Amazon 前技術副總裁解剖完美技術面試

編者按：本文來自 First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創業者提供可操做的建議，以助力打造優秀的公司。

Neil Roseman 厭倦了硅谷公司「咱們只要最優秀和最閃亮人才」的口號。由於不管怎樣強調，在真正招新時，多數人仍是憑藉本身的直覺，和應聘者的基本資格而定，例如 GPA，是否來自藤校，有無大公司的工做經歷—甚至是 SAT 成績。

Roseman 對這樣的考覈標準不覺得意。對曾在 Amazon 和 Zynga 任技術副總裁，面試過數百人的 Roseman 來講，面試的每一個環節都須要被一絲不苟地設計。只有這樣，才能從面試中挖掘出有真才實學的，契合企業文化的，且有領導者潛質的應試者。下面，Roseman 分享了他的面試哲學，解析他是如何挑選人才的。

在10,000英尺的高度上

關於面試，有一些須要遵循的基本組織原則，能幫你擬定一個清晰的計劃。

• 在每一個面試結束時，你都應該對這個應試者是否會對公司帶來幫助有基本的評估。
• 成功的面試要花功夫。從面試前對簡歷的瞭解，到面試自己，再到後期總結討論，都要當其是工做同樣認真對待。
• 在面試開始的1分鐘內，你會對應聘者造成初步印象。在剩下的時間裏則要使這個印象無效。
• 大量作筆記，以獲得強有力的證據選擇或放棄應聘者。
• 多數狀況下「最優秀和最閃亮」的人都已經有工做了。於是你真正要作的是在可選人才中挑出最好的。另外，由於你沒法對招聘結果進行A/B測試，你無從得知是否挑到了對的人。
• 依然力求將巨星式人物歸入麾下，但也明確並不是全部人都有「水上飄」的功夫。只要他們在某些方面超越現有員工且有潛力就足夠了。
• 要找那些聰明的，能完成任務的，對特定職位有相應技能的人。

篩選簡歷和設計問題的正確方法

簡歷一般都是第一步。然而，簡歷並不能徹底反應出應聘者的真實水平。Roseman 建議一個深刻地篩選簡歷階段。

「多數團隊在如何閱讀簡歷，如何找到目標條目並對其深挖方面知之甚少。」

在篩選簡歷時，Roseman 會關注那些應聘者將來可以提升的領域。他會去尋找簡歷上能被量化的條目，例如「將營業額提升 50%」。

Roseman 認爲，要去發現應聘者真正完成的東西，而不只僅做爲觀察者或是參與者。即便是在一個偉大的公司，主心骨和起輔助做用的員工間有很大差別。

不少狀況下，這也能馬上顯現應聘者對他們本身和其職責的認識。假如如今要僱用一個系統工程師，那麼你須要知道他簡歷上」將系統可用性提升 50%」這一條他究竟參與了多少。一個優秀的候選人，不管你把問題挖掘地多深，都可以言之有物地解釋清楚他聲稱本身完成的事。

一個具體的例子是，在 Roseman 看到簡歷上有這麼一句」帶領一組 3 人工程師團隊完成了可大規模擴展的存儲基礎設施，並被普遍用於 Google 的多種產品上」時，Roseman 選擇讓應試者在白板上繪製出基礎設施的結構圖，並劃出哪些是由他完成的，接着 Roseman 再就那些方面提問測試應聘者究竟知道多少。

總結起來，在技術面試中，要就能證實其貢獻，行爲以及決策的方面進行提問。具體操做以下：

• 拋出問題：給我一個關於…的例子
• 深刻挖掘：對於每個處細小成果完成的時間，地點，合做者，細節，爲何採起這種方式及其如何執行的進行提問。

• 區分出：優秀vs.卓越；有所涉獵vs.專家；參與者vs.領頭羊。
  Roseman 補充，他會去尋找那些足夠有份量和深度的項目按照 STAR 的方法進行提問—STAR 表明」狀況」（Situation），」任務」（Task），」行動」 (Actions) 和」結果「（Results）。具體問題就是：

• 你從事的這個項目的背景是什麼

• 你的具體任務是什麼
• 你採起了怎樣的行動* 你是如何評估結果的

此外，在面試前閱讀簡歷的時候也應當弄清楚，簡歷上列出的這些項目或產品，不管成功與否，是否會對你本身的公司有益。

技術問題與面試

Roseman 經常聽到招聘主管的第一個問題是讓應聘者介紹一下本身的簡歷。Roseman 並不認爲這是個有價值的問題。Roseman 的建議是面試官先介紹本身，並陳述此次面試的目的，經過這種方式，雙方一樣能夠消除緊張，令應聘者進入狀態。

簡介以後，Roseman 會直接進入技術問題的面試。他認爲，對於一個工程師職位來講，落選的主要緣由多爲技術不過關，所以，摸清應試者的技術水平是首要的。

Roseman 首先會把注意力放在候選人所擅長的領域上。例如，若是他擅長寫代碼，那就問一個編程問題。重點要注意的是，不要提出一個全新的你沒在非面試狀況下問過別人的問題。由於你會無從得知如何引導對方來完成這個問題，也會很難判斷答案的好壞。

