阿里雲觀察——阿里雲總裁王堅專訪

文 / 《程序員》總編輯  劉江

2011年末，我走訪了阿里雲計算公司在杭州的總部，與掌門人王堅博士及其核心團隊成員有較長時間的對話，第一次近距離接觸阿里雲。那時，阿里雲在移動操做系統和雲計算平臺兩大正面戰場雙線做戰，佈局宏大，而成績還沒太見到，來自內外的質疑頗多。我隨後寫出的《追尋凌雲夢》（見《凌雲》第一期）一文最後總結說：「阿里雲的戰略方向是正確的，自主研發核心系統的勇氣也使人敬佩。」

但當時我也看到，阿里雲在技術和業務兩方面困難都不小，王堅及其團隊都承受着巨大的壓力，所謂前途光明、道路曲折。事實上，按王堅本身的話說，從2008年10月開始寫阿里雲平臺第一行代碼，就走上了不歸路，最初創始的幾十人歷經幾回架構大改，已經「死」了幾批，堅持下來的已經不到十個。

進入2012年，全球範圍內Google、Apple、Facebook和Amazon幾大巨頭之間從硬件到軟件、從移動到雲計算平臺、從應用開發者到數字媒體內容發行等整個生態環境的全面競爭成爲IT行業的主旋律，國內各大互聯網企業和IT廠商在各大入口、搜索、雲計算、開放平臺、電子商務、支付等領域的明爭暗戰也此起彼伏。這些都從某種意義上說明，像阿里這樣規模的平臺企業，多個方向的正面戰爭其實勢所不免。

2012年，互聯網公司作手機成爲熱潮，阿里雲被媒體關注的焦點也始終是雲OS這個手機操做系統。與天語的合做與分手，與海爾的合做，直到9月與宏碁的合做因來自Google的壓力而擱淺。不久，雲OS從阿里雲公司獨立，合做的手機廠商中也開始出現比較草根的北斗小辣椒和原來主要面向海外的樂豐（它們的註冊商標頗有意思，是Lephone）這樣的品牌。

而媒體聚光燈外，阿里的雲計算業務進展順利，不管按規模仍是產品線已經成爲中國的行業領導者。在2012年11月9日的阿里雲開發者大會期間，我與王堅博士再次對話。他透露已經有數萬個網站、應用和遊戲建在阿里雲之上，支撐過億用戶訪問。在阿里雲宣傳材料中，客戶名單裏既包括聯想、施耐德、創維、中軟國際、中國網絡電視臺、DeNA這樣的國內外大企業，也有蝦米、唱吧、週末畫報、ifanr等衆多移動和互聯網新銳公司，還有阿里集團內部的聚石塔（淘寶和天貓的開放平臺）、冰火鳥（阿里集團的統一數據平臺）、阿里金融和雅虎中國郵箱等海量用戶的應用。由彈性計算、存儲和數據服務、大規模計算、雲引擎等產品與服務，涵蓋IaaS、PaaS和SaaS，豐富的產品線也成爲用戶選擇阿里雲的主要緣由之一。

(原文連接）

緊接着的淘寶天貓「雙十一購物狂歡節」，191億元交易額中，有20%的訂單處理由阿里雲承擔，而阿里雲支撐的聚石塔更是爲節日中很多創了記錄的商家立下汗馬功勞。

從服務網商到賦能開發商：阿里的雲計算基因

阿里雲能達到這樣的地位固然並不使人意外，阿里的資源、品牌號召力和實力在那裏。不管是資金投入仍是多年的基礎設施和技術積累，包括運營商級別的骨幹網絡、BGP帶寬和國內領先的CDN網絡，還有萬網多年的服務經驗，都是目前其餘雲計算提供商沒法匹敵的。

然而，阿里雲的領先其實從某種意義上也反映出中國雲計算的尷尬現狀。咱們知道，全球範圍內雲計算平臺最成功的案例是Amazon的AWS，主要經過公共IaaS的建設與運營，並逐步向PaaS擴展，已經創建起繁榮的生態系統，爲美國移動和互聯網近年來一大批新興創業公司的崛起提供了堅實的基礎設施，起到了相當重要的做用。

