傳統軟件和SaaS，差別究竟在哪裏

這篇文章從創業起步階段、產品形態和產品策略、市場競爭格局三個方面比較了中美 SaaS 領域的異同，在文章的最後，做者根據本身在 Box 的工做經歷對在國內作 SaaS 的公司提出了四點建議。

我曾有幸經歷了 Box 從 2009年 轉型企業級 SAAS 一直到 2013年 成爲行業領軍的完整崛起之路， 2013年 決定回國創辦億方雲科技，過去的兩年和個人團隊歷經艱難仍在摸索從 0 到 1 的路上，今天借這個機會分享一下經過這兩段經歷，我所感覺的中美 SaaS 各個維度的異同。

今天我講的更可能是以億方雲所在的品類爲例，有些部分具備行業共性，有些部分可能不必定適用。

1、中美 SaaS 創業起步階段之異同

一、相同之處

（1）純互聯網背景的人在企業級也是有機會的

在傳統企業軟件領域，基本公司的創始人都是資深的銷售人士或是行業的資深產品專家。Box 的創始人背景是很是奇葩的，兩個 22 歲輟學出來的學生。Box 在 2009年 以前是作 2C 產品爲主，創始人沒有任何 2B 和銷售經驗，但在 SaaS 領域確實硬生生地殺出一條血路。

我以爲 SaaS 是互聯網 + 企業級軟件的結合體，無論在國內仍是在美國，純互聯網背景的創始人也是有機會的，但前提是可以很是快速地認知 2B 這個市場，而且招聘到關鍵的 2B 銷售和市場人才。同時由於 Box 的強大的互聯網基因，成爲它後面戰勝一干傳統軟件行業競爭對手的殺手鐗。

（2）市場階段很像

我在 2009年 加入 Box 的時候，Box 還很小並且剛剛轉型作企業 SaaS。2009年 的美國和 2015年 的中國在 SaaS 領域的直觀情況很像，SaaS 品類裏只有 CRM 成功崛起，而其餘的品類都還相對較小。大衆對於 SaaS 的接受程度還比較低，都認爲企業級市場仍是傳統軟件巨頭的天下，好比當時企業文件管理領域——微軟的 Sharepoint 已經擁有巨量的收入和客戶。

SaaS 初創公司，包括 Box 都認爲這個模式主要就是服務中小型企業的，而對於中大型企業則否則。一是大企業頗有錢，二是他們擔憂安全，三是中大型企業對 SaaS 小品牌不信任，必然會依舊是巨頭們的 「口中食。但後面真實的故事是，Box 四年以後成爲數十家世界五百強企業的選擇，而中大型企業對於 SaaS 的產品能力，服務能力，以及安全性的認知發生天翻地覆的變化，這個超出了當時全部人的預期。因此你們必定要對 SAAS 有信心，這就和十年前的支付寶同樣，不須要多少年必然會成爲主流。

（3）SaaS 行業崛起都是在互聯網的普及背景下開始的

在美國，SaaS 崛起更多的是在 PC 互聯網的大衆普及之後，而中國是在移動互聯網的普及後，這主要是由於 PC 互聯網在中國沒有真正作到過大衆普及。但共同的特徵都是由於互聯網的普及帶來的人們對於雲服務價值以及便利性的認識加深，再加上互聯網普及催化了人們對於隨時隨地辦公剛性需求的認知，而這正是 SaaS 相對於傳統軟件最有優點的一個地方。

二、不一樣之處

（1）用戶需求成熟度和對企業信息化認知度有很大不一樣

這點是最根本的差異，這致使無論是創業起步階段產品、銷售、市場的模式都會不一樣。好比拿 Box 和億方雲的例子。在 Box 從 2009年 轉型作企業服務開始，前兩年是徹底沒有線下銷售的，都是電話銷售。銷售線索絕大多數來源於搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶，這些客戶就已經能夠支撐 Box 早期的銷售增加。而國內呢，由於對企業信息化的認知，整個品類都處在很早期的階段，光靠有直接需求的企業客戶很快就看到天花板了，這就迫使咱們須要本身開始在很早期就進行教育引導用戶需求的過程。而這樣的銷售方式只有線下才能完成。因此在國內 SaaS 早期根據品類的不一樣必定要找到最合適本身的銷售切入模式，不宜直接學美國的。

