做爲產品經理要如何面對失敗？

做爲一名產品經理，你的團隊會向你尋求指導、支持和領導。你的工做不只僅是將項目從最初的概念轉化爲徹底成型的產品; 你也能夠激勵您的團隊, 爲他們提供最好的工具和支持，使他們最大限度地發揮本身的才能。

可是當出現問題時怎麼辦呢？

從教育的角度來看，失敗每每比失控的成功更有價值。儘管如此，不多有公司和產品團隊花費足夠的時間來分析和學習他們的失敗。更少的產品經理將擁抱失敗做爲他們很重要的產品管理風格 — 那麼，若是幾乎沒有人想談論失敗，你應該如何處理？

在這篇文章中，咱們將討論做爲產品經理處理失敗的幾種方法。咱們將研究產品團隊失敗的一些最多見緣由, 以及如何以不一樣的方式看待失敗，從錯誤中學習更多，並但願在將來可以避免這些失敗。

肯定「Who」和「Why」，關注「What」

當咱們犯錯時，咱們很容易把注意力集中在爲何會出錯以及誰應該負責上。

尋找和分配責任一般是產品經理在遇到失敗時採起的第一步。然而，儘管認可出現問題的緣由以及誰負責是很重要的，但這些信息的對解決問題用處十分有限。

換句話說，你應該專一於你將要作的事情，以及你應該從此次經歷中學到什麼，而不是挑出是誰犯了錯誤。

當咱們指責時，咱們可能會更快地找出對錯誤負責的人，可是在實際解決方案方面，咱們收穫不多。弄清楚誰搞砸了除了找到一我的來處理問題以外，對解決實際問題幾乎沒有什麼幫助，而且常常會致使犯錯誤的人單獨承擔或受到攻擊。反過來，這可能會使您的團隊成員不肯意認可錯誤，或者在他們對某件事不肯定的時候不肯意說出來。

另外一方面，「What」 這個問題很是有價值。在肯定哪裏出了問題的狀況下，「What」 這個問題一般是肯定有形問題的實際解決方案的第一步。這也頗有教育意義，檢查出了什麼問題，每每會發現潛在的問題，如用戶研究數據不完整或假設有缺陷，這些問題應該成爲解決問題的起點。

簡而言之, 當事情出錯時，必定要確認出現問題的人（who）和緣由（why），可是必定要確保你目光聚焦在你將要採起的措施以及你能夠從中學到什麼。

確保你的目標是現實的

產品開發失敗的一個最多見的緣由是設定了過於雄心勃勃的 (甚至是不可能完成的) 目標。

設定不切實際的目標對任何人都沒有好處。這會讓你的團隊面臨巨大的壓力，要實現一個甚至可能不可行的結果。它會產生有惡性的、懲罰性的工做環境，並形成強烈的壓力，這二者都會對你的產品產生不利的影響。沒法實現的目標也會致使團隊的分裂，並突顯了產品經理對產品的願景和負責開發該產品的團隊之間的脫節。這可能會形成緊張、怨恨和痛苦的氣氛，這些都不會激勵你的團隊更加明確高效地工做。

不切實際的目標也讓你做爲產品經理的領導力受到質疑。設定雄心勃勃的目標並推進你的團隊完成這些目標並無什麼錯，可是一直高於現有能力的計劃可能說明計劃不當或指望不一致。

通常來講，低於承諾和超額交付比設定你的團隊幾乎沒有機會達到的目標要好的多。不管如何，要實現延伸目標，但要專一於團隊可以實現的目標。

不被思考束縛

許多產品經理都是善於分析和自省的思考者。對任何產品經理來講，關注細節、挑剔的職業道德和分析思惟都是很是寶貴的品質 — 但即便是最小的問題也會致使過分思考。

雖然真正瞭解出現問題的緣由相當重要的，但知道什麼時候繼續推動並撤離也一樣重要的。過分思考問題不只會浪費你能夠利用的有效時間，還會產生狹窄的 「隧道視覺」。

考慮到你的團隊須要你的指導，這多是一個嚴重的問題。

當出現問題時，要記住做爲產品經理的主要角色。你將爲整個產品提供戰略和願景，而不只僅是該產品的某些元素。你花在瑣事或過分思考的時間越多，你實際引導團隊走向終點的時間就越少。

固然，強迫本身中止過分分析事情多是一項艱鉅的任務。所以，選擇合適的團隊成員是相當重要的；你應該可以自信地將任務分解並委託給你的下屬，讓他們在你專一於規劃藍圖時弄清楚出現問題的緣由。

承擔責任—即便這不是你的錯

儘管你將任務分別委託給了你的團隊成員完成，可是要記住，責任會一直跟着你直到結束。

在某些狀況下，您將對其餘人的錯誤負責。然而，爲團隊成員的錯誤承擔責任，能夠是你展現謙遜和正直很好的方式，也能夠向你的團隊成員證實你在支持他們。

可是，儘管承擔團隊責任能夠表現出強而有力的領導力，但採起正確的方式是很重要的。不要去爲每個小錯誤承擔責任（fall on your sword），要問問本身爲何你的團隊成員犯了錯誤。是他們真的失職了（drop the ball），仍是你沒有給他們資源或支持？是否有人誤解了任務的目標，仍是你沒有充分解釋？團隊成員是否未沒有尋求幫助，或者是你沒有聽到他們的聲音？

承擔他人的責任是很是尤爲困難的，特別是錯誤真的與你無關時。固然在一些狀況下，拋棄你的成員（乃至你的工做）可能會爲你挽回一些面子，可是這些除了破壞你的領導力，使你與同事之間形成關係緊張以外，幾乎沒有什麼做用。

換句話說，做爲一個團隊，試着失敗和學習。

及早積極地溝通問題

有的時候，咱們犯了很嚴重的錯誤，以致於咱們沒法控制後果。然而，大多數狀況下，經過主動與關鍵利益相關方溝通，能夠減輕錯誤的潛在影響。

考慮這個的一種方法是將其視爲解決方案與藉口之間的問題。

假設您團隊中的一名程序員告訴你產品兩步驗證系統存在嚴重的安全漏洞。這個漏洞很是嚴重，可是能夠修復，不過須要超過預約的時間交付。

基本上，你有兩個選擇。你能夠：

• 主動將安全缺陷告知項目利益相關者，概述建議的解決方案，併爲該解決方案提供臨時時間表
• 等待截止日期過去，而後道歉，並在過後提供藉口

若是你是一名高管或關鍵利益相關者，你認爲這兩種選擇中哪種效果更好？

沒錯。

大多數時候，你越早對潛在的問題發出警報，利益相關者就越有可能理解。積極主動地就嚴重的問題進行溝通，不只讓更多的人有更多的時間來設計解決方案，並且還能夠證實你已經意識到新出現的問題，而且可以掌控這些問題

錯過最後期限和意想不到的問題是不可避免的，可是你選擇如何應對和管理這些問題會產生巨大的差別。

重複失敗與學習

在你直接影響或控制事情的過程當中，把失敗視爲不可避免的必然是很重要的。一般狀況下，咱們惟一能控制的就是咱們如何應對失敗，以及咱們如何從中學習。

理想狀況下，你應該以容許犯錯誤的方式構建你的產品路線圖。若是沒法作到這一點，您所能作的就是儘量地爲您的團隊提供支持，當你的團隊犯錯時，爲他們提供指導、領導和支持, 並試着看看錯誤能給你帶來什麼價值。

原文：How to Handle Failure as a Product Manager