優秀技術人，如何作到高效溝通？

簡介： 世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進本身的口袋；把本身的思想裝進別人的腦殼。

做者 | 魯佳(鹿迦)  阿里巴巴項目管理專家

導讀：世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進本身的口袋；把本身的思想裝進別人的腦殼。

爲何溝通那麼重要

誰都知道在工做中溝通是很是重要的，那你們有沒有真正想過爲何溝通這麼重要呢？

首先咱們想一想看，在你的平常工做時間分配上，「溝通」所用的時間佔比多少呢？平常的會議、在釘釘上的討論、處理郵件等等，反正我我的是遠遠超過了 50% 的。這就和管理學上的一個著名理論很契合了：

管理者 50% 以上的時間用在了溝通上，但同時工做中 50% 以上的障礙都是在溝通中產生的。

這就是「雙 50% 理論」，這直觀的反應了不管是在佔用時間上，仍是對工做的影響程度上，溝通都是相當重要的。

爲何團隊裏開會你們老是很沉默，有想法的同窗也不吭聲？上面這個圖你們應該在各類不一樣的渠道都看到過吧，相信大在第一次看到這個圖的時候都會和我同樣會心一笑吧。

爲何這張圖能有這樣的效果呢？由於這個圖所表現出來的問題真的很是好的影射了咱們平常實際工做的狀況：因爲溝通不到位的問題致使一個產品在不一樣的角色的理解上形成了這麼巨大的差別。那麼在像阿里這樣的互聯網公司，工做量常見的溝通問題都要哪些呢？

這裏作一些簡單的列舉：

• 爲何推進兄弟團隊配合這麼難，他們配合的進度徹底不可控？
• 爲何工做佈置給了下屬，可是最後又都堆積到了我這裏？
• 爲何會議討論留下來的 action 執行起來老是拖拖拉拉完成不了？
• 爲何老闆最近的消息常常已讀不回？
• 爲何成天被釘釘消息淹沒了，我的的事情只能在夜深人靜加班作了？
• ……

這麼多的溝通問題，那溝通問什麼這麼困難呢？這裏從最多見的狀況來看，特別是在 1 對 1 的溝通中，主要有三個主要的緣由：

既然溝通的問題不少，致使問題的緣由也很是複雜，那咱們的出路在哪裏呢？是否是解決辦法就是標準化咱們的工做，而後經過標準化、流程化來讓咱們的工做減小溝通的需求，而後你們均可以在本身的工位安安靜靜寫代碼、寫方案、這樣就萬事大吉了呢？答案是否認的。

咱們來看這個象限圖，這個是李開復博士在對將來 AI 的設想中提到的一個模型：

能夠看到，在區間圖的左下角的崗位對應的是低社交需求，而且是結構化的領域，在這樣的領域的崗位，將來 5-10 就會被 AI 機器人所取代。

若是咱們的工做可以簡單的經過定義標準化的接口作到按流程執行，從而避免或減小溝通，那咱們的工做的價值就會下降，從而最終被機器取代，就像流水線上的工人正在大量被智能機器人所取代那樣。

我想說的意思不是說爲了體現工做的價值，要故意提升工做的溝通成本，相反，咱們的確須要經過概括總結梳理標準話的流程、甚至是工具化的手段來下降一個領域的溝通，但咱們同時工做在找更復雜、更須要去溝通的場景中，去創造更大的價值。

因此咱們要作的是保持競爭力，持續提高溝通能力。這個纔是你們每一個人要持續努力的方向。

溝通的基礎

有一個西方的諺語是這麼說的，「世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進本身的口袋；把本身的思想裝進別人的腦殼。」就像圖上的這個場景同樣，在溝通遇到問題的時候，你們每每都會以爲本身是對的，都想要說服對方，但有都老是困難重重。

溝通失敗的緣由老是多種多樣，要麼是表達上的問題，要麼是傾聽和反饋上的問題，要麼是環境上帶來的問題。列舉下來，通常的狀況有：

• 缺少信息或知識
• 沒有說明重要性
• 只注重了表達、沒有注重傾聽
• 沒有徹底理解對方的話，以致於詢問不當
• 沒有注重反饋
• 時間不夠
• 不良情緒
• 職位的差距、文化的差距

