你爲何不想向上彙報？

彙報屬於構建構建團隊信息通道中的一環，也是必要的一環，1V一、項目彙報、部門月會都屬於彙報的一種，前面有文章作了全局信息通道的概述：新晉總監生存指南終章——構建團隊信息通道

而在具體的時候依舊會有不少問題，這裏仍是以一個case開始。

關於向上彙報

最近出了一個case，一個leader表示下面的組長不喜歡主動彙報，致使了本身的焦慮和不安；而組長卻認爲其leader「管得太寬」、「管得太細」不利於團隊發展，好巧不巧這兩人私交又很好，問題被提出來又沒有很好的解決，因而環境中瀰漫着尷尬的氣息。

這是一個比較典型的問題，在我身上也發生過，能夠發散一下：

1）爲何咱們不喜歡作向上彙報；

不想作彙報的根本緣由有三，首先多是「不想被人評價」，特別是不對等的評價。

上下級間自然有巨大的信息差，因爲環境、角度因素會致使認知差別，很可能一個更宏觀，一個更專業，二者之間沒有絕對的對錯，卻有立場的不一樣。

「我以爲我是對的」，並且我有足夠的論據佐證我是對的，但這些論點或者論據可能會由於上下級關係或者角度的不一樣變得有些徒勞，這裏舉個例子：

當你在考慮如何壓制經理B的時候，你的leader正準備把公司作的更大，而當前人才卻有一些掉隊，在這個場景下，一旦leader發現你在貪小便宜，關注怎麼分蛋糕，而不是考慮怎麼把蛋糕作大的時候，考慮點不在一個層面，怎麼說怎麼錯。

向上彙報更像是作一次考試做文，你已經有文章列表的狀況下，要去猜是哪套命題，若是文不對題，再好的文也是浪費，誰叫他給你發工資呢。

因此，不對等的被評價、無心義只是比拳頭大（比勢能）的溝通是不想向上彙報的一個重要因素。

第二個不想彙報的點，多是「形式主義」，因爲結構性的問題致使上層過於焦慮，這種焦慮引起的不安和失控感，須要大量的彙報、溝通來填補，這個時候的彙報可能只是一種安慰劑，可是這種安慰劑須要耗費團隊極大的精力去應付，因爲疲於奔命的應付彙報，反而致使本領域的事情沒作好。

最後一個重要的緣由多是：我不懂，我沒準備好，我對我這個領域的事情依舊不專業，我不是專家，我認知不足，我不自信！

專一領域認知不足（沒有超過leader），是很容易被挑戰被質疑的，而信息量、職位不對等帶來的錯誤質疑，是不想彙報的兩大重要因素；有時的彙報只是填補上層焦慮的安慰劑，而這個安慰劑的成本卻不低，最終的結果就是我不想彙報！

2）何時須要作向上彙報（向上管理），彙報什麼內容。

如團隊溝通機制作得好，包括週報、月報、項目報告，已經能足夠的涵蓋平時的人事物，周常規預警，月常規預警，項目定點預警，彙報內容得益的狀況下很難再出現團隊黑盒、業務地圖黑霧，若是依舊反饋彙報層面問題，每每是溝通引發的目標不統一。

因此，我認爲向上彙報依舊是團隊信息通道的一環，機制運行的好，能夠很大程度上解決上述問題，好比組長不知道彙報什麼，那麼把彙報的格式和內容標準化便可，若是這樣依舊不能解決，那多是leader預期不一致或者組長工做不合格。

向上管理的訣竅是管理leader的預期，最後工做要知足這個預期，否則就要下降他的預期，而且讓他接受這個預期，預期不一致就容易被打標籤，這是不少人高開低走的一個緣由。

理論知識說了不少，接手一塊產品工做快一個月了，最近也輪到我作彙報了......

demo·如何作產品彙報

PS：第一次作產品，實際效果也通常，你們看看笑一笑就行，後續會迭代

前面說了，向上管理是管理leader的預期，我這裏的狀況是，花了大力氣說服了產品負責人（技術的敵人）將一塊產品團隊交託給我，讓我去跑「單元化」（簡化DDD）模型，而且爲業務架構師打樣，正常的產品leader毫不會對此很放心的，因而這裏產品leader的預期是：

1）須要確信，拋開技術管理職責，我有足夠精力投入，態度是認真的；

2）我對這個領域的工做規劃至少是「不會崩盤」的，若是能有一些變好的趨勢，算是賺了；

3）是否是做爲產品會服從總體產品的安排，說白了就是在產品領域這個事情上將他當成leader，而不是以前的合做夥伴；

爲了打消其疑慮，安排雙週彙報，此次彙報中主要工做是：人事物+數據分析。

1、團隊——人

這裏是從新接觸了一個團隊，須要對這個團隊的結構作完整的分析：

1）當前產品團隊的人員組成、組織結構；

2）當前產品團隊服務的業務團隊組織結構，以及彼此關係；

在網上找了不少模型，沒找到就本身畫了一個定位模型，清楚當前產研在業務團隊中是一個什麼樣的定位，上限最多達到什麼樣一個定位，有了這個定位便把產研的邊界肯定下來了，作什麼事進退有據。

3）整個業務+產研團隊有哪些端口人物，彼此之間的見解是什麼，這裏包括合做公司，上下游鏈條梳理；

2、團隊——事

1）畫出業務全景圖以及數據流；

這個工做有點難，可是第一個版本不用太完善，逐步迭代便可，好比這樣的：

2）找出業務、團隊當前核心關注的事項（問題）

- 當前業務最重要三個問題

- 產研內部最嚴重三個組織問題

- 接下來最該作的一件事

3）競品分析，看看友商這個領域作到了什麼程度

3、團隊-物

1）當前團隊有哪些資源；

須要全面梳理，包括預算、資質、各類固件；

2）當前業務，有哪些核心流程，運行狀況如何；

業務核心流程梳理，業務核心流程對應支撐控制流程梳理，業務流程相關機制、策略梳理；

團隊組織運行相關關鍵流程，重要機制梳理。

4、數據建設狀況梳理

梳理團隊數據建設狀況，收集各部門（本業務團隊>財務>其餘業務團隊>行政）數據需求，梳理完成狀況，須要完成的問題點及解決方案。

5、肯定目標及節奏

以上工做完成後，再跟小夥伴一塊兒作一個SWOT分析，肯定接下來一個季度的目標，將作事的節奏肯定好便可。