從P4到P9， 在馬雲家寫代碼到雙11前端PM

阿里妹導讀：今年的雙11已是阿里資深前端技術專家舒文來阿里的第11年，從應屆生到雙11前端PM，他一路升級打怪，實現了崗位上從P4到P9的晉升。這第11屆雙11順利結束之際，他把在阿里這些年的成長經歷作一個總結和分享，但願你能在他的故事中獲得些許啓發。

做者簡介：舒文，來自淘系技術部前端團隊。目前負責淘系(淘寶+天貓)的營銷活動、互動的業務，也在阿里巴巴前端委員會主導搭建體系的技術方向。

P4：懵懂學生入行記 (2008.10-2009.12)

2008年10月，入職阿里巴巴日文站，之前端崗加入UED團隊。日文站 ( http://www.alibaba.co.jp ) 的業務源於阿里巴巴國際站 - 提供在線的平臺化服務，專一撮合中日貿易。

在那個前端的鴻蒙年代，頁面重構工程師和Javascript程序員仍是兩個細分職位： 在阿里，前端、交互、視覺共同劃屬用戶體驗部門。

而在部份公司，有專門的重構工程師。

在日文站亦如是：現實狀況是杭州和東京的團隊，具有寫JS能力的工程師均很少。很多同事專一在HTML/CSS領域，且專研極深。舉個例子：在日文站，全部的HTML/CSS代碼必須經過兩個Lint工具：HTML文書の文法をチェックし、採點します、[The W3C Markup Validation - 這讓代碼的規範性更好外，也能得到更好的搜索引擎分析&索引權重。

隨着業務發展，需求場景多且複雜起來，對Javascript開發能力要求就越高。同時，也激發了個人技術熱情。除了看書，我迫切想參與其餘事業部的前端交流會。感謝時任主管的支持，我開始主動跨部門溝通，將他山之玉和學習所得有了更多結合。慢慢地，在團隊內部提出一些技術方案並逐漸應用到杭州/東京兩個團隊 (特別感謝最先時代的D2)。

在那個階段，我幾乎參與了全部較爲複雜的項目。結合當年的熱門大做《高性能網站建設指南》、Yahoo網站性能優化黃金法則，負責了主站的性能優化，取得了一些不錯結果。

2009年10月得到了日文站優秀員工，年末順利晉升到新的層級(P5)。

P5：從熱血到成長(2010.01-2011.06)

2010年開始，業務略微調整，參與「日本買家得到」(Buyer Growth)。這個業務本質是經過平臺技術優化(SEO、SEM等)得到更高的搜索引擎權重、提升Landing到轉化。

在這期間，隨着被承認度提高、持續的項目歷練，個人自信心也獲得了鍛鍊。除了參與更復雜的項目外，我開始主動對業務和技術體系作出一些提案(Proposal) - 包括參考Google Webmaster Guidelines進行技術優化、參與了各類SEO項目，提出瞭如今回想起來各類或靠譜或不靠譜的提案。很是感謝歷任主管的支持和包容，讓一個楞頭青可以沒有後顧之憂地敢想敢作。

日文站第一版克隆自Alibaba.com，加以外包參與、跨東京和杭州多團隊開發等緣由，全站前端框架混雜，包括不限於YUI/Mootools/PrototypeJS/ExtJS/TBra等前端框架&類庫混雜在同一業務甚至頁面。新人上手、多人協做、性能優化的成本很高，但歷史緣由積重難返，你們苦不堪言。

結束一個大項目後，時值「憤青」的我對全站的代碼作了個調研和分析，說服了主管們，決定啓動一個重構項目——旨在將全站混雜的代碼統一到 jQuery。並大致肯定了執行方案：隨業務迭代上線、項目成員1人，我兼任PM、開發/自測。

在以後，一個如同打了雞血般的前端程序員，白天黑夜的翻歷史PRD、熟悉代碼邏輯、閱讀各類類庫的手冊，陸續將各業務線的腳本重寫了一遍，邊作業務項目邊重構，整個項目持續了半年多，直到11年Q1完成。

如今回想起來，有些事情真須要一股衝動，正如買房、結婚。若是主管讓我再多考慮半天，我興許就慫了。固然，人生也可能走入另一條主線。

2011年日文站業務合入B2B，我也參加並經過新事業部的年中晉升(至P6 ) 。

P6：內部創業 + 前端的無線爆發 (2011.07-2014.06)

兩段很是寶貴又特別的經歷。

2011年下半年主動選擇加入阿里內部的創業項目：打造一款面向我的消費者的雲產品。 團隊不大，20多人，各路專家雲集，各負責人級別都很高。很享受這段工做旅程，我第一次參與桌面Hybrid端項目，第一次開發SPA Web應用，第一次參與跨桌面軟件/PC Web/H5的項目，第一次領略敏捷管理的魅力。在來自美國的技術Leader帶領下，我接觸到不少新領域，極大地開闊了技術視野。