首先，咱們來一塊兒瞭解一下溝通模型。溝通是從信息發送者出發，到信息接受者收到消息，而後給出反饋到信息發送者的一個完整閉環。

這裏的編碼，多是文字，也能夠是聲音，甚至是手勢、表情；通道能夠是釘釘、郵件、視頻、也能夠是面對面；各類外界環境可能帶來噪音，好比心情很差，或者你們背景不一樣、缺乏共同語言，並行溝通的影響等等。

能夠看到，一個最小閉環的溝經過程，由於涉及多個環節，其實造成了一個較長的鏈路，鏈路一旦長了，在鏈路上的各個環節都容易出現問題，最終就會將問題層層放大。這裏就必須給你們介紹一下溝通漏斗的理論了。

這裏必需要知道溝通漏斗的造成過程。舉個例子，好比一個開發的 leader，發現最近項目開發中引入的問題比較多，產品好幾回遇到嚴重的線上質疑，因而他決定開個會整改，晚上睡不着覺內心想怎麼解決呢？

想到了 10 個方面（100%）的問題的，須要與下屬員工講。當次日站在衆人面前開會時，因爲沒休息好而且緊張，想到的 10 件事情，只說出了其中的 8 件，漏掉了 2 件，也就是隻說出了 80%。而這 8 件事在當衆講的時候，因爲場地的限制、人員的多少等關係影響，形成員工真正聽到的是有 6 件事（60%）。

又因爲員工水平、知識背景的差別，咱們的技術 leader 語言表達的高低、語言口音方言等實際狀況，真正被別人理解、消化的東西大概只有 40%。等到這些人去落地執行時，因爲每件事情與我的關係的大小、執行的意願強弱等因素，形成到最後獲得執行的已經變成 20% 了；雖然這個比例比較誇張，實際並無這麼嚴重，可是這個溝通形成的漏斗確是實實在在存在的，咱們只能想辦法將他變得影響越小越好。

那麼到底有沒有辦法減小或消除這個溝通形成的漏斗現象呢？咱們從說、聽、問三個角度來看一下。

溝通基礎一：表達

溝通的基礎，第一條就是表達，就是發送信息。咱們的馬老師是公認的演講高手，他的表達能力就很是強。

在表達上，除了咱們你們比較瞭解的，須要有易懂的語言、清晰地邏輯，咱們還須要注意什麼呢？看馬老師的形象咱們就清楚了，那就是語氣、表情、肢體動做這些。

在溝通管理領域，有一個很是著名的理論，「溝通 = 7% 內容 + 38% 聲音 + 55% 肢體語言」，這充分說明了身體語言在溝經過程中的重要性。這裏，給你們在溝通表達時的身體語言提供一些建議：

• 語言和身體語言必須保持一致
• 設法一開始引發對方的注意
• 若是必要，須要重複、改述
• 用對方熟悉的語言
• 要：正面面對、點頭、微笑、身體前傾、目光接觸
• 不要：雙手抱在胸前、眼神遊離、幹別的事

再舉一個咱們平常中最多見的例子。平常咱們用釘釘作溝通比較多，一樣的一句話，若是用不一樣的語調會表示不一樣的態度、表達不一樣的意思（如「這個需求提測了嗎？」，是詢問仍是催促？）。因此我在釘釘上詢問別人相似的問題時，總擔憂被誤解，通常都會增長一個笑臉的表情包，不知道你們有沒有這樣的作法呢？^_^

溝通基礎二：傾聽

溝通的第二個基礎就是聽。溝通的關鍵每每是接收者、聽者，而非說話者。越是成功的人，每每越是擅於傾聽的人。

相對於簡體字（用口聽），繁體字的「聽」更能體現傾聽的精髓（看來咱們古人仍是的智慧仍是很了不得的）：

• 「耳王」：既然是聽，最重要的器官無疑是耳朵，因此聽的要義就是以耳爲王，帶着耳朵來，把傾聽放在第一位；
• 「十四」：其中的「四」能夠當作「目」，也就是眼睛。聽不光用耳朵，還要用眼睛，對方的眼神、表情、肢體語言，都包含着豐富的信息，是與對方提供的資料或實物相配合的；
• 「一心」：要達到溝通的目的，收到最佳的效果，必需要用心，並且要一心一意。是用心去聽講，用心去觀察，用心去提問，用心去思考。

