滴滴天使投資人的25條創業建議

　　一個經典案例賽過聽萬遍創業導師演講。這是我今天認真看完王剛投資滴滴一文後的深入感覺。這篇文章裏面的成功經驗與所犯錯誤的教訓幾乎把創業過程當中涉及到全部死亡陷阱都一網打盡，看真實故事很過癮，不過這篇文章留給咱們的遠不僅是一個故事，幾乎能夠總結成一篇創業寶典，具體請看如下對照原文的獨家解讀。

　　滴滴創始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一塊兒共事多年。2012年咱們前後離開阿里，準備創業。最開始咱們很天真，支持每一個我曾經帶過的兄弟作CEO，由於他們能力並不互補，咱們能夠賭更多商業機會。我出錢和他們一塊兒想點子和打磨商業模式，一塊兒面對全部困難和將來，從第一天開始我就退居第二合夥人的位置，作N+1的1。滴滴屬於咱們孵化的第一個項目，的想法也是我和程維一塊兒碰撞並決定的。緣由有三，在中國打車難，這是大衆主流的剛性需求；國外有相似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能徹底拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得愈來愈重要。

　　解讀1

　　項目處於idea期時，切忌意淫過分，任何一個巨頭的最開始都必定是從聚焦作好一個產品開始的。馬雲手裏只有50萬的時候確定就只是想作好B2B業務，他當時要是就給其餘17位兄弟講述一個包含阿里巴巴，淘寶，支付寶，天貓等業務的龐大帝國夢想，那阿里巴巴這個項目必定堅持不了兩年就死了。回顧騰訊，百度，京東等巨頭的戰略與產品發展變動歷程，發現無不是從作好第一個產品開始的，你們投第一年也就是由於在國內最早探索出（領投加跟投+有限合夥+銀行資金監管）這套組合機制才撬開了股權衆籌的大門。

　　解讀2

　　第一個產品的切入點必定要是剛性需求，並且最好主打把一個最核心的功能作好極致，對，把一個核心功能作好就夠了，你的產品發展種子用戶就靠這個你最得意的功能。QQ早期就是靠an照條件查找陌生用戶這一個功能把MSN給幹掉的。一樣360就是靠只需點一下就能完成系統的查毒，殺毒這一最傻瓜的絕招打敗其餘當初實力遠超它的對手。你們投作得最好的一個頁面就是項目主頁：項目商業計劃書徹底標準化，投資人與創業者全部互動功能所有隻需點擊一次就直達，目前這種用戶體驗沒有任何股權衆籌同行能夠超越。

　　最終決定創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。咱們都沒有創業經驗，僅僅作出了一個演示和勉強上線的產品， 我和他就一塊兒去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是咱們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。

　　解讀3

　　種子輪融資額度在100萬人民幣如下（只有想法或產品demo版剛剛上線）；天使輪融資額度在500萬人民幣如下（產品已經打磨得像模像樣，已經有一個你最得意的功能讓批量陌生用戶記住，產品、技術、運營三人團隊已經完整）；A輪融資在2000萬人民幣如下（項目已經有必定規模運營數據，有少許願意買單的付費用戶，團隊組合讓投資人相信大家能夠把這個事情作大，股權結構沒有嚴重不公平的數字缺陷）。這三輪融資每一輪都是一道生死關，準確掂量本身公司的估值是你能拿到錢的最基礎條件，不然全世界的VC讓你見遍了你也融不到一分錢。

　　以後，儘管程維絞盡腦汁壓縮成本，仍是花完了咱們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，個人迴應也很堅決：「這是咱們孵化的第一個項目，寧肯後面不投其餘公司，也會扛下去。」後來我就又借了公司幾十萬。直到幾個月後，此前咱們並不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎經過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了咱們全部條件，滴滴這才完成A輪融資。這應該是朱嘯虎投 資史上最有價值的項目，從那之後，朱嘯虎也像合夥人同樣一路給滴滴很多有價值的提醒和建議。若是是犀利的意見，他也會經過我，側面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合夥人之一。

