Google、蘋果與三星各自的創新路徑

做者：JohnTian


一想到最具創新力的公司時，人們經常會想到那些推出新穎和使人驚歎的技術型公司，如Google 推出的無人駕駛汽車和將來眼鏡Google Glass就是比推出一款迷你版iPad更有吸引力的創新。

不過在諮詢公司 Booz & Co.發佈的《全球創新1000》及其做者Barry Jaruzelski看來，相似於Google這種打破技術邊界只是三種不一樣創新模式之一。另外的兩種創新模式是相似於蘋果和三星所採起的路徑。每種創新模式在執行過程當中都會遇到本身的困難，都須要一個R&D過程，可是都會產生巨大的潛力。

Booz & Co將這三種創新路徑分別稱爲：

Need Seekers （需求捕獲型，以蘋果爲表明）

這些公司深深理解構建與消費者之間關係的重要性，它們比採起另外兩種策略的公司更依賴於消費者，而對純粹的研究開發的依賴會較小。所以其創新策略圍繞着比用戶更瞭解本身而展開，在發現還沒有開發的需求後，成爲首家推出這類知足市場需求的產品的公司。這種創新依賴於直接對用戶的觀察，而不是市場研究。是用戶在告訴你他們想要什麼，觀察用戶，看看他們如何與本身的產品或者與競爭對手的產品進行互動，並觀察他們遭遇問題過程當中隱藏的機遇。

蘋果並不是觸摸屏的發明者，但蘋果從中賺到的錢比其它任何公司都多，由於它專一於人們如何使用觸摸屏這一體驗，併爲他們提供比其餘產品更好的用戶體驗。

Market Readers（市場觀測型，以三星爲表明）

這樣的公司面臨着一個不太同樣的戰略挑戰，它們的目標是找到那些能在其商業裏得到成功的想法，並迅速向市場推出更好的產品，它們傾向於更深刻的關注其競爭對手推出的產品。

所以一個市場觀測者是典型的快速追隨者，但這並不意味着他們會忽視本身的用戶，而是對首先在市場推出產品的競爭對手和其餘公司極其敏感，觀察哪些產品正得到青睞，隨後快速推出本身的創新產品。你能夠認爲這些公司創建了一個巨大的螺旋彈簧，它能夠快速彈出並複製一個想法，而且不必定要在工程技術領域取得逆轉，而是觀察創新之處，而且迅速推出本身的版本並獲取本身的市場份額。這植根於情報競爭，是對前沿市場活動研究進行的典型創新。

固然，僅憑糟糕地複製iPhone，三星不可能在三年內從全球最具創新公司排行榜中上升五位。三星打造了極有吸引力的產品，並在合適的時間推出，這也是一種創新，而且本身要把這種戰略作好也很是困難。

比起上一種需求捕獲型策略，這種策略對消費者網絡的依賴會小不少，它們專一於那些付諸實踐的團體以及能產生各類想法的的創新網絡，但比起下面這種技術驅動型策略，它對消費者的依賴又要大許多。

Technology Drivers（技術驅動型，以Google爲表明）

第三類就是咱們所說的技術驅動型，也是傳統的技術推進模式。採用這種策略的公司每每更依賴本身，從內部尋找方法，經過最新的科技爲基礎來設計產品。其成功的關鍵在於理解什麼東西是可能的，以及知道如何直接利用本身的研發。用這種方法進軍市場也包括按期獲取外部的想法和技術偵探，但更多的依賴於內部機制。

雖然它沒有徹底脫離用戶和市場，但它更傾向於以技術爲基礎，看看能創造出什麼技術，以及這些技術能應用於何處。這種模式是咱們對傳統的創新所作的定義，但最先向市場推出產品和可否從它賺得最多的錢徹底是兩回事。

技術驅動的風險在於它們的想法和產品，也就是它可能反映了這種技術勢在必行的高度趨勢性，可是市場和用戶可能對它並不感冒。可是相對於其餘兩種模式，技術驅動模式的優點則在於它對外在世界：客戶、渠道夥伴、供應商的依賴要小不少。

轉自： 36氪