讀書筆記之《思考的藝術》

若是看完這本書就要把它燒掉，而只能在腦力裏留下一句總結的話，那麼應該是：「只有經過科學的方法，大量地訓練邏輯思考能力而且運用它，才能在這個快速變化的時代中立於不敗之地」。

開篇分享：

一、時代已經大大不一樣，世界變化的速度太快，老一套的道理許多都再也不適用。學會一套結論後就能反覆套用的時代已通過去，咱們必須學會動態的、發展的思惟方式來應對這個天天都不同的時代

二、這是一個思考力差距化的時代，十倍的思考力可能帶來千倍的收入差距，要想富，多動腦！

三、懶於求知的人沒有生存空間，故步自封的人終將被時代淘汰

 

本書分7個章節

chapter 1:轉換思路

什麼纔是真正的思考？爲何要思考？爲何不少人自覺得在思考其實不是

 

chapter 2:邏輯打動人心

學會了正確的邏輯思考方法之後，如何運用和說服別人證實你的結論是正確的

 

chapter 3:洞悉本質的過程

如何從現象中抽絲剝繭找出問題的本質，從而有針對性地運用思考的方法

 

chapter 4:非線性思惟的建議

顯示中不少問題是開放性的，沒有固定答案甚至沒有答案，針對這種問題應該如何去思考

 

chapter 5:讓構想大量涌現

平時多作白日夢，思考起來若有神

 

chapter 6:解讀五年後的商機

掌握了整套思考方法時，本身去尋找問題來思考，造成預知將來的能力

 

chapter 7:開拓者的思惟

有了上述能力後，果斷向舊世界發起挑戰，去尋找看不見的新大陸

 

 

chapter 1:轉換思路

一、學會歸零

做者大前研一，先是麥肯錫的明星員工，再是日本著名的管理學家和經濟評論家，也是經管類暢銷書做家，做者分享了他的成長經歷

大學讀的是石油化工專業，據說石油即將開採完畢，果斷自學核能，後來考入東京工業大學原子核工學系的研究所，而後又去麻省理工進修核能，畢業後回到日本從事核能爐心設計，可是因爲種種緣由，日本放棄了這方面的研發；

當大前研一意識到「要日本人制造本身的原子爐」是沒法實現時，做者又一次歸零，他認爲若是發現本身的假設是錯誤的，就應該從新假設，再次觸發就好了，而後就進入了諮詢公司麥肯錫。

二、科學的思考

做者認爲本身轉型成功，徹底得益於以前對於思考方式的訓練。

書中給了一個案例，說他在進入麻省理工博士班後，發現以往的博士學位考試太簡單，因而就跳級報名，題目是一道很是科幻的計算題，在全部考生之中只有他一我的算對了答案，但卻落榜了；老師給出的緣由是：」你的數字是對的，可是對於思考的過程卻沒有明確的說明，這對於一個工程師是很危險的「，因而做者大徹大悟，不厭其煩地訓練思惟並進行實際的實驗，兩年後是班裏第一個畢業的學生。

在這種狀況下，分數實際上是來自於你思考的過程以及你如何把它只是出來。真的是各憑本事。

三、思考的三大誤區

大前研一認爲，他在麻省理工學習到的這種在頭腦中組織思路的方法，實際上是一種邏輯思惟能力，他認爲這種思惟能力是大多數人所不具有的，緣由是有幾大誤區：

誤區1：「思考」不等於「一時的想法」

也就是說思考是有套路的 有流程的，而不是什麼「靈機一動」。靈感這種東西是靠不住的，有時有，有時無。好比設計師在決定一個網站的配色方案的時候，不是說拿着取色器亂選一氣，而後說「我覺着這個顏色好像不錯」，這種設計師是很不專業的。正確的流程應該是：先思考這個網站的主要願景和功能，而後弄清楚它的主要用戶羣體是怎樣的一羣人，這羣人可能喜歡什麼風格。若是是食品類的網站可能就須要突出乾淨和新鮮，若是大部分用戶是女性，可能就須要多用一些比較柔和的顏色。在指定了這些基本的篩選要素以後，再有針對性的去選擇和諧好看的顏色組合，這樣選出的方案就有意義得多

 

誤區2:容易把「假設」和」結論「混爲一談

好比，做爲經營管理顧問，在分析某些現象後，可能會得出相似這樣的結論：某個行業處於衰退中，成長速度明顯趨緩，應該減小投資。整個邏輯推演看似很流暢，可是若是前提「某個行業處於衰退」不成立，後面的推演都沒有意義。這個前提在沒有被證實以前，其實就是「一個假設」。現象通過推斷，能夠提出假設，假設通過證實之後才能導出結論。爲了向客戶證實這個假設是正確的，就必須着手手機數據而且分析論證才行

 

誤區3：搞不清楚「現象」和「緣由」的區別

在許多案例中，真正的緣由是隻有一個，其餘都是這個緣由致使的現象；有時候緣由致使的現象，又會引起新一層的現象，這種時候就看咱們能不能追本溯源找到本質的緣由了。

好比，咱們發現某個公司業績不佳，針對這個問題咱們發現公司的銷售人員工做時士氣低落，忽然間，咱們就以爲找到了業績不佳的緣由，然互就辦各類團隊建設活動。。。。，可是若是根本的問題是產品是個垃圾，辦團建有用嗎？士氣低落極可能知識現象而已，士氣低落的緣由是通過努力仍然沒有賣出產品。而產品賣不出去，緣由多是產品自己的設計有問題，這纔是本質的緣由，其餘都是緣由致使的現象而已。只有抓到了問題的本質，才能釜底抽薪。

