產品經理的十大頂級錯誤

作好一個產品經理很是不容易，常常容易犯錯誤。本文詳細描述了產品經理常常犯的十大頂級錯誤。對產品經理、技術負責人、創業者，均可以借鑑。

文/無招 鬼腳七

產品經理須要創造產品。上帝也是個產品經理，他創造了人這個產品。

作一個成功的產品很是難，除了須要有資源、時機等問題之外，更大因素在產品經理。好的產品經理能協調資源，能把握時機。但產品經理本身也常常犯錯誤。

最近翻看了以前的記錄，發現資深產品專家Marty Cagan 提過相似的觀點。Marty Cagan曾經擔任過網景的副總裁，負責eBay 產品的資深副總裁，有過很是豐富的產品設計和產品管理經驗。無招也參加過Marty Cagan 產品培訓，因而我和無招，以Marty Cagan的總結爲基礎，加上咱們對產品設計的理解，整理出了這篇文章，分享給你們。

 

錯誤1： 將用戶需求混淆爲產品需求

大部分產品經理的工做流程是：收集完用戶需求，開始編寫產品需求文檔，而後交給技術人員開發，接下來跟蹤項目進度，協調資源，驗收成果，最後發佈產品。

整個流程沒有錯，容易產生錯誤的地方在於，產品需求如何肯定。在淘寶內部的產品經理也是如此，常常把運營同窗的需求直接翻譯成文檔，交給技術人員開發。最後的結果是產品的功能點愈來愈多，產品愈來愈複雜，成爲一個大雜燴。

必定要從產品設計的角度思考需求，把用戶的需求轉化成爲產品需求。在火車沒有出現的時候，你問用戶最想要什麼？用戶會說，我想要一匹跑得更快的馬。用戶的需求看上去是要一匹好馬，但實際上轉化成產品需求就是，須要更快的交通速度。

用戶需求是提出的一個問題，產品需求是解決這個問題的可行方案。因此當用戶需求被表達爲一種解決方案時，要探尋其背後的隱蔽問題。比較好的解決問題的辦法是：增強可行性分析和需求評審。

 

錯誤2： 將老闆的需求混淆爲產品需求

這多是不少產品經理心裏的痛，對於大多數淘寶的PD都應該遇到過大小老闆過來提需求，就算明顯不靠譜的需求，也很差反駁，只能安排開發。

老闆有老闆的視野，有他獨享的信息和經驗，還有他的權利。老闆的需求確定要聽的，老闆也是用戶之一，他的需求也是用戶需求，只是不要聽過來直接當成產品需求。

針對老闆的需求，更要強化需求追溯。從老闆這裏深刻地理解他的需求來自哪裏，是基於什麼樣的場景和什麼樣的用戶，有沒有具體的實例。

老闆的需求大部分都是合理的，只是優先級沒有那麼高。咱們能夠採用拖延戰術來應對：

老闆啊，你這個需求很合理，並且至關到位，我計劃在下一個版本好好規劃一下，這個版本的功能點已經比較多了，開發人員實在太少，啊，老闆，可否幫我爭取多來兩個開發工程師……

等到下一個版本的時候，老闆常常忘記了他的需求了。若是他還記得，就幫他實現一部分功能好了，面子仍是要給的。

 

錯誤3：將發明（invention）混淆爲創造（innovation）

這個對於搞創新的產品經理們來講，是經常遇到的問題。尤爲是經驗尚淺，有強烈使命感的產品經理經常會將一個idea，一個使命直接當作創新來執行。

發明是實驗室裏的，創造是產業裏應用的。實驗室的東東是新東西，可是限定了前提條件，並且在商業性驗證，市場推廣，規模化等方面都不會事先想得太清楚。

創造則是產業級的一個改變，能商業化，能養活團隊，能規模化，能真正抵達用戶並讓用戶接受。

最不可接受的是，對於一個新產品，前景很是好，作了很長時間的規劃設計，投入了很多工程師開發，過了半年纔出來一個有不少缺陷的產品，也沒法推向市場；並且這時候市場已經產生了一些變化，還要接着改產品需求，同時又要完善以前的產品。這種產品最後必死無疑。

應該專一最小核心問題，解決最核心的問題，完成小而美的功能，而後快速迭代，用戶第一。要能養活團隊，讓團隊成員過上好日子。不然就算公司不停項目，團隊也會一盤散沙。

 

錯誤4： 以本身的需求取代用戶的需求

大多數產品經理，溝通能力比較強，也比較強勢。當產品經理急於求成的時候，或者找不到目標用戶，過度超前的時候，容易YY出一些產品需求。他們不找到目標用戶驗證核心問題及解決方案，以理所固然的想法來描述產品故事（用戶場景和用戶問題）。

