若是我是一線技術主管

若是我是一線技術主管，可能曾經是團隊綜合實力最強的，被時間支配不能再天天寫代碼，但團隊各類挑戰依舊在

若是我是一線技術主管，每週也要寫週報，每一年也要寫績效，想晉升、加薪、人生巔峯云云

若是我是一線技術主管，團隊有5、六我的還好，十幾我的的團隊的話會但願有人能夠站出來幫我

不抱怨

若是我是一線技術主管，我不會喜歡團隊愛抱怨的同窗

1. 我天天也很忙，聽一我的抱怨會花時間
2. 一我的抱怨了，天然是有問題的，須要花必定的時間梳理出問題，須要及時給出解決方案，甚至要安撫對方情緒
3. 一個喜歡抱怨的人會影響整個團隊的士氣

其實大部分開發抱怨的工做內容很類似，無非是本身作的業務是一堆屎，誰誰誰就是不配合我作某事，PD 提了無理的需求

大促中咱們的後端主管說過句很好理解的話，看到大促這麼多問題很激動，這很好，問題越多機會才越大，若是都是穩定健壯的系統、完善的流程、合做良好的團隊，要大促 PM 幹什麼呢？

若是是機會的話不少狀況下沒什麼必要抱怨，那真的就是有問題還不能說了嗎？

向上管理

偏偏相反，若是我是一線主管，我會迫切但願團隊有問題必定要說，甚至沒有問題僅僅有想法也要說，但主要是反饋的方式

高效

若是我是一線主管，我更但願團隊和我交流的方式是讓我作選擇題、判斷題，而不是問答題、思考題

主動

一個十幾人的團隊主管很難有精力面面俱到，瞭解全部人天天的細節，給你們找出合適方向和機會，甚至認真讀完每一個人的週報都要用一個下午，很難作到你有一個不錯想法的時候主管剛好找你聊聊，若是我是一線主管，我更但願團隊同窗主動找我聊

廢話這麼多，其實看看向上管理的一些理論知識會有豁然開朗的感受，抄一下知乎上很接地氣的總結

做爲領導他們既要有全局決策的能力，傑出的領導魅力，還要有大量一線數據、客戶反饋、團隊底層真實信息、行業趨勢分析與總結。不少點不是他一我的能搞定的，除去那些工做上的support，有時候領導也會出現信息失察、決策失誤的狀況，因此向上管理的必要性就出現了。

1. 及時按期總結工做進展、數據、部門問題、行業關鍵信息，以清晰文檔的方式遞交上級，並同時附上下階段計劃及問題解決辦法
2. 提身而出替上級解決困擾他已久的難題
3. 對於明顯有錯的重要決策，給出合理分析建議，反饋給領導
4. 以培訓、分享、我的交流等不一樣方式，「教」領導一些東西

想順便說一下高質量週報的必要性，不少同窗的週報極其敷衍，就是一週的流水帳，發送出來都是浪費本身和收件人的時間，團隊不會有人認真讀完全部人的週報，取決於週報的質量

我的習慣粗略瀏覽組內全部人週報（週報有 highlights 多重要），而後會針對有些人的週報設置規則，必須認真看，遇到不理解的還要過去問，高質量的週報你不主動，主管都會主動

天天忙不完的業務怎麼辦

還有一種抱怨的聲音是：本身天天很辛苦，想拼命忙完業務後作一些技術的東西，造個輪子什麼的，但一個需求還沒作完，另一個需求就安排過來了

若是我是一線主管，我會把團隊面臨的問題分一下級

1. 重要&緊急，不能按時完成都是失敗
2. 重要不緊急，是個很好的機會
3. 技術想法，很好撬動業務的點
4. 簡單分析只是業務需求

團隊的人可能也有幾種特性

1. 能力強，在某領域是專家
2. 能力通常，有潛力，可是很是有積極性
3. 能力通常，主動性通常

其實不用意義說明就知道大部分主管分配任務的思路

1. 重要&緊急的事情只能交給能力強的認去作，意願有問題也要說服去作，因人成事，能力強多重要
2. 重要不緊急的事情就能夠借事修人，若是作得好這我的之後就有信心了，團隊多了一員干將，作很差也有能力強的人給保底，不會形成業務問題
3. 技術想法也能夠交給有積極性的人作，那麼必然佔用一些時間，那麼這我的手頭上無關痛癢的事情只好交給。。。

實際上按照向上管理的思路，須要主管去分配任務的時候，就已經輸了，甚至主管來找你問進度的時候也已經輸了

固然每一個合格的主管都須要發現、解決團隊人才培養的問題，不可能聽任問題發生

什麼樣的人有積極性

能力強的人很好識別，那什麼樣的人才是有積極性的，看過一個 AE 快速升 P8 的同窗寫的文章，他有個很好的習慣

不管大小難易，永遠不知足於作出來指定的事情，必定要給人驚喜

若是我是一線主管，我不會憑空把一件重要的事情就給某我的去作，我會更指望

1. 團隊同窗來教育我某件事情很重要，想去嘗試
2. 在不少微不足道小事情上作出了驚喜，有理由相信這件更大的事情也可能作出驚喜

我被分配了純業務事情怎麼辦

上面也提到了簡單分析只是業務需求，簡單分析，簡單分析，簡單分析，在阿里將近五年見了太多事在人爲的案例，每一個人身邊確定也有很多這樣的案例

咱們覺得本身在作業務，不少時候是由於兩個誤區

這不是技術項目

沒有什麼所謂的技術項目，全部的技術項目除非顯而易見，不然確定脫胎於業務，只有業務一線的同窗才能夠抽象出來，作業務需求不是壞事情，拿着完成任務的心態作業務纔是最要命的

沒目標

全部作的事情都要契合本身的目標，而本身的目標大部分時候應該和團隊目標 match，今天讓我開發一個前端組件，我要看到的是這個需求反應了我營銷體系對某個分類能力的缺失，需求概括到我營銷可視化體系完善的目標中，在阿里這種人才輩出的環境中目標不清晰的人和鹹魚沒什麼區別

怎樣纔算業務負責人

不少小夥伴已是實際的業務負責人，和3、四個小夥伴一塊解決特定業務領域問題，但尷尬的是級別相同，在分配任務的時候會很差意思，以爲對方也有本身的"技術項目"要作，我得求他把這個業務需求作一下

這種其實不算真正的業務負責人，若是業務負責人僅僅是分配任務，那麼任何人辛苦一些均可以作。業務負責人的核心特質應該有一條是瞭解業務的發展、引導相關人我的目標

這樣能夠把業務需求轉換成每一個人目標中的一環，和上面提到的本身作事情思路是同樣的，無非寫代碼的那我的不本身。 其實即便主管也不可能命令團隊成員去作某事，那樣團隊遲早散夥

若是我是一線技術主管，我但願團隊的業務負責人時刻在兩個方面提醒本身

1. 可衡量
2. 體系化