另外其實從國內 CRM 的崛起咱們能夠看到，在國內，雲端 CRM 其實已經市場教育不少年了，例如：最先期的八百客。但即便如此，也經歷了這麼多年最近才爆發，因此市場教育的挑戰是巨大的。對其餘的一些尚未起來的品類來講，如何最有效最低成本最快的進行客戶市場教育是最應該思考的問題。

（2）SaaS 人才基礎的不一樣

回國創業最大的一個挑戰，除了上面講的市場教育的挑戰，其實最大的挑戰是沒有爲 SaaS 行業而專門準備的人才。在美國由於早年Salesforce 的興起，以及這個行業從 2000年 就開始不斷孕育，到 2008年 左右的時候人才基礎已經比較充足了。但回國創業初期，我最直觀的感覺就是國內很是缺少 SaaS 領域的專有人才，尤爲是銷售、市場、服務人才。

銷售人才：國內的銷售絕大多數是品類很成熟的傳統軟件行業的銷售，並且不少更偏關係型銷售。忽然讓他們銷售品類不成熟，以價值銷售爲主，並且客單價低的產品，他們會很是不適應並且頗有可能賣很差。

市場人才：SaaS 市場，人才應該兼具 2B 和 2C 的能力，由於配合銷售須要懂傳統軟件會銷那些套路，同時做爲低客單價的 SaaS 產品還要經過互聯網進行普遍的傳播和市場教育，要有 2C 的思惟。這種人才實在太難找了。

服務人才：中國絕大多數服務人才都是被動 Call center（呼叫中心：處理來自企業、顧客的垂詢與諮詢需求）背景的。但 SaaS 服務講究幫助客戶成功，主動服務能力要求很強，更像是一個諮詢顧問，同時還要自帶一些銷售技能引導用戶續購和增購。因此你們在挑選人才時儘可能挑可塑性強的，由於每一個人進行都要對本身進行從新定位。

2、中美 SaaS 產品形態和產品策略的異同

一、相同之處

（1）產品體驗是 SaaS 的殺手鐗

對於產品體驗，個人認識是：SaaS 產品必須作好，而且必定要和傳統同品類軟件造成儘量大差異的。

我曾問過 Box 的銷售，在那麼多競爭對手裏，彼此的產品功能差異並不是很大，爲何大多數企業最終會選 Box？答案是：Box 的用戶體驗更優秀。這點在國內企業客戶選型 SaaS 產品的時候也很相似。愈來愈多的 CIO 意識到，真正的企業信息化是採購讓員工喜歡用的產品。由於員工用不起來或者用很差，信息化系統功能再強大也沒用。不過這裏所指的用戶體驗不光指的是產品的易用度，還包括產品的移動性，需求場景貼合度等。

（2）產品可配置性很是重要

SaaS 產品在一開始設計的時候就儘量作成能夠進行自由配置的。由於做爲企業級產品，產品的功能隨着企業需求的增多隻會愈來愈複雜。而 SaaS 不像傳統軟件能夠有不少個版本，它只有一套代碼。

這時候就真的須要產品，包括底層模塊具備很強的可配置型，這樣能夠很容易作到面對對不一樣的客戶時，只將其須要的功能呈現出來。這一方面保證了產品的簡潔易用，另外一方面可讓產品兼容不一樣企業的差別化需求。

