【科創人】普元CTO焦烈焱：成長之路務必重視工程能力

程序員焦烈焱 1993~2004

選擇確實比努力重要

人生的第一份工做能有多重要？對焦烈焱而言，第一份工做教給他一門手藝和一個認知，兩者爲他連續上揚的事業線奠基了紮實的基礎。

1993年，畢業自機械專業的焦烈焱入職某常規武器實驗基地，工做內容以坦克、火炮等武器的彈道計算、實驗設備研發爲主。在6年的工做時間內，焦烈焱對於計算機編程從入門到精通，成爲中國最先一批轉型Java技術體系的程序員。而且，軍隊體系內強有力的工程能力給焦烈焱留下了深入的印象，「計算機行業在當年算是新興領域，大部分還處於理解、學習技術的階段，但我那時候就認爲，在將來很長一段時間內，工程能力都是計算機行業企業的重要競爭力」。

1999年，短暫供職於東軟的焦烈焱，親手打造了全國第一個以Java語言編寫的社保系統：撫順社保。也是在這一年，他結識了普元創始人劉亞東，後者對於將來的判斷以及宏偉構想，深深打動了焦烈焱，他果斷決定加入劉亞東團隊。

公開資料顯示普元創立於2003年，實則2000年便已有雛形及長遠規劃，焦烈焱加入之時不曾想過，本身在普元這一戰就是21年，完整見證了普元從草創到上市的全過程。

科創人：選擇Java，選擇普元，您在職場生涯的第一個十年連續作出了兩次重要的抉擇，從結果來看都幫助您實現了跨越式成長，這些選擇的背後有哪些思考？

焦烈焱：技術選型對企業和我的來講都是一個重要話題，我認爲最重要的是指北針並不是來自技術，而是社會發展趨勢以及市場真實存在的需求。Java那一代有不少技術人沒跟上，那個年代你們對於行業的認知理解還不完整，20年過去了，至少年輕的朋友們應當瞭解規劃人生方向的底層原則，看趨勢，看外部，看場景價值。

加盟普元，是由於我意識到中國軟件的工程化領域有很大機會，而普元創始人劉亞東博士對此有着更爲深入的認知，20年前他就跟我說過這麼幾句話：軟件是個新興行業，「新」意味着迭代和變化比較多，不成熟、不穩定。跟電子、機械、建築這些行業比，軟件研發的技術新穎，但工程化方法落後。他給出了一個論斷，中國軟件行業的發展路線必定有別於國外，緣由有三，第一，地大物博，個性化需求特別多，軟件複雜度註定遠高於國外；第二，軟件應用確定要比國外更加普遍的，所以軟件的要求也會比國外高；第三，在中國作軟件應該有一套新方法，而不是傳統的套裝軟件方法。

因此在技術以外，必定要努力拓寬本身的認知，不管未來決定作什麼，都不能只關注技術自己。

管理者焦烈焱

當上領導方知領導難當

科創人：2004年左右您開始擔任具備技術管理職責的崗位角色，您是否考慮過堅持走技術專家路線？

焦烈焱：技術人有時候容易有「01思惟」，非黑即白，好比認爲專家和管理崗是兩個不一樣的方向，其實在我看來並非這樣。

技術人是些什麼人？是知識工做者，知識工做者與藍領工人最大的區別就是你能組織多少人來作事情，在IT商業化的領域內，真正須要攻克的技術問題少之又少，絕大部分時候咱們遇到的問題都是工程問題，舉個例子作原子彈，理論基礎當然重要，但最重要的是有曼哈頓工程，大量的人整合在一塊兒實現突破。

我不認爲有不跟人打交道的技術專家，技術專家也須要組織協調更多的人去解決問題，也必然須要管理能力、協調能力、溝通能力。

科創人：從技術專家到管理者，這個過程有沒有發生一些讓您印象深入的事情？

焦烈焱 ：說實話剛畢業那時候，也和大部分年輕人同樣，以爲領導挺傻的、挺笨的，領導怎麼會說這樣的話？怎麼會作這樣的工做？他對問題怎麼都沒有認識的？可是等我當上管理者，我時不時會想起當年的那位領導，將本身和他進行對比，我發現若是讓我作，我應該作的不如他：你們的信息不一致，目標不一致，什麼都不一致，你還要組織不少人來一塊兒幹一個事，這是件十分複雜的事。