現狀不少人強調要重視數據，也容易讓產品經理忽略客戶，由於本身每天看數據，就把本身取代了客戶。我在負責搜索產品的時候，常常跟搜索的產品經理講，要把用戶當人看，不要當成數據看。數據很重要，但數據容易掩蓋用戶人性化的需求。

產品經理應該學會傾聽不一樣觀點，多和那些勇於批評本身觀點的人溝通。不管是小用戶量的產品仍是大用戶量的產品，必定要抽時間瞭解真正用戶的需求和感覺，哪怕是跟他們閒聊，必定能發現一些以前想法不同的結論。

 

錯誤5： 將「建立正確產品」看成「正確地創造產品」

這就跟「正確的作事和作正確的事」是一個道理。不少人習慣於被安排，而後按照流程去作事，並不想這件事情到底爲何要作，是否真的要作。

產品經理也容易如此，到了一個崗位，接到任務要完成一個功能，而後就按照流程去作，最後這個產品是很完美的作完了，但基本上沒有人用。在大公司、嚴謹的公司裏更容易出這種問題。尤爲是細分工做，平臺化流水化運做的環境之中，產品經理容易成爲一個規則下的執行人。

舉個例子，若是產品經理接到任務是要設計一個網站來宣傳公司的技術品牌。產品經理最多見的作法就是設計網站的各個模塊，內容，甚至還設計了一個論壇，造成文檔，而後交與開發。事情作完了，這個網站是作好了，但發現沒有任何流量，徹底起不到宣傳公司技術品牌的做用。這個例子正確的作法應該是怎麼樣的？你們能夠本身思考。

咱們應該鼓勵產品經理去實現本身的夢想，也能夠考慮把團隊垂直化，一方面能夠提升效率，另外一方面能夠避免不少錯誤。

 

錯誤6： 將「添加功能」看成「產品提升」

任何產品都須要不斷的添加新功能，一方面要知足更多用戶需求，另外一方面須要適應環境的變化。產品經理常常把添加功能當成了產品提升，這種現象在一個在既有成熟產品的團隊裏會比較明顯，已有的思路和評估指標經常形成的就是不斷地同質化，不斷地添加nice to have的功能。

但添加功能，不必定是產品提升。如何肯定是不是「產品提升」？肯定一個合理的產品的衡量指標很是重要。

一個不合理的產品衡量指標，很容易對產品帶來負面效果。在淘寶就有很多這種例子，不停地推出掃貨產品，以成交轉換率和帶來總體成交額來衡量新功能是否成功。新浪微博也有相似的功能，換背景圖片和模版，送禮物和猜禮物，推薦活動關注等，內部應該都是以有多少用戶參與爲衡量指標。

若是淘寶搜索把搜索轉化率做爲衡量指標，最終的結果就很容易形成低價和爆款盛行；新浪微博把用戶參與度做爲衡量指標，就會出現處處都是推薦關注的功能模塊，讓用戶容易反感；去年噹噹網就作了一件事情，鼓勵用戶去發書評，內部應該是衡量多少人蔘與了評價，最後致使的結果是，大量的垃圾評論產生，讓本來特別好的書評也被淹沒掉了。

若是但願解決解決這個問題，須要真正從用戶的角度思考問題，制定合理的衡量指標。有些衡量指標是相互制約的，例如淘寶搜索的衡量指標中就有一個基尼係數，用來保證流量分佈不能過於集中。如何制定合理的衡量指標，不一樣的業務會很不同，須要綜合性思考。

 

錯誤7： 沒法分清「激動人心」和「有也不錯」的功能。

這個錯誤和第六點錯誤有些相似。

無線互聯網的發展，讓用戶對產品愈來愈挑剔，若是沒有一些「激動人心」的功能，很容易讓用戶忘記這個產品。但產品經理常常花了太多精力在打造一些「有也不錯」的功能。

若是一個產品的用戶達到幾十萬，任何一個功能，都能知足一部分用戶的需求，也都有部分用戶在使用。相似的功能需求會永遠作不完，持續下去，必定會讓產品愈來愈複雜。微信在這方面作了一個很好的榜樣。微信最大的功能在於溝通，雖然微信能夠作不少事情，包括媒體，朋友圈等，但微信產品的主線仍是在溝通上，把溝通的功能作到很是方便，對講功能的設計就是一個激動人心的功能。微信也作了一些有也不錯的功能，例如：語音提醒。看上去不錯，實際上用的人並很少。