尤爲在當下，網絡上的面試題庫豐富。候選人徹底能夠從 Glassdoor 或者 Quora 等網站上獲得大量信息。Roseman 認爲從這些資源中找問題是能夠的，但要能將其雕琢成本身的問題。對於問題的選擇和修改，整個團隊都應該坐下來討論。提出的問題要能從高處開始不斷向下挖掘，即便應聘者曾見過這個問題，你的深刻提問也能獲得不同的信息。

而對於原創問題，Roseman 的建議則是讓應聘者試着解決一些你的公司實際面臨的難題。在 Amazon 時，Roseman 常常會提一個關於」推薦」系統（根據用戶的購買歷史而向他們推薦他們更有可能會買的其餘產品產品）的設計問題。Roseman 認爲，一我的們都有所熟悉的產品的問題，能看出應聘者是否既關注產品又關注解決方案。

Roseman 尤爲關注產品設計方面的問題。他認爲，卓越的工程師不只只會接任務，更應該可以參與到產品開發的過程當中來。而設計上的問題則能讓你得知應聘者的思考方式。Roseman 會讓應聘者給他們曾參與過的項目寫一個小的項目管理計劃， 或是提出一個通用的設計問題例如，怎樣設計一臺給盲人用的 ATM/ 電梯。

技術面試還須要掌握好時間分配與節奏。一個 60 分鐘的面試裏，在一個特別複雜的查詢語句上花 45 分鐘是很稀鬆日常的。

至於企業文化的契合和軟技能，Roseman 最喜歡的一個問題是：你認爲本身是個幸運的人嗎？不管職位如何，這都是他的必問問題。

Roseman 的解釋是，他遇到過許多不認爲本身幸運的人。那些人會抱怨，本身差一點就升職，惋惜最後一刻被上級取消了本身在作的項目；或是會找到一些失敗的其餘緣由。而 Roseman 要尋找的則是堅信」機會只給有準備的人」的求職者。他們懂得未雨綢繆，繼而抓住一切可以展現本身的機會。對於創業公司而言這點尤爲難得。

在「幸運」的問題以後，Roseman 一般有個後續問題。不一樣於常規的」你認爲本身的優點和劣勢在哪兒「，Roseman 換了一種思路去提問。他會讓應聘者試想，若是讓他的師長，同事，或是上級用三個形容詞去形容他，他們會選擇什麼，並具體例證。對與經典的「自我評估優點，劣勢問題」一些人會回答，本身的缺點是工做太努力了。這種提問方式就規避了不少「優點，劣勢」問題的弊端。

另一點 Roseman 堅持的是，不要輕易縮短面試的時間。即便你在 15 分鐘的時候已經決定這不是個合適的候選人，也應該完成整個面試過程。對應聘者來講，他們依然會有所受益。
相反，若是這個應徵者明顯是這個職位的絕佳人選，結束時則應進一步增長他對職位的興趣。在面試時，可以很好地回答應試者的問題並傳達出你對公司的熱忱是很重要的兩點。

招聘團隊

招聘團隊的質量會直接影響到所招員工的總體質素。Roseman 認爲，多數公司都沒有花時間訓練當前僱員的面試技巧。

Roseman 要求招聘團隊中的每一個人都和應徵者見面，並在面試過程當中作詳細的筆記。當最後全部人聚在一塊兒時, 每人投票並反饋信息。這個最後商議時間不能被無限拉長，每一個面試官在言之有物的前提下要精簡。Roseman 對於他本身的招聘團隊的要求是：1）若是他們沒法綜合地反饋信息，例如面試後對應聘者的評價僅僅是 「這人還不錯」, 那他們則是在浪費全部人的時間。2）若是你沒法學會成爲優秀的面試官，要麼你去學會如何成爲優秀的面試官，就不要面試別人。Roseman 在面試中不會給應徵者施壓，卻對他本身團隊成員在面試新人上的表現要求嚴格。

成爲一個好的面試者也是現有僱員展現本身能承擔更多責任，對公司有深入思考的好機會。
在作出招聘決策時，提出的觀點要可以使人信服。Roseman 認爲，這是個團體的決定，並不能是來自招聘經理的壓倒性意見。

不管硅谷標準有多高，你都不該該要求每位新員工有「水上飄」的超能力。最簡單的衡量標準是隻要新招比在同等職位上現有員工的水平高足矣。長遠看來你想要實現的是在每一次招聘中逐漸提升標準。

至於員工推薦，Roseman 十分歡迎，他十分樂意給員工推薦獎金。他認爲這是找到優秀人才最有效和最經濟的方式。

Roseman的招聘哲學總結

• 自我介紹讓你們放鬆進入狀態。
• 「簡單介紹你自本身」在技術面試中不是個有用的問題。
• 經過深度提問以辨別應聘者的對項目的參與程度。
• 不要嘗試無從辨別答案好壞的新問題。
• 現場寫代碼。
• 探究算法，數據結構，代碼組織和簡潔性。
• 故意提出指示不明的問題，觀察應聘者是否發問。
• 經過設計問題考察其全局思考的能力。
• 確認應聘者具有公司所須要的核心才能。
• 讓面試變得有難度卻不失趣味。優秀的研發人員只想和聰明人對話。

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原文：The Anatomy of the Perfect Technical Interview from a Former Amazon VP
轉載自：36kr