有效管理DevOps實施：8個主流變革管理模型介紹（一）：Lewin模型

有效管理DevOps實施：8個主流變革管理模型介紹（一）：Lewin模型

Ben M. / 許峯 譯 DevOps咖啡館
前言：不論是敏捷、精益IT，仍是DevOps，這些方法導入到IT組織中都涉及到方方面面的改變 -- 流程的改變、技術方法的改變，還有最重要也是最難的人改變。這些轉變對於企業而言其實就是變革管理。偏偏不多聽到IT組織談論如何採用一個系統的模型來指導這些改變的成功，大多數企業還在本身苦苦摸索。這一系列的文章（共八篇）就是針對目前主流的8種變革管理模型作了比較詳盡的闡述。做者Ben Mulholland，英文原文請點擊文章底部"原文連接"。

企業須要不斷演進才能生存下去。爲了這種演進，企業須要作出改變。若是沒有一個變革管理模型，這些改變的成功僅僅取決於但願和碰運氣。

英國航空公司（British Airways）成功地完全改變整個組織 —— 但不是靠要求改變和而後祈禱作到的 —— 他們有一個模型和策略能夠遵循。

「在金宣佈裁人以前，他解釋了他的理由……爲即將到來的變革作準備。若是沒有他的透明度，英國航空可能會遭遇員工的強烈反對和圍繞裁人的負面壓力。」 ——勞拉·特羅亞尼，組織變革成功的三個例子

這一模型爲他們在變革後的十年內賺取2.84億美圓的利潤(業內最高)鋪平了道路。

我已經討論瞭如何造成你本身的變革管理策略，因此今天我帶領你們一一解讀你能夠應用到你的業務，作到一樣成功的變革管理模型。

在足夠多的介紹性嘮叨以後，如今是時候開始這個超長的帖子，給你全部你須要知道的關於8個主流的變革管理模型的內容了，它們是:

• Lewin的變革管理模型
• 麥肯錫7-S模型
• Kotter的理論
• Nudge理論
• ADKAR
• Bridges的轉型模型
• Kübler-Ross’ 的變化曲線
• Satir變革管理模式

（一）Lewin的變革管理模型

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Lewin的模型是最流行的方法之一，緣由顯而易見。經過將變革過程劃分爲三個階段，你能夠將一個龐大而笨拙的轉型分解爲一口吃得下的小塊，這些塊同時負責流程和公司中的人員。

Lewin描述了變革管理的三個階段:

• 解凍（Unfreeze）
• 作出改變（Make changes）
• 再凍結（Refreeze）
  每一個階段看起來仍是比較大，須要深刻研究細節，下面分階段詳細闡述。

方法解讀

Lewins的變革管理模型的三個階段

• 解凍你的過程和視角

  當你意識到你的公司須要改變時，第一步是「解凍」你當前的流程，看看事情是如何完成的。這意味着你須要分析每個步驟以及和人的交互，以得到潛在的改進。這須要你儘量地深刻，儘量地挖掘細節。

  經過這樣作，你能夠幫助消除任何現有的偏見和廣泛接受的錯誤。這爲你提供了改變問題根因所需的視角，而不只僅是症狀。

  「解凍」也適用於你的公司對即將到來的變革的見解，以及他們對變革的自然抵觸。強制性的忽然改變只會滋生怨恨，因此你須要讓你的團隊爲新事物作好準備，以便在部署時讓它們生根發芽。

  每一個人都須要知道當前流程有什麼問題，爲何須要變革，建議進行哪些變動，以及這些改變將帶來的好處。這應該有助於說服他們改變的必要性，並鼓勵他們堅持採用新的流程。

（譯者注：關於流程的分析推薦價值流圖映射方法）

• 作出改變

一旦你讓每一個人都作好了準備，就該部署變動，並在團隊採納時給予指導。溝通、支持和培訓是相當重要的，由於你但願限制轉變過程當中的任何困難，並在問題出現時當即解決它們。

所以，你首先須要提供團隊所需的任何額外教育或培訓。若是你正在切換到一項新技術，那麼員工須要知道如何使用它，若是你正在調整一項新的營銷策略，他們須要被告知該閱讀什麼來了解它。

Kurt Lewin和他所提倡的對變革過程的主動管理

接下來，你須要確保每一個人都有一個能夠在這個主題上尋求支持的地方或人。這能夠是與他們的經理按期會面，一個他們能夠參考的知識庫，或者一個指導他們完成這個過程的導師。

最後，你應該按期與團隊的全部成員溝通（或者至少讓他們的經理這樣作）。這主要是聽取反饋意見，由於這將迅速顯現你須要解決的任何問題。

• 從新凍結新的現狀

一旦變革被部署、度量和根據反饋作了調整，你就須要「從新凍結」你的新現狀。這對於任何變革管理模型都是相當重要的——若是舊習慣重現，那麼你所作的一切都是毫無心義的。

須要進行按期審查，以檢查新的方法是否獲得遵照。對堅持新方法的人，對大力支持和堅持改革的人，也要給予獎勵。

若是你已經聽取（並應用）了反饋，那麼這個階段就會簡單一些，由於你的員工對變革的投入度會更高。 畢竟是他們幫助塑造了變化，因此員工但願它們成功是很天然的。

除此以外，任何記錄的流程都須要進行檢查和更新，全部這些檢查都應獲得維護，直到變革成爲習慣。 在這種狀況發生以前沒有必定的時間，但只要你繼續測量和增強新的狀態，最終習慣就會固化下來。

優勢

Lewin的變革管理模型很是適合你的業務爲了成功而須要大幅度變革的狀況。它還擅長髮現那些被認爲是理所固然的隱藏的錯誤，由於你必須分析你正在改變的每個方面。

若是你正在執行任何業務流程再造(參閱模板)，或者知道你須要消除一些根深蒂固的錯誤認識，請使用Lewin的模型。

不足

因爲「解凍」階段的規模較大，Lewin模型可能實行起來比較困難和耗時。這並不必定是一個問題（由於凸顯出來的變革一般都是很巨大的，不管如何都須要大量的時間投資)，可是這確實意味着若是你的變革並不須要進行深刻分析和全面檢查，那麼採用此模型就是不值得的。

Lewin的模型還須要在基本指導以外花額外的心思，以支持你的團隊並考慮他們在變更動盪期的感覺。

大規模的變動（此模型適用於此）有疏遠員工的風險，由於他們的工做流程將與此前大相徑庭。所以，你須要特別當心，當把他們帶上船，並在從新凍結階段始終保持他們的熱情。

結論

若是你知道你的業務須要深刻的分析和改進，Lewin的模型是一個很好的開始。

經過深刻挖掘企業現有作法的根源，並在須要的地方完全修改流程和實踐，你能夠在公司生命週期的關鍵時刻作出須要的改變。「解凍」和分析現存的模型能夠向你展現須要改進的地方，並突出顯示如何讓你的團隊作適應的變化。

Lewin變革模型中的實踐步驟

只是不要試圖爲你發現的每個小問題「解凍」和改變——這須要花費大量的時間和精力，若是你不加註意，這種打亂可能使你的員工對全部改變都抱持疏遠的態度。

（未完待續）