TOP100summit分享實錄 | 有贊程功夫：打造最具競爭力的SaaS解決方案

本文內容節選自由msup主辦的第七屆全球軟件案例研究峯會，現任有贊產品總監程功夫，分享的《有贊在SaaS領域的產品設計觀》實錄。

本文爲有贊產品總監程功夫在TOP100summit上的演講實錄。分享者程功夫，曾就任於房天下（搜房網），擔任產品副總監的崗位。在阿里巴巴移動事業羣就任期間，負責流量產品化的工做。目前就任於有贊，負責有讚美業的產品規劃與管理工做。

編者按：2018年11月30日-12月3日，第七屆全球軟件案例研究峯會在北京國家會議中心盛大開幕，現場解讀2018年「壹佰案例榜單」。本文爲有贊產品總監程功夫老師分享的《有贊在SaaS領域的產品設計觀》案例實錄。

你們好，在有贊咱們有一條金句——真誠的友誼來自於不斷的自我介紹，爲了跟各位保持長久的友誼，開始前我也簡單的做個自我介紹：我是來自有讚的功夫，一位帶有濃重湖北口音的產品經理，今天我要分享的主題是《打造最具競爭力的SaaS解決方案》。咱們的CEO白鴉你們應該比較瞭解，現場應該有很多他的粉絲，不過在座的朋友可能對咱們在作的一些事情還不是特別瞭解，因此接下來我會簡單介紹下有贊。

有贊是一個商家服務公司，咱們經過產品和服務幫助互聯網時代的生意人讓生意更好作，商家使用咱們的解決方案能夠創建本身的私域流量，拓展互聯網客羣。咱們是一個去中心化的交易平臺，同時還間接服務了超過4億的消費者，天天處理百萬級的訂單和數億條消息。整家公司目前有超過2200名的小夥伴，其中有超過62%是純技術人員，因此你能夠說咱們是一家典型地技術驅動型的公司。

咱們的產品線包括面向電商賣家的微商城、面向全渠道經營的有贊零售，而我今天要分享的案例主要來源於咱們團隊負責的一款面向美業商家的SaaS解決方案——有讚美業，它的目標用戶是美容養生、美甲美睫、醫療美容、健身塑型以及牙科口腔的商家。

商家經營解決方案的四個階段

記帳

這是比較早期比較原始的階段，商家是經過一個厚厚的本子來管理店裏面的經營狀況，這個我相信你們應該有印象，甚至到如今還有不少商家是用這種解決方案。

IT化

而後，一部分追求效率的商家開始使用單機不聯網的ERP去管理店裏面的經營狀況，相比原來數據不易丟失，也能省很多時間。與此同時，商家初步具有了事「後」分析的能力，好比美業商家經營裏有個很重要的場景——預定，一般的場景大概是這樣的：顧客打電話給前臺預定某個時間作服務，前臺打開系統錄入後，告知技師客戶姓名以及具體的服務時間和項目。店長在晚上覆盤能看到今天每一個時間段的客戶預定量，接下來她可能會和老闆商量要不要在明天採起一系列動做。

互聯網化

這是當前處在的階段，美團用了7年的時間讓商家開始接受了互聯網的工具，知道怎麼在線上找流量進而引導進店。商家開始使用微信公衆號和小程序客服功能和他的顧客進行互動，從顧客的角度來說體驗變得更好了，由於再也不是冷冰冰的買賣關係。這個階段解決方案創造的價值是，讓商傢俱有了事「中」反應的能力，仍是以剛纔的預定爲例：顧客打開公衆號或小程序預定時，能看到商家門店裏的動態流量，當她提交信息完成預定後，前臺的預定看板裏會以可視化的形式展現出來，與此同時，技師也會收到實時提醒。店長隨時隨地打開App能知道哪一個房間、哪一個技師處於空閒狀態，進而決定是否開啓一波限時促銷的活動。

智能化

這是不久的未來咱們必定會發生的，固然前提條件是有了足夠多、顆粒度足夠豐富的活數據，平臺間的數據能夠實時共享，到那個時候商家必定能具有事「前」分析的能力，好比，一個新顧客進店後，裝在店裏面的人臉識別系統會調取出這個顧客在其餘店的消費記錄，以及別的商家給她打上的標籤，營銷顧問再基於這些信息作針對性的營銷。

回到今天我要分享的主題——打造最有競爭力的SaaS解決方案，從我我的的角度來看，無非就是這三方面：事、人、思惟。首先做爲一個業務負責人你得定義每一個階段須要作哪些事情，哪些事情不作。想清楚了這些節奏後，你還須要找到一批適合作這些事情的小夥伴。最後，爲了保持高效，你還得和你們一塊兒總結造成屬於大家特有的作事方式和思惟。

