天上的，而應該是公司每個管理者天天都在踐行的，這樣纔會構成真正的企業文化。而在人的上面，平等自由、培養優秀很是重要，大部分狀況應該是，你的下屬都比你優秀，若是不是這樣，這個企業確定是有問題的。可是你怎麼跟他創建一種真正的、從心底裏、骨子裏的平等，而後協助他去追求卓越？你怎麼可以作到最好？你怎麼和他們溝通要打造世界上最有優秀的產品。管理者要努力去思考這個問題，而不是今天有個 Bug ，你們解決掉就能夠了。管理者要不停地想辦法，去營造創建這種環境和氛圍。只有這樣，一幫人呆在這裏，才能處在一個比較愉悅的、一個努力奮進變得更好的地方。

另一個，溝通協做創造價值，我越參加不少溝通交流會議，包括內部交流，我就越以爲溝通協做很重要，也包括和同事之間的閒聊。在一個企業內部真的很難去閒聊，聊着聊着仍是會回到工做，但適當的閒聊實際上是營造了一種比較輕鬆氛圍。溝通、創做、協做，而後去創造價值，不少想法在這個過程當中會迸發出來，若是一我的成天忙，忙的都沒時間想，這太恐怖了，你不會創造很高的價值。

有一次和同事閒聊，聊到懶的反面是什麼，有人說懶的反面是勤，這個不對。理科生講懶的反面是不懶而不是勤，勤常常是有問題的，人家說懶人創造了世界。懶有的時候是不想，不懶可能在有的時候是勤，有的時候是更懶。更懶的時候是去思考，但思考常常是痛苦的，溝通協做創造價值，你們何時去溝通協做，你們平時的工做都很忙，研發管理者要去思考怎麼去想創造溝通的氛圍。

與很大型的企業相比創業公司有一個特色，創業團隊自己就都是哥們，或者原來在一塊兒共過事，相互之間的信任關係就在那裏，你們都是平等、優秀的一幫人，溝通起來不會有問題。因此，這纔是研發管理在人的方面最重要的一點。你要把公司作得卓越，你得讓人有卓越的土壤和根基。

 

體系的做用是讓體系內的成員都失業

 

第二部分是體系，我認爲體系的做用是讓體系內的成員都失業，包括我本身。爲何？由於我要去作更卓越的事情，我不能年復一年，日復一日作重複的事情。可是這些事情又是企業必須作的，因此要創建一個體系把你解放掉，你去思考更高等級的事情。具體來說就是要明確職責，這是協做上要去作的，至因而不是每一個公司都拿這個流程驅動，都拿這個固化組織，要根據實際狀況。在這個領域再往下展開，這過程當中有多是會變化的，因此咱們在固化的過程當中要強調量，這是關於敏捷的東西，企業是在持續改進的，不能由於有變化就不定流程，而是先要定，再持續改進。

第二點，強調的就是數據化、洞察數據，在大企業裏面，整個業務、交易都要去作數據化，有了大量的數據能夠幫助你瞭解更多，這叫作數據化管理。要看到數據發佈得快不快，你們在怎麼使用發佈，發佈有沒有異常，都得知道，都得有數據。

只有數據還不夠，由於數據自己是不懂的，你要去洞察數據、去解讀一個數據。好比，以發佈爲例，若是在企業發佈平均是 40 分鐘，這個太慢了，我要發佈達到 5 分鐘。一天兩千次發佈，每一個發佈都得 5 分鐘。達到了五分鐘再去思考爲何不能 3 秒鐘發佈完成？更進一步，能不能一秒鐘發佈完成？你須要問本身這個問題。可是首先要有數據，沒數據就等於只有一個發佈功能，你要站在數據和卓越的角度去看這個事情，而後再談價值的問題。

我給咱們公司的發佈提的是 5 分鐘，我無論多長時間，這個系統有多少，他如今要作到任何一個體系保證作到 5 分鐘發佈。如今定的目標是 30 秒，除了在作這個優化，他還須要去思考這件事情意味着什麼？我爲何要作這個事情，若是能作到一秒鐘發佈，這個對我有不少的價值。一開始你們認爲 5 分鐘就已經很難、很複雜、挑戰很大，不肯意接受。而經過不斷地溝通、協做，如今要求是 1 秒鐘，他以爲也可以作到，須要時間。

第三點，重視新技術、敏銳敬畏。新的技術必定有，要有一顆敬畏之心，由於技術會是整個的主旋律，技術推進了社會進步。如今有幾個技術必定要關注，好比，區塊鏈，解決真實世界的信用問題；5G 技術，網絡的速度是一秒鐘 20 個 GB ，一秒鐘 20 個 GB 不少的價值都會被取代；AI 技術，業界公司都認爲它的價值是不可限量的，甚至直接在跟業務一塊兒去創造價值。

