IT運維是「活着」，IT運營是「活得好」；安全
IT運維更可能是被動式「維持」，IT運營更可能是主動式「經營」；服務器
IT運維更可能是面向基礎設施面向軟硬件，IT運營更可能是面向業務面向服務面向人；微信
IT運維的關鍵詞是「穩定」、「安全」、「可靠」；IT運營的關鍵詞是「體驗」、「效率」、「效益」；網絡
IT運維管理工具更可能是關注故障防範和修復的「監管控」，IT運營管理工具開始更多應用性能、用戶感知、快速交付、數據分析和可視化。。。架構
企業IT正站在這樣一個拐點上，要麼從運維走向運營，要麼從運維走向被代維
***正文以前的說明：
IT運維和 IT運營都很是重要，運維是運營的基礎，任何一個組織，首先是要活着，以後纔要追求活得好，是 IT Operations的不一樣發展階段，
今天的 IT運維部門的工做內容其實包括本文所說的 IT運營。***
大多數ITOM領域的從業者，一直以來都約定俗成地把ITOM（IT Operation Management）翻譯成IT運維管理，相應的也把IT Operations叫作IT運維。
近兩年來，開始有愈來愈多的人使用「IT運營管理」和「IT運營」這樣的說法，對應的英文是同樣的，但這裏「運維」和「運營」是一樣的意思嗎？
二者之間有什麼異同？
關於這個問題，仁者見仁智者見智。
有人認爲其實運維就是運營，用個新名詞只是譁衆取寵的噱頭而已；
有人認爲運維是面向IT設施的，運營是面向業務服務的；
有人認爲運維是關注IT指標，運營是關注業務指標的；
甚至有人說，運維是「眼前的苟且」，運營是「詩和遠方」:-)
整體來看，大多數人認爲二者含義並不徹底同樣，不少人都認爲IT運營比IT運維的層次更高，
有些成熟度較高的大型IT組織已經提出並在執行「從IT運維到IT運營」的發展規劃。
但即便在提出這類理念和計劃的組織內部，對於究竟什麼是IT運維管理，什麼是IT運營管理，也尚未很是清晰的分析和定義，更多的是將傳統IT運維管理領域以外的一些新內容籠統的歸到IT運營管理的部分裏去。
我在和某個正在執行此規劃的IT組織中的某位高管交流時，他就提到：
「From Operations to Operations？
連定義都沒搞清楚，怎麼能成爲指導方向和發展目標？
」
他的問題讓我這個ITOM的老兵也開始思考「IT運營」這個新「翻譯」的真正含義，以及近幾年來它日益流行的真實緣由，在和許多同業交流以後，筆者在此分享一下我關於這個問題的一些想法和心得，做引玉之磚，但願能帶來更多同業的討論和指教。
首先，IT運維和IT運營，英文都是IT Operations，在老外來看，並沒有區別，是指關於IT運行的全部事情。
而中文之因此有兩種不一樣的翻譯，是由於IT Operations包括的內容不少，IT運維和IT運營兩種中文譯法分別側重其中某一部分的內容，假如概括成一句話的話，能夠說IT運維管理關注的是「活着」，而IT運營管理則有更高層次的需求，不只要「活着」，還要「活得好」。
先看個實例，某大型數據中心IT服務能力的願景是「以業務爲中心，交付穩定、安全、高效的IT運營服務，構建業界領先的IT運營能力，支撐企業的持續發展和戰略成功。
」這個願景中，「穩定、安全」就是解決活着的問題，屬於傳統IT運維管理的範疇，「以業務爲中心」、「高效」、「業界領先」則屬於如何「活得好」的範疇，更多的是IT運營管理的範疇。
能力建設是有按部就班的過程的，任何一個組織，首先都要解決「活着」的問題，而後纔有可能追求「活得好」，所以，過去三十年，在大多數IT組織面臨IT設施規模快速擴張，IT應用數量不斷增多，IT運行壓力愈來愈大的挑戰時，首先要確保IT系統「活着」，也就是可以持續「運行」，穩定「運轉」，經過平常「維護」工做讓系統少出故障，出了故障能快速「維修」，「維持」系統的正常「運轉」。