事

先說「事」，把它放第一個的緣由是由於它是源頭，人其實就是資源，事是戰略，先有戰略再匹配資源。咱們內部把SaaS會分爲如下幾個階段。

基礎產品完善期

這是打地基的階段，一般須要花費3-5年的時間。你的目標不是作個平臺割韭菜，因此須要知足商家經營的全部關鍵場景，像咱們是作交易服務的，除了正向交易的預定、下單、結算、評價外，還有逆向交易的退款、維權等，其中退款又涉及到所有退仍是部分退。同時因爲你服務的客戶愈來愈多，客戶反過來給你提愈來愈多的需求，因此你還須要不斷的增長功能。慢慢的，你會發現壘功能是這個階段必需要經歷的。

行業產品深刻期

地基打牢後得開始關注重點行業的個性化需求，作更深刻的探索，一般這個階段須要2-3年的時間。爲了讓客戶影響客戶，你得開始總結沉澱一些案例，讓標杆商家爲你展臺。

生態建設期

事實上，每一個細分領域、每一個商家的經營狀況都有些差別。在時間和資源有限的狀況下，你能夠和行業參與者一塊兒來努力。固然，爲了知足更多個性化需求，產品上應該追求「可配置」的價值。

想清楚每一個階段的節奏後，具體落地的時候還應該找到一些抓手。好比咱們在17年找到的抓手就是小程序，同時咱們可以看到一些趨勢：電商迎來了以小程序爲軸心的增量，同時咱們認爲經營在線化是新零售的前提。因此產品側咱們投入了不少資源在小程序上，商家也有比較明確的訴求——擁有一個好看的小程序。

當咱們把商家的訴求基於場景分析後，其實就是這兩個部分：1.在有讚的後臺提交開通小程序的資料、2.無需開發像搭積木同樣拼裝成小程序。後面這個看起來簡單， 實際背後對應的需求是很複雜的。商家可能想給某個商品帶來更多的曝光，能夠拖拽個圖片廣告放在首頁，爲了帶來更多的成交能夠在下面再放一個多人拼團的活動，同時爲了加強互動能夠在左側再放一個客服入口，最後爲了讓頁面總體更有層次感，能夠在上下兩個模塊之間增長一條輔助線。

因爲咱們處在的行業，商家極度關注本身的品牌調性，因此小程序好看是很是重要的，在實際跑的過程當中，咱們發現不少商家不具有設計banner、圖標、圖片的能力，因此咱們乾脆給咱們的標杆商家提供免費的設計服務，起初由咱們內部的UI同窗業餘時間來支持，慢慢量愈來愈大，索性找了幾個設計工做室和咱們一塊兒作。因爲使用咱們小程序的商家愈來愈多，他們不斷地影響了其餘商家，很快咱們的價值亮點顯得格外突出：用有讚美業的解決方案能夠生成一個免費又好看的小程序。

人

事想好了，接下來就是找到合適的人來匹配這些事，坦率的說，過去的一年最讓我捉襟見肘的就是人，我以前看過一篇報道，說小米的雷總在創業初期有一半的時間都是在招人。我是深有體會的，由於我這樣的階段都須要爲人絞盡腦汁，況且他那麼大的業務。在人這裏我一直堅持的原則就是：找到合適的人，並摧毀他的認知。爲何要摧毀，我後面會講。

咱們先來看看過去的十年，產品經理年齡和行業的分佈狀況。首先，咱們來看下產品經理的年齡分佈，你們可以看到其中有接近一半的產品經理是90後，其實最老的90後目前應該也就五六年的工做經驗，我長說作產品經理來得早不如來得巧，爲何？咱們試着把時間倒推到六年前，這幫最老的90後產品經理剛畢業就迎來了智能手機和移動互聯網的爆發，小米賣了400萬部碉堡了的手機，美團帶來了千團大戰，滴滴打車開始上線，這些產品深深地影響了一批人。

另一方面，咱們再來看看目前市面上產品經理都分佈在哪些行業，這是人人都是產品經理社區和起點學院在17年作的統計數據，互金、電商、教育是比例最高的前3名，他們接近佔了一半，固然眼下互金應該沒這麼高的比例。他們中絕大多數所在的領域，套用個如今比較時髦的詞是，消費互聯網。

近10年來，中國誕生了不少優秀的產品經理，準確的說是消費互聯網型的產品經理，他們原來的經驗適不適用咱們在作的產業互聯網？

我用了兩個模型來跟你們闡述『消費互聯網』和『產業互聯網』之間的差異，消費互聯網的用戶是零散存在的「點」狀，決策羣體就是那一我的，因此決策路徑短，產品經理的思惟方式一般是在一個點上作到極致，甚至他們還總結了一套心法口訣——極致、口碑、快。好比原來咱們作瀏覽器的時候，最核心的目標就是打開網頁的速度，幾十幾百號人都在圍繞這個目標展開工做。最重要的一點，產品經理一般就是目標用戶，因此他能自然進入使用者的角度考慮場景。