以過來人的身份說一個印象比較深的事情，那就是作管理和寫代碼同樣，都不能畫地爲牢，強流程、強系統化管理，也許能用「人」之外的方法解決溝通、協做問題，但對管理者我的而言，就失去了一份價值。當年我剛作工做的時候，須要和幾個不一樣的部門、不一樣的小組協調工做，作着作着就成爲了主要協調人和流程管理者，那麼在升遷的時候，不給你機會又能給誰呢？人能解決的問題永遠比教條多，在職責以外多關注、多溝通一些，只有好處沒有壞處。

科創人：您反覆強調溝通的重要性和複雜度，可否分享一些溝通的技巧？

焦烈焱：從經濟學的角度講，溝通的原則本質上是交易最小化原則，要努力下降溝通的代價。我之前在部隊學到一件事，當年戰爭時期，我軍就有一個提法，「到有槍響的地方去」「到槍聲最密集的地方去」，這種原則成爲基層官兵的肌肉記憶，在瞬息萬變的戰場上，不可能事事都有人命令，這些人人聽得懂、大機率不犯錯的原則，就能極大下降溝通成本，哪怕不是絕對精確也不要緊。

所謂的自協調、自管理，其實就是要創建這一類的原則。

TIPS·焦烈焱的溝通技巧

1.    溝通的時候，最好給對方提一到兩條要求，最多不超過三條，同時給對方一些更好完成要求的建議。
2.    把建議記下來，下次溝通時若是沒達到要求，能夠幫對方針對性總結、迭代。
3.    若是對方達到了你的要求，再提出一條新的要求。

CTO焦烈焱

對客戶瞭解再多也不夠

科創人：您認爲要成爲CTO，最須要儲備哪些方面的能力？

焦烈焱：不一樣企業對CTO的定義也不同，技術戰略的理解力、財務知識、管理能力等等都須要，我想強調的是，全部能力都要圍繞企業的運做模式和商業模式去構建，不是泛泛地學習一些知識。客戶是誰，什麼需求，怎麼掙錢，成本分佈，毛利率……既要深入，又要有高度和廣度，仍是那句話，不能只看本身的一畝三分地。

科創人：不少技術同仁的創業項目都是服務於甲方的IT團隊，普元在這一領域深耕20年，請您分享一些分析客戶需求、提高成單機率的經驗？

焦烈焱：不一樣行業的IT團隊其實差異很是大，我以爲講方法確定講不過來，講一些具體的例子吧。

銀行客戶的IT團隊，特徵是規模大、技術水平頂尖，好比咱們最大的客戶工商銀行，研發團隊1.4萬人，面對能力頂尖的客戶，咱們只要集中火力展現自身強項就好，對方可以很準確的理解，而且判斷本身是否有相對應的需求。

可是對一些IT水平不那麼高的客戶，對方更大機率會選擇總體性解決方案。

中央部委的大客戶只有海關總署和國土資源部，只有他們是自建研發團隊的，其餘好比稅務體系都採用外包團隊來實現IT化。

與客戶溝通的時候，在合適的時機展示細節方面的專業經驗沉澱，可以有效創建信任，好比代碼行的方式來評估軟件規模的，這是咱們作了不少年造成的經驗。

知天命者焦烈焱

科創人：在一家企業工做20年，有哪些特別的感覺？

焦烈焱：說實話，主要由於「懶」才待了這麼久，以前也有機會換換空氣，但一直沒有下定決心。優勢就是你能一步步實現本身的遠景規劃，每一次成長也都具備必定規律。缺點也有，實話實說，到了50歲的門口，在別人眼裏你是走在下坡路的，這決定了不少事。

普元上市是一個巨大的改變，企業的運做模式、戰略方向、資源配置，都會發生很大變化，個人人生忽然要面對一個巨大的不肯定性，而我這個年齡的技術管理者，其實不管本身以爲本身油箱有多滿，都不可能忽略別人對你的見解，而絕大部分時候，這個見解就是他們對你沒有太多期許，這意味着更大的挑戰和壓力。

不過只要站在戰場上，就要繼續努力下去，知天命也不是意味着放棄。