資源老是有限的，產品經理應該把精力放在主路徑上，不斷地問問本身是產品的典型用戶，用戶是否真的喜歡真的急切須要這個功能嗎？設計出一個激動人心的功能，遠遠比提供10個有也不錯的功能更重要。

 

錯誤8： 追求印象深入的需求文檔，而不是追求感人的產品

寫出一份好的PRD（產品需求文檔），確實重要，由於能夠幫產品經理理清思路，同時又讓技術人員知道產品的設計細節。但我之前一直是在作技術，對PRD看得不會太仔細，不清楚的地方纔會去細看，就像我們平時對待電器說明書同樣。另外，PRD再深入，目標用戶也沒法真正感知產品的設計。

所以對撰寫PRD，應該是夠用就好。最好的方式是和技術、設計人員一塊兒有效溝通，正式啓動產品實現以前，以全動態高保真原型來獲取用戶的承認，感知用戶的心聲。純算法型產品或者數據挖掘類產品可能在這點上有難度，能夠用真實的數據分析來表達這類產品設計。

 

錯誤9： 將產品發佈看成了成功

這個錯誤不僅是產品經理容易犯，不少公司的老闆也容易犯這個錯誤。在一些大公司，發佈了一個小產品，甚至發佈了一個小功能，都會有洋洋灑灑上千字的喜報郵件。這種郵件很鼓舞士氣，只是不能把產品發佈當成產品成功。

一個看似很簡單的道理，但作起來不那麼容易。不少產品經理急於發佈本身的產品，致使產品體驗很是很差，就算後續快速改進，也很難挽回用戶的流失和口碑。如今有不少產品都開始實行邀請測試的模式。例如微信的5.0測試版，微信公衆帳號的菜單功能；微博的媒體帳號測試；微淘的邀請測試參與；淘寶搜索上線不少功能，也是用5%的流量先作測試。這些作法都是爲了不冒然發佈產品或功能。

產品發佈，意味着用戶才真正開始使用，成功與否不是看產品是否發佈，而是看用戶是否真正喜歡。要作到用戶真正喜歡，產品發佈纔是剛剛開始。

 

錯誤10： 進入「餵養野獸」的模式

什麼叫野獸餵養？野獸永遠吃不飽，須要拿東西不停地餵養。一個產品經理，有時沒有想好到底應該作哪些功能，但須要給其相應的技術團隊有足夠的工做量，因而不得不找一堆小功能，讓他們去開發。

不少公司都有相似狀況，常常會聽到技術人員或者設計人員說：你這裏工做少，你這裏的工做沒有新鮮的可學的東西，我沒有成就感，個人晉升會受影響，我要去作大項目…….這時候產品經理若是須要爭取到這些資源，必須提供足夠多、足夠大的需求，讓相應的團隊來開發，不停地給出需求把開發和設計的肚子餵飽。需求是什麼已經不重要，重要的是支持這個產品的資源不會被別的產品搶走。

這麼作的壞處顯而易見，不僅是浪費公司的資源，更重要的是，會讓整個產品沒有邏輯，功能臃腫，最後要麼成爲一個平庸的產品，要麼須要作大的減法手術。但一個產品作加法容易，作減法很是困難。任何減法都會損害一部分用戶的使用習慣。

這個錯誤的產生，有時候是不自覺的，甚至發生了咱們本身尚未意識到。要避免這個錯誤，一方面須要從公司組織上給與合理的時間培育產品，也給予產品經理足夠信任，產品經理也應該有足夠的自我反思；另外一方面考慮團隊的垂直化，讓技術人員和產品人員都在一塊兒，要麼一塊兒精彩，要麼一塊兒落寞。

 

以上10條頂級錯誤，是Marty Cagan根據他十幾年的產品管理經驗總結出來的，對互聯網產品的開發很值得參考。特別是一些中大型的互聯網公司，有多條產品線，技術分工愈來愈細，相似的錯誤就愈來愈多。Marty Cagan 原文寫的是產品設計的十大頂級錯誤，本文這裏改爲了產品經理，會適合國情一些。

固然，不一樣的人總結出來的十大頂級錯誤可能不同，若是讓我來總結，可能還有其餘的一些錯誤。本文中提到的這些錯誤不是適用全部的公司，若是你對產品設計感興趣，或者你原本就是一名產品經理，你能夠把這篇文章收藏起來，每過一段時間拿出來看看，對照一下本身是否犯了一樣的錯誤。

 

【做者介紹】無招、鬼腳七。無招是一淘網的資深產品專家，對電子商務、數據挖掘類、互聯網產品有豐富經驗；鬼腳七曾經負責過大淘寶搜索產品，對產品設計和產品管理有本身的思考。