ERP與ISO--ERP顧問的困惑之解

     公司最近決定實施ERP，在這個世界經濟形勢逐漸惡化，歐債危機，美國經濟下滑，國內股市從6000多點下跌2317點的今天，多是老闆剛剛注意到管理混亂會給公司帶來不利影響，爲了解決物料管理、工程算料、生產損耗等等諸多問題，才決定實施ERP。

     2009年之前的幾年間，公司業務繁忙，工人加班加點，物料管理等等各個方面大手大腳，由於公司在盈利，因此不會感受有什麼問題。現在，工人工資不斷上漲，物料成本上漲，運輸成本提升。逼着公司進行更加精細的管理，以提升公司效率，減小損耗，下降經營成本。或許實施ERP可以解決這些問題，老闆這樣想。

    爲了挑選ERP公司，公司組織了項目小組，由老闆娘帶隊對軟件公司進行篩選。因爲公司產品主要生產毛絨玩具，這類企業在這個行業內幾乎找不到很大規模的企業，基本上都屬於小型甚至是微型。要想找個在行業內實施過ERP的公司還真不太容易。

    可是，公司仍是確立了尋找時候公司使用的軟件的方針，首先是有毛絨玩具企業實施過的ERP公司才能夠。並提出了四點要求：

    一、軟件的實用性，即軟件須要符合公司運行的細節上的要求，而不是公司跟着軟件去變。

  二、軟件的價格。

  三、軟件的後期維護，安全性。

  四、公司發展後的軟件的可升級性。

    通過篩選，保留了一家香港ERP公司、一家深圳軟件公司、SAP、金蝶、用友。

    第一家是那家香港公司，多是那個老兄是技術出身，並且普通話表達很差。演示的準備也不是很充分，就拿一個企業通用的ERP過來說。結果，講了不到半個小時，他軟件的界面還沒用過完，下面的人就不耐煩了。表達不清楚就算了，也至少對這個行業的需求進行必定調查吧，你隨便拿個你那個軟件說了半天，也沒說到點子上。後來，下面的人提出了一些問題，例如每一個產品的材料有幾十種，公司有好幾千中產品，請問材料如何編碼，若是不編碼之後如何管理？若是編碼是否是要把之前的好幾千種材料從新登記、標識後編碼？在一系列的問題追問下，這位顧問有點冒汗了。

    第二家公司是深圳一家幾我的的小軟件公司，因爲的確在毛絨玩具企業實施過ERP,而且作了充分的準備，聽說是爲了編寫這個系統，在之前那家小玩具廠蹲了一年半，對於這類企業的流程，關鍵點，部門需求等等都有講解。基本上符合企業選型的初步要求。

    第三家是用友公司，顯然ERP顧問和經理對咱們這類小企業沒有放在心上，約好的開會時間，居然遲到了一刻鐘，讓公司經理和老闆娘坐在會議室有點不耐煩。開始演示，ERP顧問首先對用友的成績進行一番自我陶醉，而後開始炫耀用友軟件一些特別的小功能。原本約定的演示時間60分鐘，竟然用了120分鐘。下面的人都打算撤了，他還問要不要休息一下再來說。整個演示都是挑選本身認爲用友軟件很好的東西進行講解，感受跟玩具這個行業的管理沒有什麼關係。最後老闆娘一再追問，是否有在玩具廠實施的經驗，對方回答有兩家，不過不是他跟進實施的，簡直浪費時間。後來老闆娘說：用友也是個大的軟件公司，咱們也不想一次否認，請大家回去找那個在玩具廠實施的同事過來吧。

     做爲ERP顧問，有責任去爲你的客戶提供最大的價值。這樣作意味着你至少了解你客戶的業務，客戶業務運轉的狀況，這意味着你要去傾聽。你的客戶有資格知道他們付給你的錢得到了怎樣的回報，這意味着你必須主動的、有規律的讓他們知道你正在爲他們的利益而奔忙。

     企業實體是複雜的組織，沒有哪一個企業是與別的企業徹底相同的，就像雪花同樣，沒有兩片雪花是徹底相同。這種推進特定業務運轉的靈活性不太容易被掌握。不少時候，尤爲是在大型企業當中，多種文化是並存的——有一個文化是企業層面的，而別的存在於部門層面。

    那種認爲在一個企業環境當中取得成功的作法一樣適用於另一個企業的想法是愚蠢的.

