紅海戰略（Red Ocean Strategy）

紅海戰略概述

　　「紅海戰略」和「藍海戰略」的概念，是由歐洲工商管理學院的W. 錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《藍海戰略》一書中第一次提出。

　　紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中做降價競爭，他們是在爭取效率，然而增長了銷售成本或是減小了利潤。而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想範圍，開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來得到新的空間。

　　紅海戰略象徵企業在需求增加緩慢甚至萎縮的傳統市場空間採起的白熱化的競爭行爲，紅海戰略是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰略；

　　藍海戰略象徵企業跳出傳統市場空間而開闢新市場和新競爭力的戰略思惟，藍海戰略是緊盯潛在市場比試創新的競爭戰略。從紅海戰略到藍海戰略，企業的視角從給定結構下的定位選擇轉變爲對市場結構的改變。

　　市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海表明現今存在的全部產業，這是咱們已知的市場空間；藍海則表明當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。

　　在紅海中，每一個產業的界限已被劃定併爲人們所接受，競爭規則也已爲人們所知。在這裏，企業試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨着市場空間愈來愈擁擠，利潤和增加的前途也就愈來愈黯淡。產品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得愈加鮮血淋漓。

　　競爭戰略裏面的產業分析、競爭分析和定位，以及差別化戰略和低成本戰略的權衡取捨咱們已經知道得不少了。紅海戰略主要是在已知市場空間的競爭，在這裏遊戲規則已經訂好了，你只需按照這個遊戲規則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略須要研究的變量和因素。

　　若是說紅海戰略是基於產業組織經濟學，那麼藍海戰略的理論基石則是基於新經濟理論，也就是內生的增加理論。藍海戰略不侷限於已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開闢的，可是不少時候藍海能夠在紅海中開闢，好比星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是採起低成本，在價格上競爭，咖啡已經貨品化，星巴克一出現就擊倒全部對手，就在原有紅海中開闢了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

紅海戰略與藍海戰略之比較

　　紅海戰略藍海戰略競爭於已有市場空間開創無人爭搶的市場空間戰勝競爭對手甩脫競爭開發現有需求創造和獲取新需求在價值與成本之間權衡取捨打破價值與成本之間的權衡取捨按差別化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套系統爲同時追求差別化和低成本協調公司活動的全套系統

　　基於競爭的紅海戰略假設，產業的結構條件是給定不變的，而企業則被迫在其間互相競爭。這個假設的基礎是學術界所說的結構主義觀點 (the structuralist view)或環境決定論(environmental determinism)。25與之相反，價值創新所依據的觀點則認爲，市場界限及產業結構並非給定不變的，而是能夠爲企業個體的行動和信仰所從新建 造。咱們把這種觀點稱爲重建主義(the reconstructionist view)。在紅海中，企業在一樣的「最佳實踐」規則下競爭，要想追求「差別化」，成本必然增長。所以，企業的戰略選擇，要麼是尋求差別化，要麼是追求成本優點。而在重建主義的世界裏，戰略目標是打破現有的價值與成本之間的權衡取捨關係，開創藍海，從而創造新的最佳實踐的規則。(詳見附錄二：重建主義的戰略觀點。)

　　太陽馬戲團打破了馬戲業的最佳實踐規則，跨越產業邊界重組各類元素，從而同時實現了差別化和低成本兩項目標。那麼太陽馬戲，在通過一系 列的剔除、減小、增長、創造的舉措後，仍是不是馬戲呢？也許該算戲劇？若是是戲劇的話，又屬於哪類--是百老匯舞臺劇，仍是歌劇，或是芭蕾？沒人說得清。 太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構了演出的元素，最後，它跟哪一個都有點像，又都不徹底像。它開創了藍海，創造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這裏，新 產業該叫什麼名字，人們還無定論。

　　1、紅海戰略一競爭一隨需應變

　　在紅海中，產業邊界是明晰和肯定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。所以，競爭是 紅海戰略永恆的主題。公司提高市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶羣。而這一般引起對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定作的產品。經過對 客戶需求變化的追蹤來提高本身的應變能力，這能夠被稱爲「隨需應變」。