傾聽也分紅幾個不一樣的層次：

• 聽而不聞
• 僞裝傾聽
• 選擇性傾聽
• 專一的傾聽
• 設身處地的傾聽

其餘第五層和第四層的區別是，專一的聽仍是爲了對聽到的內容做出反應，但設身處地的聽是爲了瞭解對方，而不是爲了作反應，目的是經過交流了解對方的觀念、感覺，真正作到同理心。

溝通基礎三：提問

溝通的第三個基礎就是提問，會提問的人更是溝通達人。擅長說的人，溝通的主要時間都是他在講，不用擔憂冷場，並且他能夠講得很精彩。典型的就是培訓老師；擅長問的人，和他說話時他說的很少，但每每提出一些發人深省的問題，讓你嬌軀（或者虎軀）一震，打開一個新的世界。因此，善於提問的人才是正在引導溝通方向的人。

通常提問的方式有四種，不一樣的場合環境和目的須要採用不一樣的提問方式：

• 封閉式：你贊成這個方案嗎？咱們能定期完成這個任務嗎？
• 開放式：你有什麼好的建議嗎？
• 引導式：若是資源的問題解決了，你第一步打算怎麼作？
• 反問式：若是你一味地回答對方問題，就會很容易陷入被動局勢。如何讓談話走上你的頻道？反問式提問即是一個高招， 例如：「我想問一下，這個需求開發排期是怎麼樣的？」「那業務的運營節奏是怎樣的呢？」

團隊內溝通和跨團隊溝通

接下來給你們介紹三組最多見的溝通場景，這些溝通場景也是平常工做中最容易遇到困難的地方。首先介紹團隊內的溝通和跨團隊的溝通。

1. 團隊內溝通

團隊內的溝通是你們每一個人首先要面的的場景。在團隊裏，通常來講有3種溝通的模式。

• 鏈式：嚴格遵循正式的指揮鏈和溝通鏈，信息線性傳遞，如在軍事化的組織裏就比較常見；
• 輪式：輪式溝通仰賴核心人物做爲全部成員溝通的引線和中心節點，能夠激發強而有力的領導人物出現；
• 網式：容許全部團體成員積極主動的溝通，全部成員均能自由的貢獻自我，沒有信息的中間節點，也沒有明顯的領導者角色。

這裏，咱們對這三種模式作了一個對比：

在像阿里這種互聯網的公司裏，若是沒有特別的緣由，咱們會更傾向引導團隊超第三種模式，「網狀」的溝通模式發展。推薦網狀的溝通模式並非說咱們對準確性的要求不高，相反，由於咱們有不少很是有效的工具，可以保障咱們在網狀溝通中仍然保持較高的信息準確性，好比語雀、Aone、釘釘等。

在團隊溝通裏，咱們就不得不提團隊溝通協做的五大障礙。

• 首先在團內裏常常出現的問題是「缺乏信任「，這個在新組建的團隊裏特別常見；
   
• 缺乏信任以後就會給團隊帶來第二個問題，那就是」懼怕衝突「，最多見的就是在會議上你們都沉默不發言；由於缺乏信任，你們不知道本身不一樣的意見會致使別人什麼樣的反應，爲了安全，不發言是最穩妥的；
• 懼怕衝突的團隊天然會帶來第三個問題」缺少承諾「。能夠想象，若是自已不一樣的觀點沒有表達出來，那麼團隊最終達成的結論，我是不會有太強的承諾的，由於本身對這個結論內心並不認同；
   
• 缺少承諾繼續會致使問題，那就是」逃避責任「，沒有承諾的結論若是後續致使了很差的結果，團隊成員天然不想對這個結果承擔責任，他會內心想，這個原本就不是我但願的作法，看，果真出問題了吧；
   
• 逃避責任的最終就會團隊成員」忽視結果「，若是團隊成員本身團隊的結果都無感了，那麼這個團隊也就名不副實了。

若是你們對團隊溝通協做的五大障礙有興趣，但願更深刻的瞭解，推薦你們看一本書《團隊協做的五大障礙》。

那問題來了，對於團隊裏溝通協做的五大障礙之首的」信任「，要怎麼培養呢？在團隊裏創建信任咱們有不少辦法，好比從小的來講咱們要增強團隊成員的相互瞭解，在阿里，咱們常見的有破冰（想必你們都經歷過）、team building 等等，還有一個創建信任的說法是」一塊兒同過窗,一塊兒扛過槍「，這樣你們就比較容易創建相互信任的關係。