「創業失敗是要承擔風險的，沒有加薪，沒有晉升，並且仍是996，直到項目成功」。第一次面試這個項目前，業務負責人，阿里工號16的虛竹告訴我。

不算幸運的是，最終這個項目沒有取得如預期的成功，業務有了變化和調整。

但幸運的是：這段經歷讓我親身體驗了一把「創業」，也感覺了技術之外的方方面面艱難。這個過程當中造成的產品和業務思惟，對我往後帶來了深入影響。固然，也在我以後幾百次想離職創業時，這段經歷讓我可以靜下心來思考創業的內核 - 「爲何要創業？我有什麼資源、能作什麼事情、創造什麼價值？」

忘了說，這段經歷之全部特別，還由於辦公地點在湖畔花園——馬老師家。

2012年7月，加入到天貓的前端團隊。 主管給予了充分的信任，讓我負責天貓H5首頁的研發，開始接觸淘寶前端—— 一個更成熟完整的技術體系。

2012年末，@三七 加入天貓帶領前端團隊，做爲國內前端領域最先的拓荒者之一，他在隨後的兩年時間給天貓的前端技術帶來體系化的變革——從模塊化到工程化再到生產環境的NodeJS，並引入了Mobile First理念。在他的支持下，我帶領了一支前端小組陸續參與多條業務線的開發工做。我本身也加入集團級技術建設，主導跨端Web的項目，推動了前端體系的移動化建設。

除專業技術外，花了比原來更多的功夫在團隊工做上，包括不限於團隊氛圍、風格和文化的打造，學會在內網分享中學習借鑑前輩大拿的的管理方法論。在阿里的文化中，很是強調傳承。一我的牛不算什麼，讓一羣人厲害纔算厲害，最好是讓下屬比本身還強。

時間花在哪兒，結果就會在哪兒。團隊內一些業務尖兵逐漸冒出頭來，在後來幾年成爲天貓甚至大淘系的中堅力量。

這個過程既痛苦又快樂。痛苦在於要作愈來愈多的超過本身能力層級、遠離溫馨區的工做，快樂的則是能明顯感知到本身在這個過程當中的快速成長。

很幸運，在14年年中，順利經過晉升(P7)。

P7：從雙十一中打將出來 (2014.08 - 2016.01)

2014年註定是難忘的一年。在這一年，我開始負責營銷活動的業務，並擔任2014年雙十一前端技術PM工做。

營銷活動是一個頂有趣、富有故事的業務：

從技術上：它能夠極致簡潔到切一個頁面上線就行，也能夠複雜到如雙11通常 ——它是阿里技術的年度大考。

從業務上：它既能夠簡單到直接把現實生活的促銷活動進行虛擬世界的進行流程投射，也能如互聯網史上的春運般整合零售生態和供應鏈。

我和多個團隊在天貓制定了各個維度的技術規範，如內控標準、外包規範，有驚無險地渡過了14年雙十一。

在PC時代，營銷活動的研發模式，對於前端來講，實在過於「簡樸」：「5到6位正式前端常年帶着數十個外包，根據運營需求開發成百數千的頁面，經過一個叫作TMS的運營系統預留坑位給運營同窗填數據，交由後端應用推上線（CDN）。」 這類業務活動頻次高、頁面量大、協同成本高。某種意義上講，對前端技術挑戰並不高，爲了更高效的研發，咱們能作的是不斷提升組件和模塊複用率。

感謝TMS，它幫助前端們快速迭代出一個又一個頁面，支持了集團的業務，即便在今天，它的設計思路都能稱得上精巧犀利。

發生變化來自2014年雙十一前，線上發生了一次令我終生難忘的離奇故障（涉及敏感信息，略過細節）：當時因臨時未排查出緣由，VP現場觀摩面，我和CDN運維團隊的同窗們能作的只是不斷重啓集羣應用緩解問題。

我做爲時任前端PM，也因技術方案選擇失誤受到批評責罰。（時隔多年，你們也偶爾調侃，責罰不冤，幸而那天的問題提早暴露而未發生在11.11號當天，不然後果難料 ）。

那年雙11最終仍是完美謝幕，GMV 571億，移動端成交42.6% ，不少人敏銳的感受到：移動化時代到來了。

以後技術覆盤，咱們針對問題作了多輪討論和推演，決定啓動一個代號「斑馬」的產品項目：基於咱們對營銷的理解，運營的實際需求、過往的技術痛點，設計一個高效的頁面系統來支持運營快速發佈活動上線，更重要的是它是徹底的基於Mobile First設計的系統。