　　邁克爾-波特於1980年出版了《競爭戰略》一書，從產業結構視角提出爲了得到可持續競爭優點，企業必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰略、差別化戰略與集中戰略。三種戰略具備內部一致性，即要求企業要麼把成本控制到比競爭對手更低的程度，要麼提供與競爭對手不一樣的產品或服務，或專心致力於某一特定的細分市場或產品種類。他還同時提出了產業競爭五力模型，用於分析產業競爭環境，指出產業競爭存在五種基本力量，這五種力量的情況及其綜合強度決定着行業的競爭激烈程度，同時決定了行業的最終獲利能力，即行業吸引力。五種基本力量分別爲：行業內對手的競爭、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅。這個模型也被稱做行業吸引力模型。

　　2、藍海戰略一價值創新一創造需求。

　　藍海意味着未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增加的機會。在藍海中，競爭並不存在，由於遊戲規則尚未創建。價值創新是藍海戰略的基 礎，價值創新力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略者認爲市場的邊界並不存在，因此思惟方式不會受到既存 市場結構的限制。他們認爲市場中必定會有還沒有開發的需求，問題是如何發現這些需求。所以，着眼點就應該從供給轉向需求，從競爭轉向發現新需求的價值創造。

　　以競爭爲導向的戰略思惟使 得紅海中的企業先將行業分爲有吸引力和沒有吸引力兩類，而後決定是否是要進入該行業。而在藍海探索者們看來，市場從本質上沒有吸引和不吸引之分，由於這些 是能夠經過企業自身的努力和再造加以改變的，市場的結構能夠改變，市場博奕的規則也能夠改變。原來博奕規則中的競爭能夠變得無關，經過刺激需求，以及經過 價值創新的戰略，市場能夠擴大，能夠被創造出來。價值能夠經過創新來得到，而不是經過競爭來得到。

　　紅海中的創新與藍海中的價值創新任何企業都不會只知足於現狀，而是不懈地追求自身的可持續發展。

　　企業持續發展的階段性表現爲實現不斷的階躍，而階躍的支撐在於企業可以不斷地創新。所以能夠說實現可持續發展的一個顯著特徵就是以創新爲平臺，創新是企業的生命。紅海中的企業十分重視貫穿於企業全部經營活動之中的創新行爲。熊彼特認爲：

　　「創新主要是指創建一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的‘一種新組合’，它包括5個方面：(1)引進新產品；(2)開闢新市場；(3)引進新技術、採用新的生產方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應來源；(5)實現企業自己的新組合。」以創新的效益來講，過去的創新意味着創造附加價值，可是附加價值已經不能知足消費者，也就是說今日的創新必須創造出「新價值」。

　　價值創新的重點既在於「價值」，又在於「創新」。在沒有創新的背景下，價值的焦點是規模擴張型的「價值創造」，它提供了價值，但並不足 以使企業超越市場。在缺少價值的背景下，創新每每是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否願意接受並支付相應的價格。在此意義 上，把價值創新與「技術創新」及「市場推廣」加以區分是十分必要的。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新纔可能發生。不像傳統的技術創新，價值創新是創建在購買者、公司和社會各方雙贏的基礎上的。價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。

　　3、低成本戰略和差別化戰略在紅海中的對立與在藍海中的統一。

　　在紅海中，低成本和差別化是三大基本競爭戰略中 的兩種。通常來講，不能同時採用這兩種戰略，由於它們有着不一樣的管理方式和開發重點，有着不一樣的企業經營結構，反映了不一樣的市場觀念。在同一市場的演進過 程中，常常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。通常來說，爲了競爭及生存的須要，企業每每以產品差別化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨後其 他企業紛紛效仿跟進，使差別化產品逐漸喪失了差別化優點，最後變爲標準產品，此時企業只有採用低成本戰略，努力下降成本，使產品產量達到規模經濟，提升市場佔有率來得到利潤。這時候市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈，企業要維持競爭優點，就必須經過新 品開發等途徑尋求產品差別化， 訐始新一輪戰略循環。

　　4、藍海的探索者們卻同時追求差別。

　　化和低成本。藍海的創造是在下降成本的同時爲客戶創造價值，從而得到集團經濟研究2o07 8月 旬：FI i(總第238期)企業價值和客戶價值的同步提高。因爲客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，所以價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行爲正確地整合爲一體的時候纔可能發生。成本節約經過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨着時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本降低，即同時實現低成本和差別化。

