項目管理培訓總結

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1、前言

年前公司組織了一次項目管理培訓，激活了幾年前考 PMP 的一些回憶。結合這兩年來項目管理的實戰經驗，又有不少新的體會，這就是所謂的溫故知新吧。學習過程當中的一些想法總結成這篇文章，等有了新的感悟再繼續擴展。

2、人不能閒着

培訓開始前來了個熱身思考題，題目以下：

有拖地、擦窗和切菜 3 個任務，每一個任務須要一我的 30 分鐘的工做量。每一個任務只有惟一的工具（拖把、抹布、刀），2 我的完成這 3 個任務最短鬚要多少時間。

這個題目的關鍵是要把任務進行合理的拆分，讓 2 我的都有事作，不能有一人閒下來。解題思路比較簡單，每一個 30 分鐘的任務都拆成 2 個 15 分鐘的子任務，而後將任務分紅 3 組，每組 15 分鐘 2 個並行進行的任務。因此最短期是 45 分鐘。

這個題目的場景在真實項目中也常常遇到，抽象來講就是在肯定的項目範圍和人員的狀況下，如何更快的完成項目。以年前的一個項目爲例，投入了 3 個前端小夥伴進行開發，估時的時候發現項目的最長路徑在前端，並且其中一我的的工做量明顯比其餘 2 人多出一截。也就是說到項目後期，就一我的在忙，其餘人都閒着了。解決方法跟這個題目的解題思路相似，就是將任務拆細，而後分給另外的 2 人，最終計劃的完成時間也隨之縮短了 2 天。

這種方法雖然能縮短計劃工期，但在執行階段可能出現其它問題，好比分出去的工道別人可能沒那麼熟悉，協做的時候須要更多的溝通。代碼質量也可能會下降，出現更多的 bug。這些風險都要提早識別出來，而後制定相應的應對計劃。

3、目標管理

課程開始的時候提出了一個引子：西遊記 4 師徒的目標是什麼？不少人都不假思索的說是到西天拜佛求經。唐僧本身在化緣和借宿的時候不也是這麼說的嗎？但這是真正的目標嗎？顯然不是。這個項目的真正目標應該是普度衆生，拜佛求經只是一種方式，或者說是一個重要的里程碑。再細想一下，其實師徒 4 人每一個人的目標都是不同的，孫悟空只想從五指山下出來，八戒就是個貪圖美色沒有目標的吃貨，而沙僧只想混點資歷好往後升官。

目標管理對一個項目的成敗有重要的影響，若是能將項目成員的我的目標跟項目目標統一塊兒來，就能最大限度的激發他們的主觀能動性，推進項目的順利進行。仍是以年前的項目爲例子，產品的目標是上線新功能以知足商家的需求，客戶成功的目標是提升商家的日活，而技術的目標是知足需求的基礎上完成代碼重構，方便代碼往後的維護。要達成每一個項目干係人的目標，須要前期不斷的調頻、協商，某些狀況下爲了達成項目目標須要某些人的妥協，好比工期太緊就下次再重構。把目標管理的工做作好了，在執行階段會起到事半功倍的效果。

4、指望管理

接着咱們就分組進行主題爲婚禮的項目規劃，有多個限制條件，其中一個是丈母孃要滿意。在着手製定方案的時候，咱們組內一直在猜測丈母孃的需求是什麼，怎麼樣的婚禮是她想要的，沒有一我的提出說要跟丈母孃聊聊，聽聽她的意見。這實際上是項目管理的一個大忌。對重要的項目干係人，必定要事先作好溝通，瞭解需求，並根據項目的客觀狀況來管理他們的指望。若是指望沒管理好，最終的結果極可能是辛辛苦苦把項目完成了，自我感受不錯，但干係人卻並不滿意。

以前就作過一個項目，下了死命令必定要在某天發佈。過程當中費了好大的力氣，連續加班將近一個月，項目終於如期上線了。就在小夥伴們覺得能夠鬆一口氣的時候，收到了客戶們如潮水般的吐槽。因爲新版變化很大，而且是一個高頻的功能，客戶已有的操做習慣徹底被打破，客戶成功疲於應付各類質問，不管對內仍是對外都產生了不良的影響。如今回想起來，其實就是沒對終端用戶這羣重要干係人作好指望管理。若是在項目發佈前一週甚至是前一天，提早跟他們作好溝通，預告接下來將發生的變化和提供一些新版操做的指引，相信會有徹底不同的結果。