　　解讀4

　　在公司彈盡糧絕，下輪融資遙遙無期的狀況下，投資人願意借錢給公司，這個在行業內真的是一把雙刃劍，運氣好借一筆就真度過難關了，運氣很差的話就把投資人帶入了常見的「既然那麼多都投進去了，不差再借一點，就這樣反覆借款」的深淵，這樣的案例在非專業天使投資人羣體中真的很是廣泛。因此快速融資比融資估值重要得多。

　　解讀5

　　互聯網項目從80萬啓動資金加幾十萬借款，越過天使輪融資直接跳到A輪融資，只能說程維的運氣實在太好了。

　　滴滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。上線後產品問題很是嚴重，數據包太大，BUG有三十多 個，不只耗電，還耗大量流量。出租車司機使用咱們的產品後都很氣憤，甚至懷疑咱們：「難怪大家不收錢，大家和運營商是一夥的，專來騙流量的。」在產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合夥人不夠慎重有關。由於我和程維都不懂技術，因此拉了一個技術就創業了。四個月後，程維果斷地讓這個技術合夥 人離開了公司，在公司帳上並無多少現金的狀況下，咱們付出了數百萬人民幣的代價。固然，到今天我仍是很感激這名合夥人，若是沒有他的加盟咱們就不會啓動 這個項目，他對滴滴是有歷史價值的。

　　解讀6

　　這種錯誤對於絕大多數創業團隊來講，一旦發生幾乎就能夠直接把項目置於死地。即便再好的兄弟一塊兒創業，股份必定也要有成熟期，通常滿四年所有成熟，每滿一年成熟四分之一。一開始就寫進工商註冊，幾個月後發現人不行，他幾個月沒作出啥突出貢獻，公司須要花幾百萬把他的股份回購回來，換作通常的創始人是咽不下這口氣的，互相就這個股份的回購真的能夠把創始團隊集體逼瘋的，公司只能以關門大吉結束。從這點來講程維真的了不得，情商夠高。成功避免了一塊兒哥們合夥，仇人散夥的結局。從某種意義上說，幾乎每一個創業者都會遇到相似的問題，只是嚴重程度有些差別，這個真的對創始人的情商是一個巨大考驗。

　　解讀7

　　創業者開始創業的第一道門檻不是融資，並且找到靠譜的產品團隊把產品作好。第一個產品用戶體驗作很差，再好的商業模式再多的錢再牛逼的資源，對項目來講都是零。沒有好產品這個1，諸如：資源，資金，模式，空白市場機遇等一切都沒任何實際意義。作好產品的關鍵就是搭建好產品經理、UI設計、技術開發這個鐵三角團隊，缺一不可。技術開發負責人行不行產品上線就能發現出來，但目前我國互聯網行業創業項目裏產品經理濫竽充數佔絕大部分，甚至不少項目沒有產品經理這一崗位，優秀產品經理在我國目前創業人才裏是最稀缺的沒有之一。中國互聯網行業優秀產品經理黃埔軍校只有三家：騰訊，網易，360。

　　團隊沒有懂技術的人，咱們痛苦了很長一段時間，直到2012年年末，程維請來了百度的研發經理張博，才完全補齊了技術的短板。當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特色是味道和咱們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其餘候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證實選擇張博是很是明 智和正確的選擇，用程維的話形容，「張博是上帝送給滴滴最好的禮物」。

　　解讀8

　　天使投資人拿本身的錢賭創業者，創業者拿公司的錢、期權與時間機遇賭高管，創業者其實每天都在作投資，每天都在賭，什麼狀況下必定要止損（炒高管），什麼狀況下必定要下大注（加薪加期權），這是門藝術活。

　　技術合夥人到位後，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這裏咱們不是起步最先的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。咱們沒有簡單複製他們，而是獨立思 考咱們的業務模式。滴滴有着阿里的基因，如何作一個平臺咱們是有些經驗的。針對對手，在早期咱們堅持了四不作：不作黑車、不作加價、不作帳戶、不作硬件。