正所謂 「一飲一啄，莫非前定」 ，由於過去一年的打磨錘鍊、痛事後的反思，咱們很快把方案框架敲定，並和多個業務搭檔共同推動項目實施。

項目於15年初立項，我表明團隊「激進」的將階段目標定爲「支撐2015年3月的春季大促」 。這種既要支撐平常高頻的大促業務，又要同時從0到1作平臺研發，不啻於「飛行中升級引擎」，困難很大。但我背後的思考是：「這就如同創業，沒有勇往直前的決心和一氣呵成的氣勢，等想多了細了，多半就慫了怕了」。

我負責整個系統及PM工做，團隊培養出來的中堅力量們承擔各個功能模塊研發。爲實現咱們心中所定計劃，整個項目組如同創業般激情，爲了一個共同的目標奮進。春節假期很多同窗還在主動提交代碼，節後迅速返回公司繼續項目。

很幸運，克服了重重困難，「斑馬」項目順利上線，併成功支持了2015年第一個S級大促。基於新的系統，咱們共同把營銷活動送上新的軌道：因模塊化帶來的效率提高讓咱們徹底解除了外包依賴、因具有跨端能力運營們能夠單次同時進行PC和無線活動、咱們設計並推進了CDN構架，單在15年雙11就節省了數千萬預算。

隨着技術迭代，「斑馬」這個技術產品，在後面幾年成爲阿里的基礎運營平臺之一。

2015年5月，我參與了P8的晉升提名，結果未經過。Leader和我溝通：「成長很快，能力和規劃出色，業務成果須要時間驗證」。我很坦然接收了建議，晉升答辯中的技術評委的建議中肯不失公正，讓我受益很大。

「但行好事，莫問前程」——在隨後的時間，「斑馬」的能力更爲完備。我再次擔任了2015年雙11的前端PM工做，業務也順利上線。那一年，雙11當天GMV 912億，移動端成交68%。

16年1月，新主管告訴我，綠色通道經過，晉升至P8。

P8：立足業務，敢想敢造 (2016.02 - 2019.07)

一次偶然的機會，看到一張圖：如遵循民意蘋果手機會變成什麼樣？給我帶來一些對業務和技術的思考：「頁面發佈系統本質上是一個通用的工具平臺：前端/運營/設計師都是它的用戶，每一個角色都有對它的功能需求。但每一個新增功能在解決一類用戶需求的同時又增長了平臺複雜度，下降的客戶的易用性，丟失掉另外一類用戶的民心。」

「這興許是一個產品的輪迴宿命」，我心裏有些敬畏地想。帶着這個敬畏，時間到了2017年，隨着斑馬的功能日趨複雜，我決定將運營操做平臺和底層技術能力進行剝離：

• 將斑馬定義爲運營系統，專爲運營打造極致的頁面搭建。
• 將底層能力抽象成服務平臺（代號「天馬」），提供開放的研發標準、搭建方案、頁面渲染能力。

隨着時間推移，「天馬」的開放能力不斷完善，愈來愈多的事業部基於它構建面向業務的平臺系統，帶來的技術回報是：技術複用減小從0到1的研發&硬件成本、標準統一使跨業務協同變爲可行。

而在技術的另一邊，業務發生着悄無聲息的變化：16年雙11GMV 1207億、17年雙11則是1682億。每一年雙十一在如此巨大的基數下還能持續業務高增加，個性化算法、推薦技術的大規模應用起到了很是重要的做用。在全局效率上，大數據優於人工干預逐漸獲得了共識。在我看來，這些變化意味着時下你們承認的大促會場模式，也將帶來新的變化。

2018年2月，我在內部作了個分享，描述了對營銷活動將來的預判：

• 業務化：面向「活動」組織，而非頁面。
• 產品化：構建常態化、心智化的大促產品矩陣，而非單純是模塊級的抽象。
• 智能化：投放算法化和規則化，而非運營的動態化。

基於以上預判，我和團隊的小夥伴，計劃聯同業務、上下游技術團隊共同構建一個面向營銷活動的平臺產品（項目代號：方舟）。

很感謝歷任主管實仙/四虎的信任，願意幫我頂住重重壓力，通過多輪溝通，咱們達成了一致共識。

和過去幾年稍有不一樣的是，我逐漸把包括不限於方舟的一些重要產品放手給團隊中的骨幹/TL，讓他們去規劃、去驅動、去變革。我更多作了輔導性、資源性、業務判斷的全局性工做。