5、領導力

在聊項目經理技能樹的時候，主要有 3 個要求：

• 項目管理知識
• 領導力
• 業務知識

其中我對領導力的感悟比較深。課堂上放了《可複製的領導力》視頻，當中說到領導的核心驅動是尊敬和信任。一我的的領導力是否強大主要看可否作到如下幾方面：

• 樹立共同的目標，給員工以目標感和價值感
• 有清晰明確的規則
• 及時反饋
• 自願參與，幫助員工成長

佈置任務的時候，最好作到 5 個來回的溝通：

• 第一遍，交代清楚事項；
• 第二遍，要求員工複述；
• 第三遍，和員工探討此事項的目的；
• 第四遍，作應急預案；
• 第五遍，要求員工提出我的看法；

這顛覆了我對領導力的認識，我之前認爲一個領導力強的人必須能說會道，見多識廣。但這些其實只是一些表面功夫，要提升本身的領導力，更須要深刻到作事的細節當中。

6、目標驅動

在項目啓動的時候，要先跟項目成員闡述項目的目標是什麼，來源在哪裏，解決什麼問題。這部分可能花的時間很少，但對項目的順利執行是頗有益處的。描述得越具體，細節越豐富，做用就越大。最好讓你們都能切身感覺到痛點，從而激發你們改進的願望。

在咱們公司業務發展的早期，需求下來後只是着重講解功能點是什麼，並無同步爲何要作這個，背後的產品邏輯是怎樣的。結果就是你們都很被動的去完成功能，作獲得底好很差，沒有一個評判標準。隨着業務的發展和項目管理經驗的積累，這一問題獲得了改善。產品經理在需求溝通的時候會先介紹作了哪些調研，哪些客戶提出了需求，沒這個功能對他們來講有多不方便。在瞭解這些背景資料後，每每會激發你們的目標感和使命感，更積極主動的去推動項目。迭代上線後，也能夠聆聽客戶的反饋，造成一個完美的閉環。

7、透明、檢視、調整

在敏捷項目的體系裏面，看板是一個十分重要的存在。經過在看版上面羅列需求和展現對應的狀態，可讓項目干係人很直觀的看到需求所處的階段和完成的狀況，以透明的方式達到信息同步與鞭策的做用。

天天站會的時候，能夠提早更新任務的狀態，方便你們去檢視項目的健康情況。當有需求變動或計劃調整的時候，也能夠直接反映到看版上，可謂一舉多得。

8、團隊五階段

團隊的生命週期會經歷 5 個階段，它們是：

• 造成階段。在本階段，團隊成員相互認識，並瞭解項目狀況及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向於相互獨立，不必定開誠佈公。
• 震盪階段。在本階段，團隊開始從事項目工做，制定技術決策和討論項目管理方法。若是團隊成員不能用合做和開放的態度對待不一樣觀點和意見，團隊環境可能變得事與願違。
• 規範階段。在規範階段，團隊成員開始協同工做，並調整各自的工做習慣和行爲來支持團隊，團隊成員開始相互信任。
• 成熟階段。進入這一階段後，團隊就像一個組織有序的單位那樣工做。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。
• 解散階段。團隊完成全部工做，團隊成員離開項目。

最近一年多我就完整的經歷了這 5 個階段，上面的總結都很是到位，深有體會。隨着業務的發展，原有團隊完成歷史使命，解散後又成立一個新的團隊。目前正處於團隊造成的階段，共同去完成新的挑戰。

9、5 Why

當項目出現問題的時候，能夠用 5 Why 這個思惟工具來找到根本緣由。凡事多問幾個爲何，會獲得意想不到的收穫。好比：

• 項目爲何會延期？由於開發時間過短了。
• 爲何開發時間短？由於開發過程當中遇到了意想不到的問題。
• 爲何會遇到意想不到的問題？技術設計的時候想得不夠詳細。
• 爲何技術設計的時候想得不夠詳細？主觀以爲這個需求很簡單，不必作詳細的設計。
• 爲何簡單的需求會遇到意想不到的問題？由於對代碼不熟悉。
• ...

經過這麼一層一層的刨根問底，對問題的認識會更深入，制定出的改進方案會更有效。

10、項目管理鐵三角

範圍、成本和時間構成項目管理的鐵三角，而項目質量跟三方都有密切關係，任何一方的變更都會對另外幾方面產生影響。好比：

• 範圍肯定的狀況下，要縮短項目時間，就必須投入更多的資源，成本也隨之上升。
• 若是要縮短項目時間，但成本不變，就必須調整項目範圍，也就是所謂的砍需求。
• 當項目進行的過程當中，若是有需求變動，範圍擴大了，人員不變的狀況下就須要增長時間。

11、總結

以上就是此次課程的一些感悟，也是真實項目中給個人切身體會。項目管理其實就是一套方法論和工具體系，它不但能夠在工做中發揮做用，還能夠應用到平常生活之中，經過周密的計劃，對人、事、物作好管理，從而取得滿意的結果。