而在國內，雲計算表面上雖然熱火朝天，中國電子學會與CSDN合辦的標誌性活動「第四屆中國雲計算大會」已經將2012年稱爲「中國雲計算實踐元年」，但除了政府支持下的「數據中心建設熱」以外，真正像阿里這樣堅定投入通用公共雲計算的，其實屈指可數。最明顯的證據，就是曾有業內人士點評國內雲計算時認爲，第一陣營中有三家企業，阿里雲和萬網就佔據了兩席。其餘有至關實力的企業雖然也有云計算的項目，卻大多選擇了緊貼自身業務、服務垂直性開放平臺的路子。即便模式上最像Amazon的盛大雲，最近也開始更多地將資源投到視頻等垂直領域，並將本身的定位轉向盛大內部內容資源的分發、支付與用戶數據管理。

對此，王堅在訪談中透露，阿里最初準備成立雲計算公司時，他其實很想將公司名稱定爲「通用計算公司」。與通用電氣實現了電氣化同樣，阿里雲從第一天起要作的就是通用計算。而大部分公司仍是低估了通用雲計算的技術和提供有競爭力商業服務的難度。在某些垂直領域作，門檻可能會下降，但由此出發要作成一個大規模通用雲計算服務平臺的可能性則會愈來愈小。這也是阿里雲要本身頂着巨大的風險，不是從現成的開源技術出發，而是選擇從零開始本身開發一整套代碼，想把Google和Amazon在架構上的優點結合起來的緣由所在。今天可以真正提供全面雲計算服務的公司不是在增多而是在減小，用戶的多樣性擡高了雲計算的門檻。

王堅這樣解釋阿里雲跟其餘開放平臺不同的地方：

「阿里雲惟一的業務就是雲計算。雲計算是有兩種，一種是集成在其餘業務上的，另外一種是不集成在其餘業務上的。阿里雲是不集成在任何業務上的，只是單純的雲計算。爲何呢？由於只要着眼於業務上，就必定永遠是業務的附屬品，而用戶惟一須要的倒是計算能力。由於不集成在任何業務上，因此用戶能夠在上面開展任何的業務，它是一個真正的開放平臺。什麼叫開放？這個問題我想了好久，開放就是要讓小公司能作大公司的事情，同時也要讓大公司能作小公司的事情。這纔是咱們努力的方向。」

阿里與其餘平臺爲什麼會有這樣的區別？王堅認爲是公司的基因使然。在他看來，阿里與生俱來就是一家仗義執言的公司，阿里B2B和淘寶、支付寶，無不是爲「小而美」的我的和中小企業等相對弱者提供平臺，讓它們發揮本身的創造性，開創各類業務，幫助它們發展壯大。

阿里雲也是同樣。在2012阿里雲開發者大會上，王堅的演講稿只有一頁，題目是「開發者·飛天·雲OS·開發者」。演講的第一句話是：「在我眼裏沒有領導，也沒有嘉賓，只有一我的，就是開發者。」在解釋爲何阿里雲要在開發者社區投入這麼多資源，舉行阿里雲開發者大賽、阿里雲開發者大會，並推出開發者認證計劃時，王堅的回答是：「由於阿里雲就是爲開發者而生的。」他更願意將Developer翻譯爲開發商，開發商之於阿里雲，正如當年網商之於阿里和淘寶。其中的開發商既包括聯想、海爾、E人E本、小辣椒、樂豐這樣的硬件開發商，也包括廣大軟件開發者和軟件企業。將硬件和軟件開發商鏈接起來，這是阿里作雲OS手機操做系統的目的。而阿里雲的任務是提供技術和資源支撐，讓一我的也能夠作以前大公司才能作的事情。而云計算環境也能促使一家傳統大公司的業務流程與組織結構發生變革，達到互聯網和中小企業的靈活性與效率。「若是沒有福特生產線，電是沒有價值的。」王堅喜歡將雲計算帶來的變革與電氣化相提並論。電氣化改變了諸多行業乃至整個社會的面貌。阿里集團習慣用對整個社會的貢獻和影響有多大來評估業務，贏利則是副產品。這正是阿里的基因。

