躬身入局，弄髒雙手

時間 2021-01-30

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2020跨年演講

今年我偶然翻到曾國藩講的故事：農村裏，有我的出門，看到在一條很窄的田埂上，倆人頂上了，誰也不讓誰，誰也過不去。爲何不讓呢？由於倆人都挑着很沉的擔子，路太窄，誰要讓就得從田埂上下去，站到水田裏沾一腳泥。你做爲一個旁觀者想要解決，但誰也不服氣咋上去勸呢？微信

在曾國藩的故事裏，他走上前說：來來來，我下到田裏，你把擔子交給我替你挑會兒，你一側身不就過去了嗎？架構

你看，只要你的身份稍稍轉換，從旁觀者變成置身其中的人，把本身放進去，一個看似無解的事就有答案。曾國藩管這叫：躬身入局blog

什麼叫作事的人？不是置身事外，指點江山。而是躬身入局，把本身放進去變成解決問題的關鍵變量資源

羅胖2020年的跨年演講對我觸動最深的，數這段躬身入****局內容，說出了本身一直認爲正確但又沒法總結出來的心聲。開發

常規解決問題思路

在現實當中，咱們面對上面的故事場景，想要解決這個窄路堵塞問題（此時本身才是「擁有問題」的人），卻每每採起了些別的常規的思路：get

聽我指揮，某我的讓道犧牲一下
大家協調一下，趕忙把問題解決了
大家告訴我，能解決的deadline是什麼
找來再一我的，讓他負責這個問題，解決這兩我的

相信看到這裏，你們也可以對號入座:D博客

最好的足球員

若是有個足球隊，隊裏每一個球員接到球第一時間，是將足球趕忙傳出去，以避免在本身手裏丟球，試問球隊還能怎麼打（不對，也許仍是能小勝國足的:D）上述第4點一般就是咱們最常犯，而且隱蔽、反作用最大的一條，它使你們都成爲善於傳球，「最好的」足球員。產品

曾遇到過項目線上出bug，同事報告的解決方案裏面卻寫：已經通知架構組的XX去負責解決該問題（天吶，通知別人負責竟然是個解決方案）it

也遇到過組織不停針對問題設置title，擁有title的人更不斷踢足球給別人，負責發佈的人無論發佈，負責項目的人無論項目，負責功能的人無論功能，所有流轉到最底下小兵身上處理，形成官比兵多io

「勝利11人」，足球隊伍的勝利並不該該是個別球星苦苦支撐的獨腳戲，若是是，試問該隊伍又能拿什麼來留住球星呢？？願全部球員意識到更新思路，提醒本身迴歸到球隊大局目標自己（須要合做把球踢到對方球門內），共勉之～

擁有問題的人，才能解決問題

「孩子在家看電視，本身能夠自由幹家務」，那麼孩子看電視這個就是''可接納行爲''。
「孩子看電視時候聲音開得很大，本身沒法忍受」，那麼孩子看電視這個就是''不可接納行爲''。

一樣是「孩子看電視」這個行爲，對於父母在不一樣的時刻、情景、狀態也會有不一樣的標準。可見，可接納或不可接納是沒有標準～
父母的內在需求沒有獲得知足，問題就歸屬於他，須要他來解決。不是指誰作錯什麼，誰出現問題，所以這裏：孩子「有問題」，父母卻纔是「擁有問題」的一方。
「擁有問題」的人才有解決該問題的一切資源。可是每每咱們會將根源指向原本只「有問題」的對方，致使衝突發生對方產生新的「得不到知足的內在需求」，此時雙方「得不到知足的內在需求」已經不是同一個，矛盾也沒法天然解決。

指向別人的意圖實則是坐享其成

本身是軟件開發技術出身，工做當中遇到過無數次，被安排得妥穩當當所謂管理和技術分離。「這些是技術問題大家看一下」（相信猿們有遇過），從前我就納悶，整個產品自己都是代碼技術堆砌起來，無論任何問題最終確定會有技術問題。而我認爲的技術與管理並非分離存在，咱們應該更關注真實的價值產生與流動，而不是成爲Message Forwarder

現實當中若是咱們認爲別人須要改變，但咱們本身根本就沒有嘗試，去創造環境幫助這位Bee Watcher，或減輕他的工做負擔，甚至本身都不知道如何當一名Bee Watcher。若是什麼都沒有，就去指向他是「有問題」的，不就是坐享其成嗎？而這個改變也不會發生，由於咱們本身自己纔是「擁有問題」的人。

控制管理的困境

咱們一直都在「致力於」控制管理的道路上。絞盡腦汁對一羣「懶惰，消極，無責任心」的螺絲釘隊友實施監控，制度流程螺絲釘化改進。更但願經過DDD(Deadline Driven Development)來保障效果，如同父母經過簡單粗暴的方式管住小孩通常(「Do as I say, not as I do」)。控制管理也是低成本的，它不須要與他人溝通，不須要培養隊友，不須要構建環境等等，這些方式的自己也是偷懶，坐享其成的表現，而且特色明顯：