　　5、紅海存在的客觀性與藍海開創的必要性。

　　紅海是客觀存在的。由於只要企業在行業中可以獲取超過平均水平的利潤率，行業就會被認爲是有吸引力的，於是會招致大量廠商進入，從而引起行業內的競爭。從某種意義上來講，只要市場上需求大於供給，行業未達到成熟階段，行業內的各個企業都有較大空間制定「隨需應變」的策略。因而可知，紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。

　　可是不能否認的是，紅海正呈現出縮小的趨勢。有需求才有市場，因此當由技術進步、產品豐富、情報公開、人口減小等因素引發了既存市場中 的需求減小時，企業競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當愈來愈多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增加。 企業若要得到新的利潤和增加機會，就必須超越競爭、開創藍海。

　　6、紅海與藍海的關係。

　　「價值曲線」是創建藍海戰略的診斷框架和分析框架，它經過圖形的方式，描繪出一家企業在行業競爭各要素上表現的相對強弱。橫軸顯示行業內競爭和 投資所注重的各項因素；縱軸顯示了在全部這些競爭要素方面，購買者獲得了多少，數值越高代表企業爲購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。經過價值 曲線能夠了解企業的戰略輪廓。

　　紅海中的企業在價值曲線上有很大的趨同性，結果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，並但願所以在競爭中勝出。

　　藍海戰略須要在原有的價值曲線基礎上經過「剔除、減小、增長、創造」四步動做創造出新的價值曲線以避開競爭，另闢蹊徑。經過價值曲線能夠看出，有效的藍海戰略必須具有三個互爲補充的特徵：重點突出、不同凡響、以及使人信服的宣傳主題。

　　儘管有些藍海是在現有的紅海領域以外創造出來的，但絕大多數藍海是經過擴展已經存在的產業邊界而造成的。藍海戰略適用於各類行業以及行業生命週期的 各個階段。藍海戰略的意義在於創造需求、開闢市場、消滅競爭、避免造成紅海的趨勢。可是任何成功的企業都沒法避免來自其餘企業的模仿跟進，當一家企業的價 值曲線和競爭對手趨同時，該企業就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。因此關注價值曲線，在趨同趨勢出現之時採起措施，積極創造新的藍海，即新需求和新市 場，才能使企業達到可持續發展的目的，永立不敗之地(如圖所示)。

　　從以上論述能夠看出，紅海和藍海並非互相取代以及非此即彼的關係，而是並存和能夠相互轉化的。企業須要根據行業、市場、企業內外環境的變化和趨勢，審時度勢地制定本身的戰略，搏擊於紅海的同時把握時機，積極開創藍海。

紅海與藍海的觀念差別舉例分析

　　從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。

　　一、產業：跨越他擇產業看市場

　　紅海思惟：人云亦云爲產業定界，並一心成爲其中最優。

　　藍海觀點：一家企業不只與自身產業對手競爭，並且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業對手競爭。

　　實例：日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變爲使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。

　　二、戰略集團：跨越產業內不一樣的戰略集團看市場

　　紅海思惟：受制廣爲接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓羣雄。

　　藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

　　實例：曲線美健身俱樂部專爲女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每週三次，每次半小時完成，每個月只需30美圓。

　　三、買方羣體：從新界定產業的買方羣體

　　紅海思惟：只關注單一買方，不關注最終用戶。

　　藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

　　實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便於病人隨身攜帶使用。

　　四、產品或服務範圍：跨越互補性產品和服務看市場

　　紅海思惟：雷同方式爲產品服務的範圍定界。

　　藍海觀點：互補性產品或服務蘊含着未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品以前、之中、以後都有哪些須要。

　　實例：北客公司發現市政府並不是關注公交車自己價格而是維護費用，經過使用玻璃纖維車身，提升車價卻下降維護成本，創造了與市政府的共贏。

　　五、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向

　　紅海思惟：接受現有產業固化的功能情感導向。

　　藍海觀點：市場調查反饋的每每是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，若是在情感層競爭，能否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

　　實例：快美髮屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以「氣洗」替代「水洗」，專一剪髮，使理髮時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

　　六、時間：跨越時間參與塑造外部潮流

　　紅海思惟：制定戰略只關注現階段的競爭威脅。

　　藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。

　　實例：蘋果公司經過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提升海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美圓/首）。