2012：不平靜的一年

外界可能並不知道的是，這一年阿里雲過得並不是一路順風。這也是中國雲計算實踐的縮影。阿里雲的第一個雲計算服務——雲服務器上線，曾經令許多得風氣之先的中小開發公司興奮不已。以前它們後端的選擇，要麼是國內IDC服務器託管，運維的壓力山大；要麼是國外的雲服務，又不得不忍受網絡的龜速。

然而，真正用上雲服務器以後，早期用戶卻發現阿里雲平臺雖然網絡很是出色，但服務並不穩定，故障率偏高，偶爾還會發生數據損失，I/O性能較差更是被詬病最多的地方。這些問題隨着平臺不斷改善都逐漸獲得瞭解決以後，王堅卻發現了一個更大的問題：服務意識。

回顧2012年，王堅認爲阿里雲最大的變化是意識到服務的重要性。阿里雲以前的精力主要放在技術研發上，只是在作軟件，讓平臺運行起來。對外提供服務以後，這種思路仍然沒有轉變過來，加之經驗不足，出現了很多服務質量問題。

有一次，王堅據說阿里雲的一家作團隊協做SaaS服務的小客戶TeamCola（彩程設計）由於不滿服務質量而選擇了離開，詢問以後卻發現公司裏竟然沒有人知道此事。原來，是阿里雲的工做人員僅僅因爲TeamCola的某個域名沒有完成備案，未經通知就中止了雲服務器訪問。「即便是最官僚、最傳統的IDC在停服以前都會打個電話告知一下，」TeamCola的創始人沈學良後來回憶，「這樣的服務意識，完全摧毀了咱們的信心。」王堅爲此大發雷霆，並在公司內部作了一次大整頓。他對同事說：「若是咱們成爲一家傲慢的公司，也就離死亡不遠了。」

同時在公司內部，在流程上提升平臺組件的產品化程度，更方便用戶自助服務。將運維責任明確拆分出去，開發人員把產品交付後，就由運維來維護，二者是背靠背的關係，以提高對外服務質量。此外，增長了產品經理的人數，強調他們與客戶的直接溝通。

此次整頓以及後續相應的新產品與服務包括服務器監控、在線自助備案和故障熱線電話的上線，阿里雲在服務質量方面有了顯著改善。據個人觀察，在新浪微博上，阿里雲的幾個官方微博尤爲是 @阿里雲客戶滿意中心 對客戶抱怨的反應速度和服務態度是全部雲計算公司裏最好的。許多阿里雲的員工也很是活躍，幾乎每條有關阿里雲的微博下面都有阿里雲方面的迴應。

這種改善也獲得了客戶的承認。2012年8月，TeamCola再次將應用遷回阿里雲。沈學良在採訪中表示：「事實證實，這個決定是正確的。到目前爲止，阿里雲的正常運行時間一直是100%，咱們將把全部的服務都部署到阿里雲，也就是把公司的將來放到阿里雲的平臺之上。」我採訪的另外一位用戶，雖然對阿里雲有很大抱怨，但對其服務態度仍然予以確定。

另外，阿里雲沒有采用傳統IDC的人工銷售模式，僅依靠自助服務，業務也實現了快速增加，被王堅認爲是2012年另外一個重要的收穫。由技術佈道師而不是對技術和產品不那麼瞭解的市場營銷人員針對用戶進行產品宣傳推廣，解答技術問題，起到了很好的效果。

「客戶教會了咱們很是多東西，甚至改變了個人世界觀。」王堅認爲2012年的業務發展、客戶增長使阿里雲獲益良多。「是開發者、客戶真正在教咱們怎麼作雲計算。」這也是他高度重視開發者大會和社區建設的緣由。

來自內部的爭議

阿里雲的挑戰並不僅限於外部。接觸過王堅的人都能感受到，他的想法富有前瞻性和戰略高度。一個明顯的例子就是，阿里雲早在2009年成立時就以「打造以數據爲中心的先進雲計算服務平臺」爲使命，而那時候大數據在國內還遠沒有成爲熱門話題。