　　「四不作」出於這幾點考量：

　　不作黑車。毫無疑問，咱們不能作政策風險太大的事情。不作加價。由於不想讓產品變得太複雜，因此讓對手先作，試水了市場接受度後，咱們才考慮是否跟進。另外加價會被認爲變相地改變了價格體系，當時有強烈 的反對聲浪，咱們擔憂政策風險過大。還曾有投資人建議作競價，但平臺最忌諱把產品設計得太複雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利於大規模擴張。

　　不作帳戶。對於乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很複雜，在早期若是咱們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，因此爲了避免影響擴張速度，咱們暫時沒有作帳戶。

　　不作硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，個人見解是平臺公司不能用硬件作壁壘，規模是平臺的惟一的壁壘。可否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心——若是沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。

　　創業早期滴滴抵制住了不少非本質業務的誘惑，作了不少減法，目的只有一個：跑得最快。咱們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。

　　解讀9

　　創業者想清楚本身要作什麼很容易，但要想清楚本身不能作什麼很是難。這裏面既涉及到創始人我的的創業價值觀選擇，也涉及到產品的市場精準定位與品牌樹立的決策，不少時候作了一個不應作的產品、功能、市場打法須要很長時間才能發現當初的決策是錯誤的，到那時候須要公司付出極大的代價才能挽回。像你們投堅定本身不募基金作投資，堅持只作好線上交易平臺與線下專業服務，這是對衆籌平臺定位深思熟慮的結果。

　　滴滴第一天就選擇在北京創業，也是歪打正着，儘管城市越大，匹配難度就越大，可是先佔領了這個戰略要地對咱們有非同小可的價值。固然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。這家公司產品推出比咱們早，融資比咱們順利。它和咱們的早期目標同樣，是要讓更多的出租車司機安裝上本身的軟件，所以地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車匯集點推廣產品。起步後，咱們迅速佔領了除首都機場T3航站樓之外的全部重要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協議，把控了三號航站樓。T3這個地點很特殊，天天的出租車吞吐量超過兩萬，至關於北京其餘匯集點車輛數量加一塊兒的總量。這是一個相當重要的陣地，沒有佔領這裏是最讓程維睡不着覺 的。咱們商量再三，沒有采用跟搖搖同樣的方式去找第三方合做，由於擔憂這種合做有不肯定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當 它再去瘋狂地尋找其餘入口時，咱們守住了本身的陣地。

　　解讀10

　　市場推廣手段的選擇上，把握好發展速度、風險可控、預算可控這三者之間的辯證關係很是重要。過於追求速度而忽視用戶體驗的降低對創業公司來講是一大陷阱，搖搖招車這樣盲目相信「抱大腿」的決策爲本身帶來的代價實在太慘痛。

　　以後在北京的數據，咱們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的此次機會，咱們開始了B輪融資，並作出了我 們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。此時滴滴受到了不少VC的追捧，固然也包括騰訊。由於咱們不想在B輪的時候就站隊，因此咱們一開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產業雙贏基金董事總經理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門以前咱們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。在現場咱們分析了移動出行的 各類可能發展狀況、滴滴對於騰訊的價值，另外就是咱們對公司控制權的在意。馬化騰大氣地基本答應了咱們的全部條件，包括不干涉公司業務的獨立發展和不謀求 控制權，只有一條，他但願能佔有更多的股份。經過幾回和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，因此咱們並不排斥和他們合做。可是對於咱們從阿里離開的人來說，是要過內心這道坎的。若是不拿騰訊的錢，咱們最大的擔憂是，快的已經拿了阿里的投資，若是騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會很是被動。此外咱們的優點在線下，若是 如日中天的微信的強大入口不爲咱們所用，滴滴就失去了一個最好的戰略資源；同時公司也須要一個強大的夥伴去一塊兒面對政策的不肯定性，活下去是最重要的。程維和我在一個足浴店裏進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協了。由於他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。可是我也告訴了他，咱們的這個決定是要付代價的，只能扛了。剛剛作完了融資決定，次日是週日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，由於快的已經進入上海兩週了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿里後，幾經周折，獲得了默認，我也就釋然了。可是兩家公司的業務，也只能市場上見了。