這個階段把IT Operations翻譯成IT運維，把ITOM翻譯成IT運維管理，無可厚非。
IT運維管理階段的關鍵詞是「穩定」、「安全」、「可靠」，關注可用性指標（MTTR、MTTF、MTBF等）、可靠性指標（RTO、RPO）和安全合規。
相應地，在技術、工具和流程上，都以穩定、安全、可靠做爲最優先考慮的要素：
技術上，傾向選擇穩定成熟的技術架構和產品，願意爲提高可靠性支付大量溢價，上得起小型機的就上小型機，買得起大機那就大機，能備份的地方就備份，儘可能採用全冗餘架構；app
流程上，首先從事件管理和變動管理作起，主要目標是能確保故障事件獲得追蹤和及時解決，以及管控變動避免人爲故障多發，關注重點仍是在提高可用性；運維
工具上，採用「監-管-控」架構，其中監控更關注設備級監控，重點發現故障節點，「管」就是配合實現變動和事件流程，至於「控」，此時上配置自動化工具，更關心的是實現配置的標準化和合規檢查，重點仍是在加強可靠性減小故障，而非減小運維人員工做量。分佈式
在以「活着」爲主要目標，以「穩」爲主要形態的IT運維和IT運維管理髮展多年後，愈來愈多的IT組織開始走出這個解決基本生存需求的階段，從「被動維持」走向「主動經營」，追求如何「活得好」，近十年來，APM、BSM、雲計算、運維大數據等新的理念、技術和工具的出現、發展和變遷，都和IT正逐步開始從運維走向運營有密切關係，時至今日，從全局角度來看，能夠說企業IT已經站在了從運維到運營的一個重要拐點上。
IT運營是創建在良好的IT運維的基礎上的，沒有「活着」，「活得好」就無從談起。
但怎樣才叫活得好呢？
換言之，IT運營追求的目標到底是什麼？
比IT運維多了哪些東西呢？
與IT運維更多地是面向基礎設施不一樣，IT運營更多的是面向業務、面向服務，本質上是面向人。
咱們說某我的活得好很差，如何判斷呢？
大多數人認同的馬斯洛需求層次理論說，在解決了基本的生存問題和安全感以後，一我的要感受本身活得好，是須要有社會認同和自我實現的。
對於CIO來講，他所管理的IT組織假如能讓三類人滿意，咱們就能夠說這個IT組織已經從基本的IT運維階段走到IT運營階段，已經處在活得好的狀態了。
用戶、老闆和IT人。假如IT組織是一個獨立公司的話，這三類人基本對應着客戶、股東和員工，CIO若是是公司老闆，就會知道其實這三類人是哪一個都得罪不起的：客戶不滿意會流失，企業就沒有生存之本；股東不滿意會換人，說明企業沒有競爭力；員工不滿意會換地兒，企業就缺少持久發展的能力。儘管行業特色和企業文化不一樣會帶來優先級和側重點的不一樣，但本質上，一個有長遠發展前景的卓越公司，每每是作到了讓客戶、股東和員工都滿意的公司。
IT運維階段，IT組織更多地仍是在解決三類人的基本需求，讓用戶能用，讓老闆批錢，讓員工幹活，固然也但願你們更滿意，但受限於階段性能力和各方面因素，先能保證這些基本需求就已經很不容易了，而作到這些，在至關長時間內也已經足夠，主要由於幾個緣由：
各企業信息化之初，可以利用IT實現對業務和管理流程的優化、固化和自動化，就已經達到目標；工具
初期系統之內部員工爲主要用戶，且沒有同類系統作對比，用戶對系統效率和體驗的容忍度高；性能
IT部門在企業內部的IT能力供給上基本是壟斷的，用戶沒有其它選擇。
所以，過去雖然IT部門提供的即便只是知足基本需求的服務，大多數狀況下也並無多大問題。