不過創建信任也不必定是這樣刻意，或者必定要經歷歷史性的大戰役才能培養，其實「信任」是在一次次達成並保持的小的約定的基礎上創建起來的。好比你們約定的一個文檔產出時間，你們約定的一個會前準備工做，只要相似這種小小的約定能持續達成，你們間的信任就能有效的創建。

團隊裏的衝突每每是破壞團隊溝通氛圍的重要因素，不但願團隊裏有成員的衝突每每是你們共同的想法。不過這裏要想和你們聊一聊的是，衝突對於團隊的溝通必定是件壞事情嗎？

答案是否認的，團隊能夠從健康的富有成效的分歧及處理中獲得成長。對團隊不利的是」破壞性衝突「，但對團隊有價值的是」建設性的衝突「，咱們一塊兒來看看這兩種衝突有什麼區別：

在團隊裏，阻礙健康衝突的緣由通常有：

• 缺少信任、尊重和理解
• 過強勢的管理風格
• 團隊成員不穩定或跨地域

2. 跨團隊溝通

在跨團隊溝通咱們常常遇到的各類問題，咱們先簡單給你們羅列一下：

• 專業有 gap，缺乏共同語言。好比業務開發的團隊依賴中臺的能力，若是業務開發團隊不瞭解中臺產品的當前現有的體系，講不清楚對中臺需求的需求，就會出現這種狀況，最終致使溝通意願受損，溝通出問題；
• 目標達不成一致（受部門牆的影響），好比你計劃一個戰略級的項目規劃，可是須要其餘部門來支持你，在前期調研的時候很配合，真正開始實施了，你也許發現他們的態度發生了變化，他們不打算真的作較大投入了，由於這個和他們團隊的目標不匹配；
• 進度不透明。和兄弟團隊約定好了交付的時間，可是中間過程沒有溝通，徹底是個黑盒，到了約定的時間快到了才發現不少東西尚未準備好；
• 職責不清、問題推諉。溝通中常常遇到你們由於分工不清致使工做相互推諉，一些灰色的工做找不到負責人，一旦灰色領域出了問題，又沒有人願意來背鍋。

那面對這些問題，咱們該怎麼解決了？這裏給你們提供一個跨部門溝通的原則：

• 首先是要你們一塊兒肯定目標：一個雙贏的目標，不能只是你的目標，一開始就要設定一個你們都能實現本身價值的目標，這樣對方纔有意願和你合做；
• 第二個就是要明確分工、職責、時間、責任人等，作到」親兄弟、明算帳「，俗話說的」醜話說在前面「也是這個意思；
• 第三個就是一開始要確認好溝通機制，作到信息互通，好比周會、週報等，確保過程當中信息透明；
• 第四個就是在問題的處理上要有責任、有擔當、同理心，不能是有好處你們都湊過來，一旦出了問題你們就翻臉不認人，和人同樣，團隊也要注意信譽。

由於跨團隊溝通每每雙方不像在團隊裏那樣，雙方可能不是很瞭解，沒有太多的信任感，因此當雙方剛坐下來，還沒開始溝通，你們的座位方式已經極大的影響了溝通的結果。這裏給你們介紹一下幾種不一樣溝通座位可能帶來的影響。

向上溝通和向下溝通

第二組常常遇到問題的溝通場景就是向上溝通和向下溝通。

1. 向上溝通

講到」向上溝通「，咱們就在提一下」向上管理「，先看一下這兩個概念的解釋。

• 向上管理，爲了給上級和本身取得更好的結果而有意識地配合上級一塊兒工做的過程，能夠說，這是讓上級改變的過程；向上管理不是領導上級，而是經過向上溝通、向上協調去影響及引導上級的見解與本身協調一致；
• 向上溝通，向上溝通是向上管理的主要手段之一，通常指和上級有目的性的溝通行爲，從而向上傳遞必要的信息或影響其決定；