　　解讀11

　　創業者A輪融資開始，必定會陸續面臨選擇財務投資機構與戰略投資機構的決策，在堅持不失去公司控制權的底線前提下，選擇戰略投資機構是最理想的，由於戰略投資機構所帶來的非資金資源是財務投資基金沒法比擬的，並且戰略投資機構沒有任何退出壓力，這點在投後相處上有至關大的互相妥協迴旋的餘地，這句話的做用只有對比經歷過的纔會有深入感覺。滴滴當初要是an照王剛的意見拒絕了騰訊的領投選擇了讓VC領投，那騰訊必定會拒絕跟投，後果不堪設想。固然戰略投資機構所須要的股份會比財務投資機構多不少，這也是創業者必須早就作好足夠內心準備。

　　快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，咱們判斷，若是上海和杭州造成聯動，滴滴將會很被動，因此對這個戰略要地，咱們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。

　　在上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的以後，咱們又迅速進入了快的大本營杭州。

　　由於資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的以外的第三家公司——大黃蜂。

　　這家公司咱們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，咱們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。

　　我有一 次去上海，司機說：「你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？」我仔細一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一塊兒，但對方的人比個人團隊更敬業和認真。

　　在現場我拍了 一張照片發給程維，跟他說：「上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就能夠逆襲滴滴。這將後患無窮。」程維回答說：「你給我一週時間，我會立刻再來上海。」

　　大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，由於咱們打的是一條線，而它只打一個點，比咱們要容易。另外一方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍二線城市。

　　面對夾攻，咱們的戰略很是清楚：要把核心城市要地緊緊抓在手裏；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂an住。資源都是有限的，因爲咱們的資金儲備比對方多，滴滴採起了一塊魔 術布的策略，即大黃蜂打哪裏我就哪裏強，它不打的地方我不打。

　　爲了把大黃蜂剿滅，公司爲上海市場單獨作了預算，好比北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麼是戰略？

　　這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。從新把力量集結到上海後，咱們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司佔有率相差不大。

　　解讀12

　　市場打法沒有通用的法寶，必須根據不一樣行業不一樣業務不一樣市場競爭形勢進行靈活調整，這是考驗創始人臨機決斷能力的關鍵。在中國攻下北上廣深四坐城市就是佔領全國市場的標誌，在自媒體時代，全國13億人口在微博微信上的話語權幾乎被這四坐城市不足8000萬人口絕對壟斷了，只要在這8000萬人的市場佔領絕對主導地位，其餘12億人口市場基本上誰也沒法搶過你了，這是中國輿論格局與市場格局的基本國情。試想二戰時若是德國1939年最早不打西歐北歐國家，改成最早集中一切武力把蘇聯拿下，再與當時已經控制中國大部分領土的日本聯手橫掃亞非歐大陸，等1942年再來和美國玩，那二戰結局真的不敢想象。因此你們投把深圳，北京，上海，廣州這四個城市的市場做爲重點佈局，在行業內目前是惟一在四地所有設立直營運營中心的股權衆籌平臺。

　　恰在這時，咱們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿里的投資，若是百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和 我最不肯看到的局面。

　　咱們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：「你是要投第三名去搏命，仍是要投第一？咱們的天使能夠賣老股爭取大家進來。」滴滴的目標很清楚：只要爭取一個月的談判時間。只要咱們在一個月的時間裏，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。

　　解讀13

　　上面這段故事能夠寫進中國MBA教材了，康熙王朝裏有段收復臺灣水師提督人選的臺詞「海霹靂施郎若是不爲大清所用，必定會被臺灣的鄭經所用而成爲我大清的心腹大患。」這個故事裏「百度不爲我滴滴所用，假如被大黃蜂所用必定會成爲我滴滴的心腹大患」與康熙的決策邏輯如出一轍。