但短短十年間，互聯網和移動互聯網大潮席捲世界的每一個角落，天天用着微信滴滴淘寶攜程的用戶們的胃口已經愈來愈高了，過去可以忍受的一些小問題也已經變得忍無可忍了：
人家網站那麼快，我們的系統怎麼都是老和尚，點一下鼠標要等一炷香才動一下？
人家網站第一次用沒人教我就所有本身搞定，我們系統怎麼培訓幾次我都搞不清怎麼用？
人家網站一看就是賞心悅目高大上，我們系統怎麼就老是Low逼的不行？
人家網站免費郵箱都無限容量，我們怎麼花那麼多錢還每人限收發10M內郵件？
不知從哪天起，過去和企業IT八竿子打不着的「人家」一會兒蹦出來，成了IT部門的變相競爭對手了，沒搶走用戶，但把用戶滿意度搶走了。更要命的是，隨着雲計算各類aaS的風起雲涌，這些「人家」將來沒準兒真的要來搶走用戶了。假如IT部門不能與時俱進，仍是停留在知足基本需求的運維上，而不主動向追求卓越的運營邁進，提供更有競爭力的優質IT服務，那就極可能會在幾年後會碰到更大的挑戰。
而在IT運營階段，與IT運維階段的關鍵詞「穩定」、「安全」、「可靠」不一樣，關注的關鍵詞變成了「體驗」、「效率」、「效益」。回顧前面咱們提到某大型數據中心的願景中「以業務爲中心」、「高效」兩個運營關鍵詞，其實「以業務爲中心」就對應着「以用戶爲中心」，業務就是以用戶爲中心的嗎，而用戶關心的就是體驗（穩定可靠也是體驗的一部分）。「高效」則包含着高效率和高效益兩個含義，一個關注敏捷性，交付速度、響應速度，一個關注成本收益，關注服務獲取效率。
（假如說IT運維以「穩」爲主，那麼IT運營則以」敏「爲主，在技術架構選擇和IT管理流程和系統的建設上面，IT運營階段都和傳統IT運維階段的關注重點有所轉變，從而帶來了新舊架構、新舊工具、新舊方法並存甚至交匯的複雜狀況，Gartner在提的Bimodal，聯想所說的雙態IT，也都在反映這種狀態。）
讓咱們圍繞三類人的需求簡單看看IT運營比之IT運維階段要面臨的新挑戰，以及應對挑戰在出現的一些新的理念、工具和技術：
我的用戶，不管是內部用戶仍是外部用戶，更關心的是體驗，體驗主要是易用性、容錯性和響應速度；要提高體驗，對於IT運營管理領域就帶來了新的要求，要在傳統的設備和組件監控的基礎上，增長端到端的用戶體驗感知能力、應用性能的深刻探測和分析能力、應用及系統性能瓶頸的發現和優化能力。
愈來愈多IT組織開始關注用戶體驗，從而紛紛部署包括外部模擬仿真探測、流量數據分析、日誌數據分析、嵌碼採集探測等各類針對應用性能管理的手段工具 ，造就了近年來APM市場熱度飆升。
這些採用不一樣手段的APM工具雖然有功能重疊的部分，但各有其側重點，多種工具的部署能帶來數據和功能的豐富性和多樣性，對於準確測量和提高客戶體驗是有必要的，事實上在那些特別重視用戶體驗的IT組織裏，已經或者正在進行全方位的工具部署，並在嘗試在各類專業分析工具之間架設運營大數據工具，集成多樣化數據，提供數據的統一可視化和整合分析等能力，提高故障和優化點的定位分析能力，深度改善用戶體驗。
業務部門，除了關心最終用戶的體驗，更關心交付效率，與之相應的，IT部門開始在各個環節上採用新架構、新技術和新工具，從各個環節上提高效率，加快業務服務的交付速度。
提升採購流程和硬件上架的效率：IaaS雲和資源池模式改變了傳統的按需採購模式，經過資源整合，將資源規劃和資源準備的工做批量前移，極致地提升了預算、採購和硬件上架的效率；
提升系統部署和應用發佈更新的效率：採用各類雲管理工具、雲管理平臺及DevOps工具，經過自動化部署、配置管理等功能組件的組合，或從橫向的系統層次上，或從縱向的應用發佈運行鏈條上，或者協同配合，不一樣程度地提升了應用組件甚至是整個業務系統的交付和發佈效率，實現對業務部門交付需求的及時甚至實時響應，達到「敏捷」的程度。