（3）公有云？私有云？全球都在爭論

這個話題的爭論的確是全球性的。固然，須要明確的是：這裏所說的爭論不包括那些 「天生」 就更適合私有云的產品，好比大數據產品。若是它們被公有化，要麼性能不佳，要麼數據量太大。我還在 Box 的時候，這個問題也被反覆提出來討論。許多大客戶只要私有部署，不然就只能面談，但最後 Box 也沒有任何一次私有化部署。

這裏個人建議是：私有云和公有云確定各有各的好處，但若是初創公司準備作 SaaS 的話，除非是爲了生存下去，不然儘可能剋制避免作私有化部署。

公有云和私有云兼有會形成幾個比較嚴重的問題 ：

1. 對於私有化部署：公司沒法向客戶承諾如公有云同樣的產品可用性、迭代性甚至服務質量。
2. 這會讓銷售人員都願意賣私有云——私有云在初期更好賣，並且賣得更貴。這會讓公司離 SaaS 愈來愈遠。
3. 兼顧私有云會企業慢慢離真正的產品和技術創新愈來愈遠。由於不少東西在私有云這麼小規模的集羣上是沒法實現的。

二、不一樣之處

（1）在中國，移動爲先的特色更加明顯

美國的 SaaS 是 PC 互聯網普及之後開始爆發的，因此人們的需求認知起點和較接受的產品形態都是以網站爲主，直到如今也是如此。

中國則與之不一樣。中國企業的老闆們接觸 SaaS 是經過移動互聯網，這須要中國的產品更加以移動爲先，由於這是中國不少中小企業的老闆可以看得懂的價值，同時也更貼閤中國用戶的使用習慣。

（2）中國企業用戶對於改變工做習慣更難以接受

中國的企業用戶對自我需求的認知和信息化程度都比較初級，讓他們接受任何一種新的工做工具都較爲困難。而在美國，我所接觸的不少企業員工對於新的信息化工具都是持較爲開放的心態。

但這在中國不成立。中國的員工不到了工做沒法忍受的階段不多會願意嘗試新的東西。這個廣泛存在的心理就決定了在中國作的 SaaS 產品不光要極其易用，還要儘量少的改變用戶的工做習慣。好比用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工做流程。

所以，相似 Yammer 那樣社交化的工做性產品在國內就會被不少員工所排斥，由於這違反了他們工做的基本習慣和模式。

（3）產品安全性是中國市場教育更爲重要的敲門磚

相比於美國，中國文化整體來講仍是相對保守，不肯創新和第一個吃螃蟹。在美國，不少中小型企業對初創公司的產品持很開放的心態，不會有太多的安全擔心。反觀國內市場，SaaS 創業公司應該都有頗有感觸，每每第一個限制緣由就是安全。

所以中國的產品最好要作得要讓用戶以爲安全。這裏所指的除了技術層面，還包括界面上讓用戶感知到的安全，這對於早期獲取用戶很重要。

3、中美 SaaS 市場競爭格局有什麼不一樣

（1）中國 SaaS 崛起速度要比美國快

中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域就像不少消費級互聯網領域同樣，一旦爆發起來會比美國還快。從 CRM，HR 這些品類就可見一斑。

大品類的企業服務競爭格局會在將來兩年內就基本造成。這個推論一方面是由於中國資本的推進力量更猛，另外一方面是企業服務有不少壁壘是由時間的先發優點形成的。換言之，假若在兩年後，競爭企業比你多十倍的錢，發展又更早兩年，你拿什麼去追趕？

（2）在中國，任何 SaaS 品類中小企業市場必成紅海

SaaS 其實也是下降了企業服務的創業門檻。

就今天，企業服務的任何一個品類中都已經有很是多相似的創業型企業存在，並且都是服務於中小型企業的。而衆所周知，中小型企業的需求相對比較簡單，這就意味着競品之間的差別化會比較小，然後來者由於產品的壁壘沒那麼高也能夠逐步遇上先來者。