　　此後咱們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合併，咱們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。

　　這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資由於VC的恐慌，並不是想象的那麼順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。

　　大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拼命提升收購條件。這嚴重的觸動了咱們的神經。一次在談判桌上，我忽然想起了8個字，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。

　　眼看收購價格愈來愈高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合併，從新奠基新的市場格局。通過跟程維和滴滴的其餘董事商量，我主動找到了阿里。

　　解讀14

　　不管是商場仍是戰場，敵人與朋友都會隨着形勢的變化而變化，關鍵在於可否找到互相利益的最大公約數，當年若有沒有優酷土豆的合併，就憑他們在納斯達克市場上的融資能力這兩家網站怎麼面對騰訊，奇藝，搜狐這些手握比他們多數十倍現金的巨頭的殘酷競爭？也正是此次合併，也就直接決定了酷6，56等對手與大黃蜂同樣的命運，想一想這些故事真是讓人唏噓不已。互聯網行業老一老二惡鬥的話就會給老三老四機會，老一老二一旦合併就會讓老三老四陷入絕望的境地，並且還會在資本市場上受到超高市盈率的追捧，這個邏輯國內精英已經玩得愈來愈嫺熟了。股權衆籌行業的併購與合併大戲在2年內也同樣會隆重上演。

　　儘管信任的重塑是須要時間的，但由於情感基礎和理性的戰略利益都還在，因此雙方都啓動了談判。金沙江的表明、騰訊的表明，阿里的表明，滴滴和快的的表明都出面了。

　　當時還在高盛的柳青就是在這時候瞭解了滴滴，瞭解了程維。在談判時，她由於跟兩邊的高層都能對上話，因此扮演了中間人的角色。通過幾輪的反覆溝通，雖然雙方都是有意願的，但由於在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直沒法達成共識。

　　最終在2013年下半年，快的併購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也得到了突破，獲得了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。

　　解讀15

　　當時還在高盛的柳青作媒婆，儘管此次她沒作成功，但爲滴滴團隊後來把媒婆柳青拉下水提供了相知相識的緣分。

　　解讀16

　　行業巨頭合併最大的障礙在於股份利益分配以及兩位創始人的我的地位，這對媒婆的攻心技能是個巨大挑戰，併購投行業務最大的專業技能應該是對人性的透切理解。

　　和快的的此次合併談判，必定程度上修復了咱們和阿里的關係。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有必定的偶然性。

　　在2014年年初接入微信支付後，程維想作一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回覆說：大家的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裏補貼已通過億。

　　數據的暴漲給了對方不小的壓力，在咱們即將中止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時由於咱們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。

　　對方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上告訴咱們：「兩週之後，快的的數據可能開始超越咱們。」這是咱們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，全部的董事都驚呆了。

　　咱們再次面臨一個重大的抉擇：是否立刻跟進補貼。全部投資人包括我，本能的反應都是極不肯意燒錢的，沒有人但願看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。

　　這時候，程維正在開發「紅包」產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月以後再進行新型的紅包補貼。

　　在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，儘管是咱們發動的補貼大戰，可是務必當即有力反擊，若是等一個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱 手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。

　　咱們作了一個推演：咱們發起補貼時，若是快的不是六天而是一個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。

　　一旦這種局面出現，網絡效應會產生，乘客以爲呼叫沒有司機應答，司機以爲平臺裏沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代 價，也未必能追上咱們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。

　　很快你們就達成了一致，必定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，咱們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不管是一個月後補貼仍是下週一補貼，CEO作決定。程維則當機立斷：下週一開始補貼！

　　接下來的局面你們都很熟悉了：對方補貼十塊，咱們十一；咱們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提升到十二元時，馬化騰以多年運營遊戲的經驗，出了另外一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就徹底沒法跟進了。

