效能改進之項目例會導入實踐

衆所周知，在項目管理的過程當中，咱們須要很是注重溝通，而每日例會做爲溝通管理中的一項最佳實踐，很是適配互聯網項目短頻快的特色。成功地在項目中創建例會制度，能帶來如下好處：

1）讓研發人員相互之間瞭解各自的任務完成狀況，以便於上下游及時銜接，發現進度異常和集成的風險； 2）讓技術難題和業務疑點及時暴露，並根據問題的普適程度，選擇在會上或會後獲得支持與解答； 3）讓產品經理了解研發過程，一方面及時掌握動態，另外一方面能對結果和風險抱有更深切的同理心，以便後續能更緊密地合做； 4）幫助團隊創建秩序感和紀律性，提高組織的成熟度。

做爲一名在弱矩陣型組織中擁有微權力的 PM ，要在一個尚沒有造成慣例、且僅爲完成當前項目而臨時組建的團隊中創建例會制度，筆者建議以以下方式邁出第一步：

1、事前摸底

能夠先經過訪談對話的方式，收集項目組成員在如何透明研發進度和風險方面的認知狀況，甚至能夠了解一下其所屬部門的工做風格，以便採起合適的應對措施。

若是有成員曾經參與過項目每日例會的相關實踐，務必抓住這個機會，儘可能說服 TA 做爲你安插在項目組中的臥底，在必要的時候主動站出來配合你，這樣的話，其餘人也更容易行動起來。

可能也有成員曾在例會中經歷過糟糕的體驗，好比：時間冗長、議題蔓延、信息過載、與之無關等，這時，你一方面要慶幸提早發現了暗礁，在本身組織的例會中要儘可能避開（固然，若是你有豐富的項目管理經驗，閱會無數，那你能舉出更多的失敗案例，但無須事事防範，不然過猶不及，讓本身到處掣肘），另外一方面，也要更加謹慎地實施你的想法，避免對方受到二次傷害，進而對 PM 和改進工做喪失信心。

2、承諾約定

PM 須要具有必定的主動性，在項目啓動之初（好比： kickoff meeting 上）提出例會的建議，能夠介紹一下例會對項目及成員所帶來的好處，與你們（包括 PO ）約定天天在固定時間和地點同步一下各自的狀態，挑選你們都合適的時間，並得到每一個人的口頭贊成。

做爲交換， PM 須針對你們關切的問題做出一些承諾，好比：確保會議的質量，時間不會超過 15 分鐘，會後有文字材料輸出用於追溯。

不只是例會制度，絕大部分的改進工做都會要求參與者走出溫馨區，作出必定的讓步甚至承受陣痛，故所謂「投之以桃，報之以李」：你願意配合個人工做，我也不會讓你失望。針對以前調研所掌握的信息，給項目團隊吃下定心丸。

3、不見不散

能夠要求讓每一個人建立一個日程提醒。但不管設幾個鬧鐘，剛開始幾回例會，仍是會有很多人遲到甚至忘記出席，須要通過反覆提醒纔會慢慢養成習慣。

守時是職業操守之一，但若是遇到成熟度較低的組織，則須要不斷灌輸和教育。這時候， PM 一方面須要及時補位，在會前就作好提醒工做，另外一方面也能夠於會後在項目日誌中作好記錄，在必要的時候反饋給當事人所屬部門的負責人，一塊兒幫助 TA 改進。身處於某些組織文化中的讀者，可能會對這種直接了當的反饋方式抱有畏懼心理，但考慮到「若是團隊還沒有達到理想的成熟度，將來高階的改進工做將難以開展」這一點，就不該該回避沿途的任何困難。

另外，例會地點儘可能固定，以便於你們習慣的養成，不然每次換地方都要再通知，成本很高。

4、每日三問

首次例會通常須要花更多的時間，最主要的一點是 PM 須要向你們講解和示範如何參與例會。固然，在 承諾約定 環節能夠作一些鋪墊，但光是口頭解釋缺少身臨其境的場景感，你們未必都能 get 獲得。因此，也沒必要贅述，只要現場主動參與和切身感覺一下，包教包會，屢試不爽。

爲了爭取最佳的投入產出比，咱們有必要把例會的環節設置得儘量的精簡，但又不失效果。筆者建議會上全部人站成一圈，每一個人（除 PM 和 PO 以外）輪流向團隊回答三個問題：1）我昨天作了什麼（即：工做進度）；2）我今天打算作什麼（即：工做計劃）；3）我遇到了什麼困難（即：暴露風險）。

前兩個問題，上下游與之依賴的組員會特別關注，好比：前端依賴於後端的接口實現，不然他本身的功能驗證工做會遲遲完不成。而第三個問題， PM 和 PO 會比較關注，他們有義務爲項目掃除障礙，好比： PM 須要協調項目團隊之外的技術顧問來作支持， PO 須要解答產品功能細節的疑惑，不一而足。經過上述三個問題，信息在項目組內部變得徹底透明，成員對工做更有目標感， PO 對成功交付更有信心，媽媽不再用擔憂個人項目了！

若是組織得當，按每人三句話的速度，一次例會妥妥地被控制在 15 分鐘之內。固然，因爲例會的時長很是短，爲了確保會議的效率和效果，仍然要求 PM 控制好會議的節奏，同時也須要項目組成員全身心投入。

5、反饋改進

每人分享完本身的三個問題且沒有其餘公共議題了的話（非公共議題應放在會後單獨進行），項目團隊的首次例會就進入尾聲了。此時，你們的精神狀態已經放鬆下來了，因爲是第一次例會， PM 能夠在宣佈散會前詢問一下你們的與會感覺，以便後續作改進。

也許首次例會並不如你預想的那樣完美，好比：有的成員不太善於表達、有的成員會忍不住和其餘人開小會、有的成員羞於公開上報本身的風險，等等。但至少你已經邁出了第一步，項目組成員的心中已然被你播下一顆種子，後續免不了還要不停地澆水施肥，幫助他們積累如何高效參與例會的經驗，在現有最小可用例會的基礎上持續迭代。

小結

導入項目例會比較適合做爲對組織實施效能改進工做早期階段的一次試探，以投石問路的方式瞭解組織對輕量級變革的接受狀況。若是較難接受，則說明組織的成熟度不高， PM 要作好貼身輔導打持久戰的心理準備，反之則能順利推廣並賦能到組織的各個角落。

在有贊創建項目管理體系之初，筆者曾倡議試行項目例會，有幸被普遍接納，輔之以實物看板，簡直如虎添翼。曾經有一段日子，某間狹小的會議室，在一個小時內輪番成爲四五個項目的每日例會之場所，與會人員絡繹不絕，一派繁忙而有序的景象。

做爲 PM ，每次參與項目管理都是一次幫助組織進化的機會，而每一個爲新項目所臨時組建的團隊中，均可能出現你曾經合做過的同事的身影。讓他們成爲你效能改進工做過程當中散在各處的星星之火，今後，你將再也不是一我的在戰鬥。