向上溝通是一種「有目的性的」向上管理行爲，若是是那種在teambuilding時候很放鬆的閒聊，咱們暫不歸類到向上溝通裏面。那向上溝通的難點是什麼呢？

• 傳統觀念：中國人已提到向上管理和向上溝通，可能就各類各樣的問題都出來了。就如上圖，這個是西周的「天子統三公、三公治諸侯」的一個金字塔，這就是中國過去傳統的一個很明確、很強烈的等級觀念，好比常見的「官大一級壓死人」；在中國，這個是一個歷史文化的傳承，即便到了今天一個自有民主的社會環境，即便在像阿里這樣開明的互聯網公司，這中固有的觀念仍是會潛移默化的影響咱們。
• 缺少主動：缺少主動性，必定要等到出了大簍子，兜不住的時候纔想到要去通報主管。信息不流通，會讓主管沒有安全感，會有失控感。永遠不要讓主管從別人那裏知道本應該你告訴他的狀況。
• 信息片面：你想經過溝通去影響你的老闆，若是你發現他如今有一個想法不對，你但願引導他按照你的思路去決策；這個背後還有一個可能性是你獲取的信息沒有你老闆多，你作出的判斷是片面的，甚至是錯誤的。
• 直線思惟：直線思惟，好比上級說：「小明，你這個事兒作得不對」，「我這事哪兒作得不對了！」。那這種溝通方式確定就沒辦法談下去了，是吧，若是這樣溝通下去的結果是什麼？能夠想象，你們能夠掏出手機看阿里味兒了。你能夠不認同他的觀點，或者他處理問題的方式，可是必定不要在公開的場合當面懟。即便在當場以爲那個方式行不通，處理上存在誤差，也能夠在會後，私下溝通，在執行過程當中進行修正。

那麼向上溝通的常見問題是哪些呢？

• 有問題、有疑慮不敢溝通：1. 給領導展示出一種事事有反饋、積極覆盤的認真工做態度，留下良好的第一印象；2. 執行時遇到問題，把問題及時反饋，等於把責任分擔了出去，提升解決問題的成功率；3. 對於本身來講，主動彙報也能使你理清本身的工做，鍛鍊本身解決問題的能力，提高效率；4. 主動彙報，讓老闆信任，由於不彙報給領導帶來失控感。主動彙報，既可讓你的工做「可視化」，也確保執行方向正確；
   
• 囉裏囉嗦說不清問題和影響：給老闆彙報必定要提早準備，思路清晰，表達清楚，提升效率。關於怎麼給老闆作彙報，後面還會展開講一下；
• 只說問題不給方案：充分思考，提早準備好方案和建議，讓老闆作選擇題而不是問答題。這個不只提升了和老闆溝通的效率，更重要的是要讓老闆看到你的思考，作到爲老闆分擔。

講到向上彙報，那咱們就須要先來說一下向上彙報的思考框架，經過這個思考框架，你能判斷當前的內容是否須要彙報，已經用什麼策略來作彙報。

• 第一個象限和老闆一塊兒進入重要級別很是高的項目。此時，老闆就是你的同事。一塊兒策劃一塊兒幹活。這個象限裏，老闆是徹底的「參與」。大家之間信息是對稱的，這時，重要的彙報形式可能都消失了，由於大家隨時都知道對方的信息；
• 第二個象限，老闆的角色要給你「指導與決策」。這裏老闆很關心，但具體進展和細節他不清楚，這裏的內容每每是彙報中最重要的，也是向上彙報能力的重點。重點彙報裏頗有一個可能目標是有困難須要老闆來支持的，好比資源不夠，須要老闆協調，你直接告訴老闆須要他作什麼就行了（這裏就轉移到了第四象限）；
• 第三個象限都是老闆受權給你的事情，是你的職責所在。雖然信息在這裏也有不對稱，可是老闆在宏觀面上會知道你的內容（甚至他當年還幹過你這個工做），或者內容的重要性不能進入老闆的「管理儀表盤」（不涉及他要作的高級別管理決策）。這部份內容只要表達：你在循序漸進地在如期進行就好，老闆只需階段性的檢視一下就行，不是彙報的重點。常見的誤區是：這部份內容老是錯誤地擺上 PPT，向老闆事無鉅細的讀一遍，你們都很沉悶，成爲最沒水平的彙報。這個區間裏若是有異常狀況，異常狀況須要轉移到第二區間處理；
   
• 第四象限的內容，其原因和理由都無需論述，老闆和你已經達成共識，信息是對稱的。可是，這裏有下屬難以完成的任務，或者超出職權的任務，或者是新範疇的任務，最多見的是下屬須要領導幫助解決某種資源。這裏老闆的角色是「幫助與支持」。