讓用戶滿意是讓老闆滿意的基礎，假如業務部門每天在老闆那兒告狀，老闆怎麼都滿意不了。可是即使業務部門都說你好話了，老闆就會滿意了嗎？要是你真的這麼認爲，說明你太不瞭解老闆這種動物了。
老闆要的不僅是結果，也必定會追求高效率和高效益，一樣的成果，可否用更低的成本達成？咱們如今的成本收益水平，對應業界同行，是人傻錢多仍是精明高效？說要追求「業界領先」，怎麼就是領先了？不能說技術更新應用更多就是領先吧？總要有個從效益角度的衡量方法吧？假如IT部門是一個獨立運營的實體，做爲給錢的股東，也是要問這些問題的。
效益本質上是投資回報率，成本越低，效益越好，作的事情越有用，效益越高。要追求高效益，首先面臨的難題是要有一套成本收益的衡量體系，沒有量化方法，既搞不清楚IT部門當前在同業中所處的水平，更沒法經過指標考覈的方式推進IT部門不斷提升效益水平。在沒有這套衡量體系的時候，每每只能採用一些很是粗線條甚至感性的衡量方式，好比看每一年的IT採購金額、IT員工數量、工業標準產品的採購單價等，致使不少IT部門在採購時每每要求廠商保證提供同行業最低價，可當你們都這麼要求的時候，顯然很難真正起到效果。更爲重要的是，因爲每一個企業在業務和IT服務方面存在的差別性，這些粗線條指標並不能反映IT部門的效率和效益水平。
ITIL體系中早就提出了IT服務財務管理的概念，許多IT組織在過去十年嘗試了一些BSM（業務服務管理）和ITFM（IT財務管理）的項目，一個重要動因就是試圖創建IT效益的衡量體系，可在內部IT部門中成功者寥寥，主要緣由是所有精力投入到基礎運維工做中還忙不過來，另外一方面也和缺少特別成功的最佳實踐有關。
不過隨着你們的不斷嘗試，伴隨近年來IT架構的演進和公有云的興起，一些走在前面的IT部門已經看到了創建IT效益衡量體系的可能性，並開始在某些架構層級上開始嘗試性的探索：他們採用服務分層、成本歸集、各自對標的方式，對DC層、IaaS層、PaaS層的資源單位成本、資源利用效率、能源單位成本、能源利用效率和人員運營效率進行分別統計和分析，並分別和IDC、IaaS雲、PaaS雲的外部供應商市場價位水平作對照，來衡量本身的效率和效益水平。
IT效益衡量體系的創建，也讓IT本身能夠從效益角度分解目標，推進IT內各個部門可以逐年不斷提高效率和效益水平，讓IT部門的思考方式從成本中心轉變到利潤中心。近年來綠色數據中心概念和PUE指標被關注，都反映了這一變化趨勢。
要注意的是，即便創建了效益衡量體系，要讓它真正發揮做用，離不開大量的數據統計和數據分析，以及關鍵效益指標的可視化和透明化，不少IT組織開始嘗試創建IT運維/運營大數據平臺，引入可視化和BVD概念，也都和追求IT效益可衡量有密切關係。而這些也會帶來額外的投入，IT組織能夠根據自身的規模和目標優先級，在有必要的狀況下，選擇合適和成熟的切入點，分步嘗試，逐漸創建效益衡量體系。
互聯網企業的火熱和各行業互聯網+的熱鬧，都帶來了IT人才的爭奪，如何吸引和保留高素質的IT員工，已經成爲許多IT部門不得不面對的新問題。要讓IT員工滿意，前面的兩個滿意（用戶滿意和老闆滿意）也是個重要基礎，不然IT部門本身地位都不高，員工也沒有成就感，士氣低迷，滿意度很難高起來。
但即便作到了前面兩個滿意，假如讓IT員工天天都疲於奔命，員工滿意度一樣會差，也不是長久之計。要解決員工滿意度的問題，有幾個方面是要考慮到的：