在阿里內部，能充分理解王堅想法的人並很少。在知乎上的「王堅是一個怎樣的人」問題下面，有不止一個阿里員工表示常常聽不懂王堅的話。在阿里採訪過程當中我還得知，即便是在公司高層，除了馬雲和戰略學教授出身的阿里總參謀長曾鳴以外，也有不少人沒法徹底跟上王堅的思路，常常須要曾鳴的進一步闡述。

而做爲通用計算平臺，阿里雲曾經最爲人質疑的地方，是阿里集團內部沒人用。這其實是在說，沒有大的有說服力的內部應用案例。在阿里集團內部，阿里雲和其餘業務部門的研發團隊之間，的確長期存在技術路線之爭。其中緣由並不難理解。

將集團內部現有的已經垂直優化的核心業務系統，遷移到阿里雲這個相對還不那麼成熟並且技術體系不易兼容的平臺，不管從技術自己仍是相關技術人員的感情與利益來講，都存在巨大的挑戰和衝突。這種衝突與對王堅本人以及阿里雲自己的業務發展狀況的評價混合在一塊兒，在阿里內部曾經引發了激烈的爭論甚至直言不諱的批評。但王堅和阿里雲的戰略方向獲得了馬雲的堅決支持。在阿里集團「平臺、金融和數據」三大板塊中，阿里雲顯然佔據重要位置

2012年8月，王堅被任命爲阿里巴巴集團首席技術官兼任阿里雲總裁，在雲計算業務以外，同時全面負責規劃、制定和實施集團技術發展戰略。馬雲曾在內部論壇上發文「我心目中的王堅博士」，文中有這樣的力挺：「王堅的長處不是不少人能懂的……若是阿里巴巴十年前就有他，公司今天的技術可能會很不同。」這一任命實際上決定了阿里雲將在集團各業務部門將來的技術研發方向上發揮更重要的做用。

此外，以前阿里雲和萬網在雲主機業務上的重疊，也隨着萬網併入阿里雲，成爲域名品牌而獲得解決。阿里雲發展的兩大障礙已經解除。

將來的機遇與挑戰

應該說阿里有作雲計算得天獨厚的條件。基礎平臺型的雲計算，註定將是長線項目，靠長期投入，集沙成塔，由量變最終促成質變。而這正符合阿里的基因。2011年採訪時，王堅曾表示，集團對雲計算有足夠的耐心和堅持，馬雲本人是鐵桿的支持者，「有這麼幸福的環境，若是還作不成的話，只能說是咱們這幫人無能。」

從大環境來講，阿里雲在國內目前沒有真正的對手，2013年將繼續享受較長時間的機遇窗口。互聯網同行裏，像阿里這樣同時具有了決心和實力的，尚未第二家。而IT廠商和電信運營商雖然也都有本身的優點，但想同時補上平臺技術能力、運維和運營經驗的短板，挑戰巨大。國外的微軟和Amazon即便能順利進入中國並提供服務，但要想具有至關的競爭力和品牌號召力，還須要時間。正由於如此，有一位作技術的朋友對阿里雲目前的技術水平雖然評價不高，但仍將網站架構在阿里雲上，由於別無選擇，「其餘的更差」。

阿里雲面臨的挑戰也顯而易見。中國特殊的監管環境和網絡環境都是。而做爲一個新興行業的開拓者，他們要解決衆多前人沒有遇到的問題。阿里集團內部各業務線的技術與阿里雲的整合可否順利，也值得關注。若是在某一核心業務遷移到阿里雲的過程當中出現嚴重失誤，對阿里雲的發展將是巨大挫折。

宏觀來看，雲計算行業自己的商業模式，在中國這樣的環境下，還不是特別明確。即便是看上去紅紅火火的Amazon雲計算平臺，在迅速發展超過十年以後，業界分析2012年的營收也不過在20億美圓水平，利潤也不高。相比之下，Apple可能用少得多的資源支撐一個iTunes+iCloud，營收和利潤都要好得多。這種機會成本的誘惑，對阿里雲可否堅持目前的戰略，持續投入，改善產品和服務，多是更嚴峻的隱性挑戰。

全球範圍內，Amazon雲計算對整個新興產業的發展無疑舉足輕重。對於中國來講，阿里雲的成敗也有相似的分量。讓咱們祝福阿里雲。