前面說到要主動彙報，那彙報最好的時機是何時呢？這裏提供了4種最基本的向上彙報時機，你們能夠參考：

如今要介紹一下向上彙報的方法了：

• 內容精簡扼要：要相信老闆都是看過成千上萬張 PPT 的，因此他們大多數時候都可以一眼看出 PPT 中所要表達的意思，所以 PPT 的信息須要精簡扼要。同時須要使用大量的數據來佐證本身的觀點，儘可能從客觀的角度來陳述；
• 直奔主題：如上面的描述，老闆的時間安排極其緊湊，甚至會在彙報過程當中因爲突發事件而離開，因此彙報一開始就要開門見山的陳述本身的觀點或要求，而後再羅列理由和證據，最後再從新陳述一下本身的觀點便可。以上即爲「電梯遊說」的 PREP 結構：Position（觀點）、Reason（理由）、Evidence（證據）、Position（觀點）；
• 作好充分準備：彙報的內容也需僅有數頁 PPT，可是不少時候領導都會順藤摸瓜的詢問一些相關問題。因此做爲彙報人，須要同時將相關的信息都要提早了解清楚，以防被問的啞口無言，不但會影響彙報進度，並且會被認爲不盡職；
• 掌握 10/30 原則：30 分鐘的時間計劃中，彙報時間最多佔用 10 分鐘，剩下的 20 分鐘留給討論時間，每每可以產生價值的信息會在討論時間內產生。

PREP 彙報方法

出自麥肯錫的 30 秒電梯理論。麥肯錫要求公司員工可以在最短的時間，把想表達的事情說清楚、講明白。所以，做出了 PREP 的彙報結構，要求彙報者可以站在一個決策者而不是執行者的角度上彙報工做。其中由四個部分組成：

• 觀點：就是首先用一兩句話說清楚你想要表達的核心觀點，包括：但願領導原則上贊成、定下一步計劃或者儘快看看你的詳細材料等等；
• 理由：你須要仔細分析你的彙報材料，凝結成不超過三個理由，而後試着用簡潔而有力的語言表達出來；
• 證據：主要是說明彙報重點中包涵的具體細節，例如：具體現象、數據和效果估計等等；
• 重複觀點：最後，再一次重複你的要求。

2. 向下溝通

向上溝通有不少困難，那是否是就意味着向下溝通就簡單了呢？你的下屬都向你彙報，那還有什麼難度嗎？

是的，有帶團隊的同窗都能體會，考慮到你每一個下屬的狀況都不相同，向下溝通並不容易。而且若是不考慮到這些差別，糟糕的向下溝通對管理者和團隊來講都是一個災難。「哈佛商業評論」就有一個調研代表：91% 的員工表示，上級糟糕的溝通會損害其領導力！

那和下屬溝通的技巧都有哪些呢？

• 發佈指令目的清晰，目標明確。說明任務的重要性，明確任務的 SMART 目標；若是說得很差聽，一個含糊的目標（如咱們要重視用戶體驗），你的下屬怎麼知道你是否是一時興起，隨口說的呢？
   
• 給與反饋關注行爲及影響。反饋分爲兩類：積極性反饋和發展性反饋。顧名思義，積極性反饋是爲了表達對被指導者的讚賞與承認，發展性反饋則用於指出須要改善的地方。這裏區別於父母經常使用的嘮叨模式，咱們一樣要有結構，即行爲+影響+態度（承認或不足）；如：不能簡單粗暴的說 xx 沒有團隊精神。
• 創建按期的 one one 溝通渠道：Oneone 溝通，展示了重視，給與了肯定性的準備時間，面對面的溝通更容易進入到更深層面的溝通。

向下溝通還有很是重要的點是，上級怎麼處理下級扔過來的問題。

當下屬找你的時候，他們不少時候不是在尋求解決方案，而是尋求一個能解決問題的人。下屬向管理者報告時，應該引導他說「我有一個問題」，而不能說「咱們有一個問題」。下屬提出問題的時候，應該讓他理解這個問題是他的。這裏舉兩個列子：

正確的對話方式：「我暫時不能給你建議。你要把你負責的事情再考慮下，下午 4 點半，來個人辦公室，提出可行的進一步想法。」或者「我 24 小時內沒空處理這個問題，你繼續去想，明天再給我彙報新的進展。」

