你眼中的努力工做，並不能拯救你的工資

圖片：Joshua Earle

你天天忙碌的工做，甚至 996，到了年末，你卻沒有升職加薪，爲何？

是你運氣很差，遇到了摳門的老闆，仍是你作事的方式根本不對？

遇到了摳門的老闆，ok，換一家就是。若是是本身出了問題，就只能靠跳槽漲薪和公司普調了。

可是，跳槽漲薪，非長久之計；被動普調，那點侮辱性漲薪仍是算了。

仍是要從問題自己入手，解決問題纔是根本。 你問，我天天挺忙的，總有作不完的事，這也有問題麼？

有，對於發展迅速的現代，這實際上是一個廣泛問題，尤爲是在互聯網行業，你的事情永遠作不完。大家的產品若是沒有外力因素影響，是不會中止更新的。

因此，你不能想着作完全部事情，這樣你只會由於有作不完的事而湊合作每件事（參考吳軍老師說的僞工做者）。這時能夠放棄作某些事，把時間用在更重要的事上。

好比從公司、產品的角度想，怎麼作才能讓收益最大化。主動思考這些工做，找出最重要的事情，先作完它，而不是簡單應付老闆交代下來的工做（這是新員工最欠缺的能力）。

舉個例子，Q1 季度老闆拍個任務下來，說要作個某某系統。產品接到任務後開始調研，每一個功能都摳的很細，而後分配下去，只留下三個字「全都要「。

即便時間人力來得及，也很難順利完成所有的事，由於在作的過程當中，也會遇到不少考慮不到的狀況，總須要給時間留出餘量應付改動或者突發狀況。

何況絕大部分狀況下，時間和人力老是不夠的。在這種狀況下仍是不分主次的作事，那麼最終的產品確定會由於某些因素獲得很差的反饋，或是穩定性，或是體驗。

因此你要從重要性的角度考慮，哪些事情是必需要作的，會產生多大的效果，是更改用戶的使用習慣帶來的影響大，仍是新功能帶來收益大，以及怎樣才能給公司帶來正收益等等。最後分好優先級，按時間進行一些捨棄。

還有作技術，一期需求下來了，你老是挑一些無關緊要的需求作，或者修復一些影響很小的 BUG，那到最後季度總結的時候又怎麼有能拿得出手的事。

那你說了，領導給你分配的就不是重要的工做，豈不是涼了。我這裏說的重要性是相對的，無論從哪些地方，你均可以排一個優先級出來。

假如領導讓你作一個語音搜索，起碼你要明白，應該先把語音識別這裏作好，仍是把按鈕先作好。就算是按鈕的點擊，你也應該知道先作點擊後的響應而不是點擊後按鈕的變化。

無論在什麼行業，出活纔是真的。

還有一種人，可能因爲某種緣由，例如當前薪資暫時低於行業平均水平，或者和某些同事領導有矛盾，故意消極工做。

對於前者，我深有感覺，曾經我就是那種三千一個月，我就是公司大爺，三萬一個月，公司是我大爺的人。雖然仍是領導說什麼就作什麼，可是毫不多作一點事，主動讓我思考工做的事更是不可能。平時作的工做就倆字」應付「，給老子那點錢，還要我拼命，仍是算了，因此我到點下班，毫不拖沓。

這就形成了一種惡性循環，也能夠說是職場的馬太效應。你越是消極工做，公司越不給你漲工資，而後你就越以爲待遇差，最後離職。

在這期間若是你能調整好本身的心態還好，若是本身意識不到這個問題，那麼離職也許對兩邊都好，因此我就去了下家公司拿了 double。

固然，如今我在平時的反思中意識到了這個問題，因此到了如今的公司我嘗試用積極主動的態度對待工做。每次需求評審前都先看兩遍產品提的需求，認真分析每個需求，找出下一版本的重點和方向，主動承擔這一部分的工做。

剛纔說的後者，也就是和同事領導有一些矛盾而後故意消極工做的人，也不可取。首先職場作事都是對事不對人，退一步講，別人真的有問題，那爲何要由於別人的問題去損害本身的利益，練七傷拳嗎？

甚至還有一種狀況，你看到身邊同事成天划水，就會以爲本身認真工做不公平，從而消極工做。這一種是最不可取了，由於那個成天划水的人，頗有多是老闆的小舅子……

開個玩笑，也有多是家裏有礦。總之，你認真工做是爲了本身，沒有什麼公平不公平，你們都是成年人。

其實如今好多公司也在主動解決這個問題，就像原來大行其道的 KPI，就變成了近幾年的 OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法。OKR 是內在驅動，更多注重的是員工的主動性。

PS：OKR能夠簡單理解爲，幫助全部人瞭解最新目標是什麼，由團隊討論出一個週期內的定向目標，用來告訴你們咱們如今要作什麼。接着擬定一些關鍵結果，輔助每個人瞭解如何達成目標的要求。

不光在工做中，生活中作事也是同樣，總要有個優先級，並且也有不少可作可不作的事，你要認真思考這些事的重要性，挑重要的先作了，而不是最容易的先作。PS：遵循這種作事方式，會有效解決拖延症。

借用一句話做爲今天的結尾，世上並無用來鼓勵工做努力的賞賜，全部的賞賜都只是被用來獎勵工做成果的。

祝你找到正確的工做方式。

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