爲何不少SaaS企業級產品都熬不過第一年

因工做原因，筆者與周邊數位SaaS企業級應用的創始人、運營負責人有過深刻接觸，發現一個有趣的現象：剛起步時，藍圖遠志、規劃清晰，可是一路下來，卻異常艱難，有些甚至熬不過第一年，就關門歇業。

2015年2B企業級應用軟件的資本市場異常火熱。包括紛享銷客、銷售易、今目標等一衆企業級軟件廠商受到各大VC的資本熱捧，阿里重金打造的釘釘，也之後發制人之勢席捲整個企業級SaaS市場，力圖在這塊價值窪地上打造另外一個新「入口「。

因工做原因，筆者與周邊數位SaaS企業級應用的創始人、運營負責人有過深刻接觸，發現一個有趣的現象：剛起步時，藍圖遠志、規劃清晰，可是一路下來，卻異常艱難，有些甚至熬不過第一年，就關門歇業。

細細分析下，這裏或多或少與傳統軟件人進入互聯網領域，在產品定位、功能需求把握、用戶服務、盈利模式上與互聯網行業「水土不服」有較大關係。且對於實踐上的誤差及不可預知風險，也沒法憑藉過往經驗進行及時調整，致使後續企業運營的異常艱辛，與預期規劃漸行漸遠。

對於傳統企業級軟件與2B互聯網企業軟件的典型性差別、SaaS企業級軟件如何順利實現從0到1，筆者站位於運營角度、結合親身實踐總結一二。

要作好2B企業軟件市場運營，首先要搞清楚，運營與市場推廣二者的區別。

傳統軟件行業，品牌先導。需借力於強大的品牌效應，以此得到銷售尋得客戶拜訪的「敲門磚、「商務談判上的「價格籌碼「、拓展渠道代理商的「知名度」。所以，市場層面先發於品牌物料、PR宣傳、媒體廣告、行業論壇、領袖峯會等，以期樹立高端、專業的品牌形象。並與銷售及渠道攜手共進，以取得市場的線性增加。

互聯網2B企業級產品，則更看重產品自己的核心價值打造及用戶口碑的塑造。依託互聯網用戶導向思惟，爲用戶提供滿意的產品及服務，借用戶口碑傳播沉澱品牌。所以，是以用戶運營爲主，市場品牌爲輔的策略。爲此，運營的工做更多的是，如何找到價值用戶，如何與用戶一同打造好的產品，如何基於用戶真實反饋完善產品及服務體系。

很多剛轉型的傳統軟件人或詫異，或忐忑：創業多艱險，時間、資金、人力多不寬裕。咱們要問，怎麼找到正確方向、作好運營佈局？如何才能把有限的資金、人力用在刀刃上，並推進企業良性、快速走上正確軌道？

與產品一同作好定位及用戶畫像

定位、用戶畫像，老生常談，但筆者見過很多SaaS級產品在初期都會犯方向上的錯誤。如，大凡作SaaS級軟件均懷揣平臺願景，可是一開始就奔着大平臺去，是否與現今產品成熟度，寥寥用戶誤差太大？互聯網各垂直領域的平臺，是海量用戶、高頻次應用匯集而成，而非紙上規劃的平臺。此處建議傳統IT人深入思考，作好遠景戰略與初期戰術的平衡。

初期，產品需確立作什麼，什麼不能作。很多人一上來就用「拿來主義」，憑藉自身在行業多年的經驗和歷史項目積累開始構建產品和運營，錯把「經驗」當用戶需求，偏偏會犯「經驗本位主義」的錯誤。爲何？傳統IT企業級軟件更熱衷於服務於大企業，項目化經營，此模式下客戶的需求，更偏向於客戶領導我的意志或部門級個性化需求，不具有需求廣泛性。如此邏輯作產品，估計很難抓到廣大企業用戶的痛點，或所謂的剛性需求。

從用戶角度出發的互聯網產品，則是從廣大的用戶端獲取真實的痛點，以來指導產品發展。所以，重構用戶畫像，並非招幾名行業精英就能很好解決的，這也是爲何目前最具規模和用戶量級的產品反而是一羣非傳統企業軟件出身的互聯網人締造的。

運營端則需搭建好完善的數據監測體系，摸索用戶渠道、搭建有效的用戶反饋渠道與互動機制，抓住高價值企業用戶（有痛點、有信息化訴求）。一方面構建粉絲用戶羣，另外一方面爲產品打磨、需求把握、將來服務體系搭建提供真實的數據依據。

產品核心價值、服務價值打造，目標用戶數及活躍度提高應始終放在第一位。

先佈局產品運營線上渠道 ，再考慮線下

SaaS企業級軟件核心價值，應指向產品及產品的衍生服務是否爲用戶所用，所以運營先應圍繞產品服務來作。一方面解決客戶的使用中相關問題，並逐步提高智能化及下降服務成本。如，將服務功能植入產品自己、協同產品經理優化產品體驗降使用門檻。另外一方面，創新用戶互動渠道，協同活動運營。以服務爲導向，發掘並驅動用戶運營手段，讓「發燒級「用戶參與至產品打造及服務體系。此處與小米的運營思路有相通之處。

是否須要大規模作線下運營？筆者建議，初期（種子用戶期），如若可借力現成的渠道，且渠道用戶與產品目標用戶有高度一致性，在人力及推廣成本可控的狀況下，適當作探索且嚴格監測轉化成本。但基於SaaS平臺的自己標準化服務特性及用戶定位，線上終歸是運營的主要的發力方向。待線上各種運營渠道健全、用戶服務體系成熟後，在啓動盈利或變現模式時，可結合考量線下的拓展手段。

如何探索高效的推廣渠道

初期，資金上捉襟見肘，而運營推廣在業內是公認的「燒錢」環節。花錢與不花錢是時間與效率的平衡方式，咱們要談的是，如何正確的把錢花在刀刃上。

在推廣運營上，2C的許多領域看似有許多成功經驗借鑑，甚至許多不花錢的手段見諸於各大自媒體。但在此建議各位2B的互聯網人必定要注意：2C與2B的對於用戶定義的本質區別：2C用戶是我的，2B用戶是羣體。我的決策與羣體決策在嚴謹性（消費衝動）、時間（試用風險成本）、轉化成本（單個用戶）計算上均有着較大差別。 譬如，某公司老闆，午飯下載某App點了一份外賣，源於其上班途中收到一張剛成立O2O企業外賣單，試試無妨。同時，朋友公司推薦某款移動辦公產品，雖然免費，可是須要開展企業內部試用、開會討論、結合自身需求貨比三家，再決定是否在公司全面啓用。從運營的單個轉化成原本看，2C的本次推廣彷佛更容易，且成本低。可是若該老闆讓整個公司進行啓用。覈算下平均用戶的轉化成本，顯然結果很是明瞭。

對2B企業而言如何找準價值渠道很是關鍵，所謂價值渠道，即產品面向的關鍵用戶（對於啓用產品，並推進用戶內部全面應用該產品有着較強推進力做用的人）獲取此類產品的活躍渠道。價值用戶導入和持續運營，一方面可抓住核心用戶羣體（目標企業用戶），另外一方面對於攤薄平均用戶成本，起着很是關鍵的做用。

SaaS企業級應用，應在初期作好定位、重構用戶畫像，打磨好產品核心應用及服務價值，輔之探索高質量推廣渠道、運營模式，快速提高用戶基數及活躍量，纔是初期團隊的工做重點。

 

文章系轉載自做者@漁彧