而產業互聯網的用戶雖然大面上仍是那波人，但每每是集中存在的「環」狀，決策羣體是一羣人，因此決策路徑長，長到什麼程度呢，好比你要賣一套解決方案給他們，首先須要經過業務負責人的選型，而後他跟老闆彙報，老闆拍板後終於開始走內部的一系列流程，最後到財務那邊審覈打款。因爲這裏面涉及的角色衆多，因此你得在多個場景上作到及格，原來的單點突破再也不適用。固然，最最重要的，產品經理幾乎不多是目標用戶，因此很難站在使用者的角度考慮問題。

優秀的消費互聯網型產品經理遍地都是，優秀的產業互聯網型產品經理不可多得。咱們的作法是找到原來行業裏最優秀的那波人，而後摧毀他們的認知，創建屬於產業互聯網的產品思惟。

一般來講，人的認知會分爲這幾個階段：不知道本身不知道、知道本身不知道、知道本身知道、不知道本身知道。因爲咱們招聘的要求格外高，進入咱們公司的小夥伴在原來的崗位都是表現很是優秀的那波人，因此他們在加入的初期自信心是極度爆棚的，腦殼很大但腿短小，簡稱叫巨嬰。

個人作法是，第一步：製造衝突，讓他們開始接受大量的信息。包括跟着運營的同事處理商家反饋的問題、去商家門店實習，過程當中時不時丟一些負面的信息。等他意識到原來的思惟方式不必定適用的時候再去和他一塊兒覆盤總結，因此這是第二步：啓發並總結。後面這一步是重點，不能光打擊，不然幾回下來人心態都崩了。

今年9月份咱們這個行業有一個展會，持續大概3天的時間，會有幾十萬的商家和同行出如今這個展會，因此咱們公司的銷售全員出動並在現場佈置有展臺。而對我來講，這是一次百年不遇的打擊小夥伴的機會，立即決定全部產品經理一塊兒出發去廣州，目的是瞭解上下游、同行，最重要的是跟咱們的商家多一些交流。臨走前還列了一個OKR，其中一個KR是每人天天獲取8條銷售線索，採起的Action是在人流量大的地方發傳單。

到了現場你們都傻眼了，歷來沒發過傳單啊，既拉不下面子又不知道怎麼宣傳，原本說好咱們每人負責一個區域，一不留神其中幾我的就彙總到了一個區域，我固然知道那是由於沒有安全感。至今還記得，有個小夥伴站在路口看着從面前走過的人羣，左腳剛準備邁出去又縮回來了，拿在手裏的傳單拽得皺巴巴地。一天下來，每一個人感慨萬千。

瞭解咱們的朋友都知道咱們在杭州總部開了一家主營水果和餐食的綜合店，店裏的員工都是咱們本身的小夥伴，產品和技術會輪流去店裏輪崗。固然，店裏使用的系統也是咱們的解決方案之一。

若是非要用一個詞總結咱們招人最看重的特質，那就是：反脆弱性，由於這個行業太苦太累了，並且沒有太多的成功經驗能夠借鑑，都不知道明天會遇到什麼事情。但須要的是有那麼一羣人能夠在不肯定性中找到一條路徑，把產品價值打磨的足夠好。

思惟

事和人都搞定了，爲了提升效率，咱們須要和全部的小夥伴創建屬於本身的思惟方式。

以我過往的經驗來看，不少產品經理想到一個idea的時候會馬上着手畫原型，而後內部評審，接着推動開發。而在有贊，咱們會要求全部的產品經理先回到產品定義部分，先全局考慮好場景和價值，而後再推動產品設計，往細了說就是任務、功能和界面，接着推動研發，最後是運營迭代。咱們常常看到兩個產品經理爭論的面紅耳赤，誰也不服誰，最後你發現倆人說的實際上是兩回事，背後的緣由其實就是對場景的定義和理解不一致。在有贊，咱們對場景的定義是：什麼樣的用戶，在什麼樣的環境下，產生了什麼樣的動機，帶着什麼樣的目標，採起了什麼樣的動做，和什麼樣的介質進行交互，完成了什麼樣的任務。

爲了保證需求生命週期的順暢和容錯，咱們也有一系列的評審環節，第一個環節是產品委員會的評審，主要是我、業務方、PO等組成，這個環節會花費大量的時間去扣每一個需求的產品定義，甚至刻意要求小夥伴把已經畫好的『原型』收起來。設計按照這個方法論，咱們會要求每一個產品經理在啓動原型以前，寫相似下面的場景清單。

最後

在座的有朋友可能不理解爲何個人標題會用「解決方案」這個詞，這得回到咱們這家公司追求的目標上，咱們是面向客戶成功的服務體系，因此終極目標是「客戶成功」，準確來講，是每個客戶成功。但想要客戶成功不只僅是一套經營系統，你還須要和商家一塊兒探索如何幫他獲取更多的流量和訂單，行業變化太快了，不少商家內部員工的素質跟不上，他們也不知道如何培養員工，因此咱們乾脆作了一個有贊學院幫助商家培養他的員工。此外，咱們在各地還造成了標杆商家的聯盟，你們會一塊兒探討、交流經營思路。

因此有贊追求的一直是最具競爭力的SaaS解決方案。

以上內容來自程功夫老師的分享。

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