舉一個跟你們有關的例子 —— 監控，咱們有三千多個系統，兩萬五千個服務，AI 的使命是幹什麼？代替人工去作事。我在蘇寧提出的叫無人監控，咱們有一個總監，他就扛着這指標，未來多是五萬個系統，甚至更多，這就須要你去搭建體系。

再好比，在遊戲裏面，咱們人類在造一個虛擬世界，若是在宗教裏邊，這是神、上帝乾的事，咱們人今天再造一個世界，這是很複雜的，頗有挑戰力的，有太多的工做要去作。因此你要持續地接受，這個世界就是這樣的，你要去轉化，要去作有價值的事情。一我的存在於真實世界裏，也存在於虛擬世界裏，而真實世界和虛擬世界的邊界是 AI ，咱們要去征服它。這是重視新技術、敏銳、敬畏。

具體作事上，大處着眼，小處着手。我原來是作企業架構諮詢的，常常去告訴別人，Do the right thing 作正確的事情。永遠作正確的事情實際上是不容易的，可能你們第一反映是不幹壞事，而工做當中的事常常是不分所謂的正義和邪惡的，它只是說正確。因此着眼的目的是 Do the right thing 。我常常跟項目管理的人講，若是戰略跟價值管理沒作好，你等於作了一個你不知道有什麼價值的事情，「我把它成功的交付了，我成本很合理，我沒浪費公司的錢，你們協做也很完美，可是我不知道有沒有用。」因此大處着眼裏有一個 Do the right thing ，那個東西是要有價值的。

小處着手，作什麼？價值也很好，目標也很好，去作的時候，作雜了，這叫小處着手，執行力沒作到位，你得按時且保質保量的把它交付。因此，大處着眼，小處着手都很重要，相比較而言，大公司常常前面出問題，小公司常常後面出問題。小公司創業，知道這個價值高，可是就搞不出來，要人沒人，要錢沒錢。大公司常常幹什麼？一堆人在那瞎忙，把項目作得很好，半年以後，把它的項目的價值翻倒了，去看發現不少項目不作也就那樣。

這四個圍繞着是什麼？圍繞着體系。不少事你想了沒有用，有 8000 我的不想，他們該幹什麼幹什麼。因此，管理的精髓在於思考，怎麼能讓我這個組織知道：我應該乾的事，我應該按這個流程去幹這個事，我應該去看數據，我應該去關心 5G 技術，關心 AI 。而後我還得想着，「我定的目標是什麼，規劃是什麼。」

 

用戶思惟，創新思惟

 

談一下產品，有那麼一個體系，有那麼一幫人，最後到底爲何交付？產品賣出去就是商品，商品是賺錢的，而企業的價值就是賺錢，爲股東創造利潤與收益，產品在這個維度是最重要的，那怎麼去贏得這個呢？—— 用戶思惟，創新思惟。

團隊怎麼去打造這種用戶思惟、創新思惟？一個企業裏，若是你還沒找到什麼能讓你的產品變成世界上最頂級的，若是一個 CTO 沒找到這個問題，說明你沒找到創新的動力和源泉，你必須找到，創新是手段，可是你能不能讓這個創新打造出世界一流的卓越產品，這期中的源泉動力在哪裏？而後你才能拿體系去驅動它。

爲何要去說用戶思惟？由於這個世界太搞笑了，用戶的權利愈來愈大，企業要想賺錢，就得服務好用戶。可是服務好用戶，有可能讓你不賺錢。因此要創新，你只可以經過創新解決這種衝突、矛盾，一邊幫企業贏得市場，一邊還得讓用戶活得很好。解決這個事要靠創新，創新你有源泉嗎？若是你們都不想創新，這就完了，從根上就完了。若是你們想創新，怎麼創新呢？—— 成就業務，成就客戶。今天的研發管理不能把本身當作開發工具，開發工具是業務讓你幹什麼你就幹什麼。開發跟業務是平等關係，我要跟業務說，我能給你創造什麼價值，而且成就業務這個客戶規定的用戶。

另外要大膽試錯，不要怕錯。你要儘快推出 MVP —— 最小可用的產品，你要有研發的體系讓他能反饋，持續地迭代。可能作一個產品，最後都沒用，若是你去統計你的項目，你作了那麼多事情，最後發現過後過了半年都沒多大價值，那也不要緊。

最後總結，我認爲作研發管理要不停地去思考，你要審視、再升級，裏面要有敏捷的思惟，你要敏捷地去看不少事情，創新驅動也是另一個很是重要點，我對這一點深信不疑。咱們今天的生活，咱們今天客戶的生活遠遠沒有達到預期，那麼這個世界上必定有一幫人靠一個體系驅動去作那些完美的產品，去解決它的問題。

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