　　程維採納了這個方案。以後價格戰越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬 雲在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴當即把握時機作出了積極的迴應，使得補貼大戰暫時告一段落。

　　解讀17

　　此次補貼大戰滴滴這邊兩次得到騰訊幾個億的支持，前面說到若是B輪不選擇騰訊領投，選擇VC領投，後果將不堪設想，是由於這鉅額的資金已經進入的VC不可能臨時給，由於VC的錢要給LP有交代的，通常GP沒有能力說服LP贊成參與這種深不見底的豪賭遊戲是的，依賴後續新的VC那新VC的錢還沒到，黃花菜都早就涼了。但像騰訊這樣的戰略投資機構，幾億資金不過毛毛雨，能額外的股份都不用談就能夠先直接拿去用。

　　解讀18

　　互聯網行業不少領域是靠瘋狂燒錢燒出市場規模的，如門戶，視頻，B2C；但互聯網金融業務毫不是靠燒錢能快速催熟市場的，支付，P2P，衆籌都不能靠瘋狂燒錢取勝。股權衆籌行業必定要在健康，良性，風險可控的前提下才能快速發展，並且投資者風險教育沒有5年左右的時間不可能完成，因此互聯網上建設風險投資市場還有一段5到10年漫長的路要走。沒這個內心準備真的不適合進入這個行業創業。

　　我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個很是團結的董事會，滴滴的不少重要決策都是集體做出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會人的熱情他也調動得也很好。

　　不誇張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出情況，政策有風險，就是開打 價格戰，兩三年來沒消停過。用咱們的話形容是「來不及喘氣，每天都是高潮」。

　　滴滴成立後咱們只開過一次正式的董事會，但其實每天都在碰頭，隨時均可能開 會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。

　　解讀14.

　　不管是商場仍是戰場，敵人與朋友都會隨着形勢的變化而變化，關鍵在於可否找到互相利益的最大公約數，當年若有沒有優酷土豆的合併，就憑他們在納斯達克市場上的融資能力這兩家網站怎麼面對騰訊，奇藝，搜狐這些手握比他們多數十倍現金的巨頭的殘酷競爭？也正是此次合併，也就直接決定了酷6，56等對手與大黃蜂同樣的命運，想一想這些故事真是讓人唏噓不已。互聯網行業老一老二惡鬥的話就會給老三老四機會，老一老二一旦合併就會讓老三老四陷入絕望的境地，並且還會在資本市場上受到超高市盈率的追捧，這個邏輯國內精英已經玩得愈來愈嫺熟了。股權衆籌行業的併購與合併大戲在2年內也同樣會隆重上演。

　　儘管信任的重塑是須要時間的，但由於情感基礎和理性的戰略利益都還在，因此雙方都啓動了談判。金沙江的表明、騰訊的表明，阿里的表明，滴滴和快的的表明都出面了。

　　當時還在高盛的柳青就是在這時候瞭解了滴滴，瞭解了程維。在談判時，她由於跟兩邊的高層都能對上話，因此扮演了中間人的角色。通過幾輪的反覆溝通，雖然雙方都是有意願的，但由於在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直沒法達成共識。

　　最終在2013年下半年，快的併購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也得到了突破，獲得了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。

　　解讀19

　　「來不及喘氣，每天都是高潮」我愈來愈有這種感受了，這對創始人是挑戰、是考驗、也是折磨。每一個創業者都應該要有這種足夠的內心準備。只有一次正式董事會，平時都是隨時交流讓創始人隨時決策，這是創業公司決策的常態，啥重大事情都等所有董事到齊開會造成書面董事會決議再執行，這種理想化的決策機制只能在國有企業裏出現。

　　如何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須認可，打車軟件滲透率大幅提高源於補貼，騰訊和阿里兩家公司的移動支付推進起來也大大受益於此。移 動支付極大的優化了出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。

　　補貼對於引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完以後，還繼續進行鉅額補貼，這是不理性 的，不少時候是因爲囚徒困境致使很難停下來。