 

四、證實你的假設

如何才能找到問題的本質而且去證實呢？

做者給出了他的方法：實地訪談法。

經過分析，提出假設，爲了證實假設，必定要跑到最前線，去接觸實際的人員，甚至跑遍全國，和這些一線人員在一塊兒工做，這麼作，可讓問題暴漏無疑，無所遁形

面對問題，有時候只要對蒐集的資料作些分析就能隱約看到結論了，但即便如此，在有十足的把握導出正確的結論以前，仍是必須到現場實證一番。

做者還提出，沒有解決方案的結論都是耍流氓，有告終論以後，還要提出解決方案。提出方案以後，你須要說服決策者使用你的方案，這時候，剛纔提出的實地考察得出的證據就變得很是有說服力。

 

做者認爲，解決問題的根本就是邏輯思考力，通常咱們常說的先見之明、直覺都是從邏輯思考中產生的。不管是國家、企業仍是我的，都有須要解決的問題；在思考解決方案時，所及思考力是你們都須要的能力，作過數據分析，進行過實地訪談，也作過有計劃的實驗，不斷循環這個過程直到確認結果無誤，而後提出有針對性的解決方案，這就是科學的解決問題的過程。

最後，這種思考力是須要不斷訓練的，就像」武士不上戰場仍要練劍「同樣。大前研一給出了他獨特的訓練法方法：天天上下班的通勤時間，隨便找一個可能很無聊的問題進行思考，好比」若是地鐵車門上的廣告公司讓我幫他提高業績，我該怎麼作「，天天一個題目，腦子就會愈來愈得心應手。

 

chaptor2 邏輯打動人心

這一章主要講一個問題：光會想是沒有用的，你還得說服別人信你。

大前研一基於經營管理顧問的身份，提出了一些方法讓企業的總裁採納他所提出的方案。這一點發散開來說，對於普通人也是有必要的。

許多時候你須要讓你周圍的人認同而且採納你的說法，那麼怎麼作呢？

總結來講，就是得你講的有道理、有條理、有邏輯、有證據。其中最核心的就是「有邏輯作背書的思路」。做者認爲，只要所提出的建議擁有完整且讓人信服的邏輯結構，就具備說服力。

所謂說服力就是可以充分考慮對手的心理狀態的邏輯思惟能力。而組織一個符合邏輯結構的思惟方法，就是提建議時的技巧。

做者在書中反覆強調了‘邏輯’的重要性。他還指出，其實處理任何事情都少不了邏輯思惟，因此就算不須要對客戶作簡報和提案的人，也要磨練本身邏輯呈現結構化的能力

 

做者也給出了一套讓對方採納本身的方案的方法論：

一、必須和對方明確要解決的問題或者說要作到的目標，而且強調後續的一切討論圍繞這個目標。

　　要麼是「我想提升市場佔有率」，要麼是「我想改善獲利空間」等等，若是對方說他什麼都想要，通常能夠直接回絕，不要和這種人浪費時間

二、給出建議時，一個建議就夠了

　　若是給出多個建議，只會讓對方猶豫不決。一句「總裁，請作這一項」，經營者就很容易動心了。尤爲你提到，你搜集了大量的資料、作了無數的分析、進行過許多的實地訪談，才獲得了一個無可置疑的結論，這一對方就更容易採納你的建議了。因此，

只須要提煉出一個最核心的建議，這就是上一章提到的「發掘問題的本質」。

　　提出建議時，還須要注意如下細節：

　　2.1好比，當建議時有效地，卻違揹你們的利益，這時候對方是很難有心思去完整地執行的。爲了看到成果，咱們毫不能忽略人的情緒問題。

　　2.2另外，在實際進行提案時，要注意結構清楚，用簡潔的語言作簡潔的分析，每部分作一個結論，而後應用所積累的多個小結論，導出本身認爲絕對正確的總體結論，再依此結論提出，有證據作支撐 的建議。

　　2.3在一開始，就要提到本身的總體結論，而且明示本身作了多少證據蒐集工做，以避免對方先入爲主地覺着你在胡扯

　　2.4幾個打動人心的要點：

　　　　首先，講道理時順序很重要，不能以「本身想說的順序」，而是以「對方理解的順序」來講；

　　　　其次，不可僅憑現象作判斷。前文講過，現象不等於緣由，而是由緣由致使的，咱們在找緣由時不能懶，若是你能抽絲剝繭的跟對方分析層層現象底下最本質的緣由，說服力必定會驟然提高

　　　　第三點是，必需要把演示文稿熟記於心，不要動不動就照着ppt念，這樣會顯得沒有說服力。做者給出了兩種訓練演講熟練度的方法：①不看稿子，用5分鐘的時間把內容所有說一遍 ②隨機抽調中間的一頁稿子，看可以連貫的說完