提升自動化水平：與運維階段自動化更關注的是讓標準化落地以減小故障不一樣，運營階段更關注經過自動化減小員工的重複性勞動，更多地將精力放在能帶來更大價值的標準制定和技術優化上面，讓IT員工從技術工人變成真正的工程師；（自動化也會帶來效益的提高，隨着分佈式、虛擬化和雲計算的普及，自動化已經成爲不可或缺的手段，在一些大型互聯網公司，人均管理服務器數量早已超過了業界1:200的良好水平）
增長人性化因素：傳統運維階段爲了穩定安全不但在軟硬件上投入巨大，並且每每在某種程度上不惜增長員工工做的繁瑣程度，在人性化方面考慮較少。很多IT組織已經開始從幾個方面進行改善：優化流程並引入新工具以減小員工的繁瑣文案工做；提供場景化運維能力改善工具的易用性，讓IT人員在運維和排障工做中更駕輕就熟，提升IT系統穩定性的同時造成以工做場景爲中心的運維方式；與時俱進引入新技術，在保持安全和風控水平的同時改善IT人員的操做複雜度（好比打破僵硬的網絡隔離機制、實現移動化運維等）；
嘗試和引入先進技術：爲追求穩定安全，傳統IT運維在技術選擇和使用上偏向保守，這當然有其道理，但優秀的IT人每每是對新技術有追求的，在技術演進突飛猛進、新技術傳播和應用速度如飛的今天，假如工做中接觸不到新技術新思路，IT人的技術追求被壓抑，並每每會伴生強烈的技術危機感，會致使對IT人才吸引力和保持力不夠。IT部門應在技術規劃中重視這一因素，在保證關鍵業務穩定運行的前提下，有意識有計劃地不斷嘗試和引進新技術，確保技術的先進性，拋開其它收益不談，但就提升員工滿意度和優秀人才吸引力而言，已是很是值得的。
以上從三個滿意的角度簡單聊了聊從IT運維到IT運營的一些內容，有趣的是，這些滿意是遞進和包含的關係，讓員工滿意包括讓老闆滿意，讓老闆滿意包括讓用戶滿意，讓業務部門滿意包括讓我的用戶滿意，但每一個滿意之間又都有各自的個性化內容。
要作到三個滿意，讓IT從「活着」到「活得好」，從重點「維」穩走向經營業務價值，意味着IT管理要更加精細化、自動化、智能化，也必須創建多樣化的數據採集、多維度的數據分析/挖掘和全方位的可視化的能力，IT運營管理的架構也將在傳統監管控的IT運維管理架構上有所發展和變化，以適應IT運營在體驗、效率和效益方面的更多要求。
須要注意的是，IT涉及到規劃、設計、開發和運營多個環節，咱們更多的是從運營的角度來談的，事實上要從IT運維走向IT運營，不只須要運營部門（再也不只是運維部門啦）的努力，也須要規劃、管理和開發部門的協同配合和齊頭並進。
從IT運維到IT運營，其實標誌着IT組織成熟度的提高，假如借用Gartner的I&O成熟度模型來看的話，IT運維更可能是在前幾個階段，而更多開始關注IT運營，則標誌着IT組織走到了後兩個階段：Service Aligned和Business Partnership，開始把IT自己當作業務來運營，以客戶爲中心，關注客戶體驗，運營效率和成本收益。
以上是關於IT運維到IT運營的一些不成熟的思考，拋磚引玉，但願能獲得你們的批評和指教。
從IT運維到IT運營，許多IT組織已經在路上，一樣也有許多IT產品和IT服務的提供商已經洞悉到這一發展趨勢，配合IT運營的要求，開發和提供了許多新的運營工具和運營服務，咱們但願可以與各位有志於ITOM領域的同仁們一塊兒，齊心合力，精益求精，共同提供優秀的ITOM產品和服務，爲IT從運維到運營作一點事情，讓IT不只活着，並且要活得好，活得精彩。
本文分享自微信公衆號 - 成哥的世界（forrest_thinking）。
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