其最終結果必然是一片紅海。

要擺脫這個紅海，勢必要找到一種能夠創建可持續、高壁壘的方法。要麼是產品，要麼是客戶羣，或者是你一直有比競品多一個量級的錢（能達成這一點的可能性極低）

（3）在中國要謹防競品彎道超車

在美國，任何領域的競爭都較紳士而且講秩序。而中國市場的競爭卻什麼事情都存在發生的可能性。這裏所指的謹防彎道超車是由於目前市場成熟度還不夠高，客戶對於產品的判別能力還比較弱。

即便你的產品已經很成熟，可是當有一家成立很晚，產品不成熟但融資額極高的創業公司，經過市場手段快速造成品牌影響力並利用大規模銷售團隊和極低價格的方式對你進行衝擊的時候，這家企業極有可能攪亂市場。

雖然這家企業最後未必能 「活」 下來，但你有可能所以受到極大影響，包括融資、客戶獲取等。固然，最嚴重的是——這個市場的土壤受到了不可恢復的污染。

（4）BAT 巨頭打造殺手級平臺

釘釘、微信企業號這些殺手級平臺的出現對於中國的 SaaS 生態絕對是大好事，由於它們會極大地加快中國企業接受 SaaS 的進程，這是美國市場未曾發生過的。

如何可以真正利用好這些平臺，吃到它們推廣的第一波紅利會是很重要的一步棋。 避開和 BAT 正面競爭的方式就是不停把產品作專和作深，由於 BAT 要打造的並不是任何一個專業品類，而是生態系統。

4、那些在 Box 成功過，我認爲在國內也一樣適用的經驗

雖然我認爲在中國作 SaaS 應該徹底本着本土環境的特色來，但我也認爲 Box 的一些成功經驗確實有值得借鑑之處。

（1）早期慢比快好

這裏所說的慢主要是指：當咱們尚未找到能夠快速複製且健康的擴張模式的時候。這個階段慢一點專心把產品作紮實、把口碑作好、把典型客戶維護好、把服務作好、把用戶粘性作好，這些是最重要的。

反之，盲目的快速擴張帶來的必定是虛假的空中樓閣。「燒錢」 能夠來帶一時的爆發，但錢總有燒完的一天。假若那時的企業退訂率很高、用戶粘性很弱、產品壁壘也不明顯，但同時又養着一支很是龐大的銷售團隊，企業將陷入很深的危機中，而此前的大規模投入反而可能爲後來者鋪了市場的路。

回到 Box 來講，Box 的真正快速擴張實際上是 2011年 之後的事，以前的兩年Box 一共燒的不到 2000 萬美金，而以後每一年投入超過 2 億美金。

（2）深比廣好

正如此前所提到的：對於 SaaS 產品，若是沒有較強的壁壘以及差別化價值的時候，會很容易陷入紅海的競爭當中。而創建產品壁壘每每深比廣有優點，在這方面，Salesforce, Workday, Box 就是極好的例證。

產品的廣度反而是比較容易被模仿的，在美國上市的 SaaS 公司沒有一家在上市以前是作超過一個品類的。例如：Salesforce 也是作得很是大之後纔開始向其餘品類擴展的。

（3）專一比發散好

SaaS 最終要實現超高的估值和利潤所採起的手段是：持續不斷地下降平均服務成本。這也是單品類 SaaS 反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的緣由。

專一讓企業將一個產品作到極致，而後快速複製就能夠造成大規模的收入了。而企業的產品線多，勢必致使研發成本、運維成本、推廣複雜度、服務成本全面上升，最後反而成爲了公司進一步變大的瓶頸。

（4） 要善於聯合

Box 早期的成功有一個很關鍵的要素——它很是積極地與其餘 SaaS 廠商進行聯合、產品打通、甚至客戶打通。這樣作一方面無形中擡升了它產品的價值，另外一方面經過這樣的方式獲取了不少優質的客戶資源。同時讓 Box 在雲廠商中的重要性持續變高。

 

做者：程遠，億方雲創始人。

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