若是你們對怎麼處理和下屬中間任務職責的問題感興趣的話，推薦你們去看一本書：《別讓猴子跳回背上》。

主管的工做，是協助下屬完成工做，而不是替下屬工做。授人以魚不如授人以漁的這個道理你們都懂。管理者的目的是培養出更多能夠獨當一面的員工，以下面的圖所示，主管要儘可能避免出現自有層級爲 一、2 級的員工。不要幫助下屬去完成他們份內的事情，培養下屬解決問題和思考的能力。面對下屬的求助，多問問他「你以爲呢」，讓下屬本身去想辦法解決問題。

• 5 級、等待指示——連該作什麼都不知道；
• 4 級、請示要作什麼——知道該作什麼，但不知道該怎麼作；
• 3 級、提出建議，按照裁斷的結果行動——能提出備選方案，但須要主管進行方案選擇；
• 2 級、行動，但需當即指示——能決定合適的行動方案，但具體執行時會隨時請示；
• 1 級、獨立行動，主管只須要看他的例行報告。

自由層級第 1 層級與第 2 層級是爭取來的特權——他們不是與生俱來的自然權利。這種特權得到來自於你能向上司成功的推銷本身的想法和建議而慢慢積累的名聲。這種名聲也只有在第 3 層級自由量表中才能培養出來。

同步溝通和異步溝通

最後一組要介紹的是同步溝通和異步溝通，這個組詞就不像前面那兩組那麼常見了，不知道你們是否是都理解這兩個詞的意思？

• 同步溝通：同步溝通是指你發出一個消息，接收方當即處理這個信息，並立刻回覆；
• 異步溝通：異步溝通指的是你發出一個消息，並不期待當即獲得反饋的溝通方式。

按照上面的定義，你們就能夠把咱們平常的溝通方式作一個歸類了，好比「會議」、「面對面討論」、「電話」就屬於典型的同步溝通；「郵件」、「語雀」、「Aone」就是典型的異步溝通了。

那「釘釘」和「微信」應該歸在哪一類呢？微信和釘釘通常認爲是同時具有同步溝通和異步溝通的特徵的，過程當中有隨時變化的可能，就看你們在溝通的過程當中是否實時。不過考慮到釘釘有消息閱讀狀態的提示，通常咱們認爲釘釘更加接近同步溝通的方式。

下面咱們就對這兩種溝通的方式和場景作一個對比：

隨着在阿里釘釘的深度使用，同步溝通的比重愈來愈大，不能否認這種方式讓總體的工做效率獲得了很大的提高，但任何事情過量就會帶來問題。同步溝一般見的問題有：

• 頻繁打斷，你們的工做時間都被切割成了碎片，妨礙了深度工做的開展；
• 在線的優先級優於高產。不在線的人連發聲機會都沒有，事情就已經決定了。因而你們都得被迫實時在線，被迫參加每一個可能有關的會議；
• 形成沒必要要的壓力。實時在線的指望令人們喪失對時間表的控制。工做時間內，你們響應式迴應各方請求，而不是主動地按本身的計劃行事。有研究代表，由於常被打斷，人們反而會努力把事情作得更快（作得更差爲代價），並由此感到更大的壓力和困惑；
• 致使低質量的討論和次優方案。由於須要立刻回覆，人們沒有充分的時間來考慮周全。第一時間給出的方案每每不是你能給出的最優方案。

那在平常的項目管理中，咱們怎麼有效的利用好各類溝通方式，讓這些溝通方式能更好的發揮他們的做用，同時避免一些反作用呢？這裏我把項目中最多見的溝通方式放在了一個象限空間中（橫座標是同步或者異步，縱座標是溝通內容的複雜程度），但願你們能夠對比一下本身的平常項目，作個參考。

最後，也是最重要的

終於到了最後（感謝有人能看到這裏）。

本文講了不少的不一樣溝通場景中的技巧，這些溝通技巧有的時候換個角度也能夠當作溝通中的套路。在這裏，我須要強調一下，一個溝通的成敗，套路的東西會有效果，可是效果也是有限的，溝通中更重要的仍是要看溝通的動機。你溝通的目的是否是但願要實現 「1+1>2」 的效果，你是否是有一個開放的心態，是否是重視差別化、視每次衝突是成長的機會。只要是有一個真誠的心，就算溝通技巧上問題重重，我相信別人仍是願意和你合做。這就是所謂的：「多一點真誠，少一點套路！」