    其實，在他們在瞭解公司以前，我都有把公司的組織架構圖發給他們，但願他們可以按照公司架構，各個擊破。對每一個部門的需求進行分析，而後再規劃實施。這樣就能很好的貼近部門經理的心理，知足他們的需求。

   組織架構圖只是公司ISO體系中的一個部分，若是想了解一個公司的運做流程，最好能先了解這個公司ISO體系中各個部門的實施過程。由於，那是這個公司的標準化工做流程。全部的工做都離不開它的體系結構。

    因而可知，若是一個好的的ERP顧問要想從對一個陌生的企業進行了解，須要先對這個企業的ISO質量體系進行分析，從中理清楚這個企業的運做特色，而後在講解的時候，真對各部門進行演示分析，最終也會說服這些企業的管理和決策人員。

   首先，咱們知道一個公司的質量體系文件（ISO體系文件）通常都分爲四類，ISO管理界都稱之爲「四階文件」。

   一階文件是「質量手冊」，是一個公司的總指導性文件，相似於國家的憲法，對於一個公司架構、工做流程、各部門的職責有着清晰的規劃。

    二階文件是「程序文件」，相似於國家的部門法律法規，清晰的描述出各部的實際操做過程及部門之間的工做聯繫。好比：業務訂單如何審批，工程物料如何計算，採購須要訂購多少物料，倉庫如何入庫、出庫，生產如何安排生產，以及涉及哪些配合部門等等，企業的各個環節都有詳細的規定。若是軟件實施顧問或程序員不是很清楚一個的運做流程，詳細閱讀這個公司這些文件，相信一切都會了然於胸。而不會拿其餘行業或公司的運做思路往你新的客戶身上套，畢竟不一樣的公司運做上確定會有所不一樣，細節決定成敗，只有注意到這些不一樣點，你才能更貼近你的客戶。

      三階文件是「做業指導」，相似於國家的地方法律法規，更加詳細的描述了每項工做的詳細操做步驟流程。若是顧問或程序員對於你的客戶一些工做流程還有疑問，就能夠再詳細閱讀這個公司的這類文件，去幫你解決流程上的思路問題。

      四階文件是「各種表格」，這個是企業經理們最關注的東西了，尤爲是軟件實施前的顧問階段，企業經理們每每會問我這數據怎麼查詢？那個表格怎麼弄出來？若是一個軟件實施顧問或程序員，可以充分利用這個企業質量體系原有的各種表格做爲查詢的模板，那麼一個軟件系統最終將會和這個企業以前的運做很是貼近。由於，一切都是企業經理們熟悉的東西，ERP實施不過是把一切原有的東西綜合在一個服務器上去了。

     雖然，實際上中國的質量體系ISO認證，有時與一個公司實際運做流程不徹底一致。可是，若是是一個沒有在工廠有必定管理經驗的產品實施顧問或程序員，通過閱讀一個公司的體系文件，或者熟悉一個行業的體系文件後，徹底可以從根本上熟悉這個公司的工做流程，更能貼近一個公司運做過程，從而有一個符合企業需求的、清晰的軟件架構思路。

      要知道一個公司請你去給人家實施ERP系統，其實是對一個公司運做流程的再造。若是，你不能有一個符合實際工做流程，就很難說服公司是經理們。畢竟他們固有的工做習慣和流程已經運做多年，根深蒂固很難改變。因此，ERP實施顧問的思路必須是跟着這個公司原有的架構進行實施。

      以上，是簡單分析企業ERP實施中的架構的基本思路。一個ERP軟件的實施的成功與否，大的方面固然是架構是否合理，那麼細節方面就應該是報表是否符合這個企業人員的使用習慣，那麼軟件實施前顧問講解時，若是可以實時的查詢出至關一部分公司原有的表單樣式。那麼，我想這個確定可以很符合企業經理們的心理，他們會說這就是我想要的。若是，你軟件查詢處理的東西都是很陌生的表格樣式，接受程度固然會大大折扣。

     目前，國內的一些程序員或軟件實施顧問，其實在客戶的企業內調研的時間並不長。所以，每每不能深刻的瞭解一個企業的運做流程和細節，致使對關鍵點認識不清，軟件實施前期不可以給客戶一個有說服力的講解，不能徹底「替客戶着想」，致使軟件最終與客戶的需求有必定的誤差，若是可以充分利用企業的ISO質量體系的相關文檔，對軟件的架構及實施來講也必然會更貼近客戶。