　　補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。

　　這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：「必定要持續的找更牛的人,最初大家都是帶一幫一線人打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。」

　　雖然我也以爲程維是個沒有給本身設限的CEO，但敢挖柳青，仍是超出個人預測，程維太敢想了。

　　解讀20

　　創始人挖人要有誰都敢想的魄力，要有隨時都在觀察談判桌對面的某位怎樣才能爲我所用的野心，其餘團隊的人要有隨時積極迎接新的空降領導甚至交出正職降爲副手的胸懷，這點對創業團隊每一位都是個巨大挑戰，其實細想一下：只有這樣可以打敗本身的情緒的團隊意志才能攻無不克，望風披靡。也只有這樣創業公司才能走得更遠。

　　他們密切接觸了十來天，如同熱戀通常，不誇張的說天天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。

　　程維告訴我，柳青賭的不是 錢，是把整我的賭進來了，她作的背景調查絕對超過全部的投資機構。

　　柳青的這個決定確定讓全部人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對於她加入滴滴心情矛盾，出於理性和尊重的支持與出於情感的心疼都兼而有之。

　　柳青決定加盟以前給我打過一個電話，聊了一次，我說：「你那麼多年的投行經歷，比如一個空心蘿蔔，由於你沒有實操經驗；若是加盟滴滴，空心蘿蔔會變成實心蘿蔔。」

　　在我看來，她和程維商量站在一塊兒的時候，確定是要打造一個數百億美金的公司，不然對不起他們的代價。

　　要我評價，柳青和程維在業務上就是一對絕配。什麼是絕配？

　　價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配同樣。程維、 柳青兩我的都極爲聰明，有正氣，作事都拼命。

　　程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深刻一線的執行能力是柳青所須要的；柳青出身名門，有你們風範，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裏呼風喚雨的能力，又是程維須要的，所以他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。

　　柳青爲滴滴付出不少，我講一個例子：她的孩子之前是讀寄宿學校，週末回家。但公司週末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，天天晚 上能夠回家看到孩子。

　　但沒想到，滴滴天天晚上開會也開到很晚，常常到十一二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一個「變態」的方案：天天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。

　　這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的緣由。不只是她，整個團隊都很拼命。

　　好比補貼大戰的時候，由於服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓，你們形容當時CTO張博的狀態「整我的都是恍惚的」，還有一名工程師家裏老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。

　　解讀21

　　對創始人來講，越是你高攀不起的人才，你越不要輕易放棄，隨着你項目的越作越好，對優秀人才的吸引力也或愈來愈大。一年不行兩年，兩年不行三年，直到成功爲止，我邀請祝佳嘉與susan加盟你們投每一個幾乎都花了一全年。一個戰略級優秀人才的加盟值得你永不放棄去追求。

　　解讀22

　　滴滴團隊的拼搏精神值得你們投學習！特別是2015年的決戰之年。

　　柳青加盟後，給公司帶來了直接的變化。

　　記得去年咱們D輪融資拿到DST一億美金以後，DST聯合創始人兼總裁尤里?米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了三句話：「第1、Uber要滅了大家；第2、若是要活命，只有一個辦法，和快的合併；第3、合併後我能夠再給大家十億美金。」

　　在現場，我感受這個傢伙是個有大智慧的人，但同時咱們也傳遞了顧慮，由於此前兩家公司曾試圖合併，但失敗了，這時候公司上下沒人相信合併是可行的。咱們擔 心他低估了合併的難度，所以作好了繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢。

　　柳青的優點經過此次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美圓的融資，這也是中國移動互聯網史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年末融了跟咱們相同數量的錢。

　　融資後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，仍是握手言和，共同面對其餘的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。

　　阿里和騰訊的態度也都變得更加開放， 儘管戰略訴求不一樣，可是開放的姿態和心態使得合併有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人固然都樂見其成。