隨着時間的推移，愈來愈多的結果開始凸現：

1. 斑馬逐漸成爲集團級的通用平臺，數萬小二同窗用它發佈管理業務。
2. 方舟做爲業務平臺交付成爲大促體系的核心部分，併成功應用到雙11期間，在效率、效果和交付質量上取得矚目的結果。
3. 天馬經過「開放共建、出海上雲」，爲集團多個BU提供基礎的技術搭建服務。
4. 在業務中，團隊中沉澱出一個個技術產品：渲染引擎、API聚合網關等，也把曾經僅服務於內部的產品開放到商家、ISV。

在2018年中，提名參加晉升面試，結果未經過，技術委員會的評委們建議更多參與「集團級的技術建設、更高格局的視野」。

我很快走出了沮喪，畢竟在阿里，常勝不常有失敗倒常伴。更重要是，主管 @四虎 的開導讓我開始思考更全局的將來。

隨後的時間，我繼續投入了2018的雙11前端總體工做，推動了多個端技術方案落地天貓。感謝阿里前端技術委員會主席圓心的舉薦，我加入前端委員會，擔任搭建技術方向的Sponsor - 旨在站在集團視角，定製標準、融合並打通搭建技術體系，在更大範圍內賦能業務。

在集團內各個前端Leader的支持下，咱們很快跨多個事業羣達成了共識，制定完善了技術標準，基於一體化方案啓動了多個層面的項目。

2019年5月，參加了年度晉升，順利經過P9晉升。感恩。

P9：不止於前端

如今，仍然有太多的事情值得去深刻：

1. 以雙11爲表明的大促前端體系仍然是業內最具技術挑戰的業務場景之一，包括不限於客戶端容器技術、服務端渲染(Node)、框架與組件體系、跨終端技術等綜合應用。
2. 阿里有數以億計的消費者，如何爲咱們的消費者構建一個好玩有趣的互動購物體驗，是咱們這個團隊一直須要探索和改進的。
3. 在將來，源自於前端的搭建技術，不只能支持小二還能服務生態角色，不只能支持國內還要服務全球。

除以上，我也深度參與阿里前端技術委員會的工做：

在阿里的前端體系，除了搭建方向之外，有至關數量的跨事業羣共同建設的技術方向&項目，包括不限於Serverless、IDE、智能化、中後臺、數據可視化、工程化、Node技術等。這些技術方向或者始於前端，但又不止於前端，共同爲打造行業領先的技術生態服務。

有期待有更多的優秀的同窗加入阿里，讓咱們的智力和努力觸碰到數以十億計的用戶。歡迎加入聯繫我：wenliang.shuwl [at]alibaba-inc.com

最後分享一些過往些年的的心得：

關於工做：

1.想作好一件事情前，得到上級的承認很是很是重要，這是把一件事情作成、作好的催化劑。

2.不少時候，源自「事」的困難均可以用態度解決，來自「人」的困難能夠用換位思考解決。

3.對於剛參加工做的同窗，若是家中無礦，啥也別說，努力就對了！畢業五年內的表現，能夠決定人生不少事情。

4.若是你和領導發生分歧：拿出你的數據/理由/態度盡最大的努力去說服他，若是充分溝通還形不成共識，那就先聽他的 。這不是媚上，而是「在必須達成一致的前提下，相信更有機率作出正確決定的人。」

5.在工做中，若是某個時間忽然發現和往常不同，陡然壓力變大/身心疲憊，別懼怕 ，由於，這有多是你在成長、突破瓶頸前的黑暗期。

6.專業技能是立身之本。從長期來看，它是性價比最高的投資標的之一。

7.結合資源，盡最大的努力、用最好的態度，作好手上的工做，也是一種創業。

8.不要由於背靠大樹久了，就誤認爲本身是顆大樹。對客戶&用戶的尊重和價值創造是咱們很大的護城河。

關於生活：

1.技術人讀書工做掙錢養家，一步步成長同時也會一歲歲變老。相比很多行業，互聯網行業自身有賽道上的優點，但若是單純以同比其餘行業略高的溢價按年/月出售本身的時間和技能，這不該該是咱們作的。堅持不斷的思考、經過技術優點帶來疊加價值，在過程當中不斷成長 ， 這興許會更好。

2.學會獎勵本身。若是經受了辛勞、痛苦和壓力走了過來，再很差好的、肉痛地獎勵本身一把，哪對得起過去和將來的本身。

3.除了在工做中，人生到處皆可學習：學理財、學打球、學拍照、學游泳、學健身、學拍短視頻、學習怎麼把生活過得更好。

4.最後，我們技術人可能很忙，有可能無法「work-life balance」，這是一種取捨。但健康的身體必定是最寶貴的一筆財富，沒有之一，不能捨。謝謝你們。

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本文做者：舒文

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