　　你們不約而同地選擇了中國互聯網界最棒的「紅娘」、華興資本創始人包凡作中間人，開始了不間斷的正式談判。

　　在一個基本框架下，戰略股東的協調難度確定是最大的，中間有過幾回反覆，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一塊兒喝了很多酒。

　　可想而知，幾乎所 有人都作出了讓步，纔有了今天的談判結果。至於董事席位，由於財務投資的股份也佔很是大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅表明本身，應該是表明了全部財務股東。

　　解讀23

　　同行企業之間是競爭對手，但創始人之間要是朋友，這是新型企業家的精神品質；

　　解讀24

　　不少時候，每每敵人比朋友更靠得住。

　　滴滴和快的合併後的公司，是個更加獨立發展的公司，全部的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的指望和祝福。

　　市場競爭遠遠沒有結束，咱們由於共同的敵人走到了一塊兒，Uber、易到還是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個很是普遍的領域，「美好出行」的征途纔剛剛起步。

　　關於更多的合併細節和將來業務梳理等等，我知道的信息很少，也不便透露，但有一點是肯定無疑的：交通出行是個大市場，還有不少的創新點和機會，滴滴和快的合併後的新公司將是這個市場裏最重要的參與者之一。

　　至於滴滴和程維能有今天，我以爲最根本的仍是得益於他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下一次他能說得比你更好、更透。

　　高瓴資本的管理合夥人 張磊曾經這樣側面評價過程維：「每個季度見他，他的進步都很是之大，這樣的人，你說不投還能怎麼辦，必須得投啊。」

　　我和程維一塊兒相處有8年，除了學習能力強，他的特色還有聰明、執行力一流、口才出衆。他對團隊的領導和掌控能力也很強，A輪融資前，由於資金緊張，公司招聘人的時候無論以前工資是一萬仍是兩萬，當時加入，工資只能給五千塊。

　　若是你是衝着高薪水來，不相信移動改變出行的夢想，那就不要加入。即便是這樣的條件，他仍是能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。

　　滴滴在經歷幾輪補貼大戰之後，儘管補貼出去了大把的錢，可是用於團隊和公司自己，好比採購桌椅這樣的事情，仍是能省則省。滴滴今天的手筆比之前大，隊伍擴張也更快，對於內部可能的腐敗，他仍保持着高度的警戒。

　　三年的時間，程維已經迅速地從一個BD經理成長爲眼光獨到，能納賢用人，能應對複雜局面的年輕CEO。

　　不但能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關係，把董事團結在他的周圍，讓你們都願意爲公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨立思考，還時不時的自我調侃：「咱們是被催熟的，樣子有點胖，多是水腫。」

　　隨着公司的壯大，咱們的角色分工有了少量的變化。若是滴滴是一輛車，我之前和其餘執行董事是坐在副駕駛的位置上，如今把位置交給柳青，但咱們仍在後座。

　　公司持續的有新的董事加入進來，給予程維幫助，愈來愈多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。

　　早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業基金的彭志堅以及中信產業基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。

　　此後柳青來了，程維的副駕駛多了一個能夠實時在現場對話的人，效率更高。 今天的董事會裏除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su（經緯管理合夥人徐傳陞），又出現了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助於把公司的業務和管理提高到史無前例的高度。

　　但這輛車的駕駛者始終是程維和Dexter，最後的方向仍由他們掌握。咱們自始至終能作的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大一點。

　　他們願意聽，天然會調整。若是咱們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，由於這就是遊戲規則。

　　「坐到後座」，個人心情是什麼？這就是一個天使投資人必需要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步降低的事實。

　　作天使投資就像放風箏，你曾經牢牢攥着手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你愈來愈看不懂。這是好事，若是它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒作大，CEO成長得太慢。

　　要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依託，相互成全。三年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必須得認可，能遇到他，是個人福氣。

　　解讀25

　　一個天使投資人能有這樣一次人生經歷，第一個項目就能如此波瀾壯闊，是莫大的榮譽與福氣，中國的天使投資前途無限美好。