美團與它的超級大腦

美團的創新：超級大腦和食品安全系統

做爲全球領先的互聯網+生活服務平臺，美團點評2017年成績斐然，日峯值完成訂單量達2700萬，總交易額達3600億元，收入330億元，業務覆蓋了全國2800個市縣區，超過250個豐富品類。共享經濟方面，美團點評生態化步伐加快，業態已經從最初的外賣配送共享(美團外賣)擴展到住宿共享(榛果民宿)、交通出行(美團打車、美團租車)、知識經驗(美團點評旗下的在線教育平臺，如餐飲學院、麗人美業學院、美酒學院)、家政等諸多領域，實現多元化發展。

美團的成功，得益於互聯網的高速發展以及O2O模式的日趨成熟，但我認爲真正讓美團脫穎而出的，是它背後的大腦——實時配送智能調度系統。俗話說，「好飯也怕晚」。在外賣配送領域，配送調度一直都是外賣行業的一大痛點。行業發展初期，配送主要使用騎手搶單和人工派單兩種模式，但這兩種模式前者沒法保障商務用戶體驗，後者則過於依賴人工操做，不利於快速擴張。而美團作出了改變。在這個大數據時代，人工智能和機器學習成了當今IT行業的寵兒，而對這兩個當今最熱門技術的運用成就了美團的「超級大腦」——「O2O 實時配送智能調度系統」。除此以外，美團還借鑑了傳統工業物流優化難題的解決智慧，針對外賣配送的特色，提出了多項適用於不一樣配送場景的配送員路徑優化算法和訂單指派高效優化算法，並提出環境自適應的模型和參數自學習調優機制，有效實現了配送員行駛路徑和訂單指派方案的高效優化，在全方位指標評測下優於人工指派，顯著提高了配送調度的總體應用效果。「超級大腦」上線後，在配送員人均日單量提高46%的前提下，單均配送時長下降至28分鐘之內，超時率下降5%。這個突破性的成果無疑爲美團的外賣一哥地位奠基了基礎。

不只如此，美團更是把大數據的做用發揮地淋漓盡致。基於大數據的基礎，美團點評集團前後研發了餐飲業質量安全市民評價大數據系統和入網經營商戶食品安全電子檔案系統，它們又被稱爲「天眼」和「天網」系統。美團點評所屬平臺上聚集了大量的餐飲商戶信息，消費者會在餐廳主頁上對餐廳進行評分評價。「天眼」系統，不斷的經過自身《食品安全負面關鍵詞清單》對消費者在平臺的餐後評價進行智能檢索分析提取。而對於幽靈餐廳的規避，則輪到「天網」系統登場。經過集團自主研發的「OCR 圖片識別系統」，能夠在入網前期對商家的營業執照、相關許可證件進行自動識別和記錄。在記錄事後，「天網」系統能夠與監管部門對該商戶的登記狀況進行聯網，有效的識別商戶證照的真僞。而這些給了普通消費者最直觀的食品安全感覺。

美團的不足

說實話，做爲美團的忠實用戶，我並無以爲美團有哪些地方須要很大的改進。若是必定要說的話，我以爲美團能夠增長餐館取號的功能，由於取號排隊通常須要很長的時間，若是美團能與一些有名的（隊伍特別長的）餐館（好比海底撈、全聚德）合做，把排隊取號也實現能在美團上預定的話，可以爲消費者省下不少的時間。

從中得到的啓迪

美團的創新，得益於大數據時代的背景。的確，創新是基於時代背景的，在工業時代，創新促成了蒸汽火車和汽車的發明；在互聯網時代，創新成就了谷歌的神話和騰訊的輝煌；而在大數據時代，創新給與了美團、滴滴的崛起的根基。所以，一個優秀的創新者應該從時代的發展中找到創新點，學會利用好最新的技術成果，把握住機遇，不能固步自封，不然只能被時代所拋棄。

而對於咱們的團隊項目來講，咱們能夠利用所學的新知識和新技術，以及大膽的想象力，爲咱們的生活作出一些有益的改變。

 

參考資料：《美團點評的創新核心:送餐小哥背後有個"超級大腦"》 新浪財經

 

魔方的創新讀後感

這是一個有趣的故事，但他確實說明了不少道理。

1.創新的人要想保住本身的創新成果很難，只有在一些環節上保證只有本身能作到才行。這讓我想到了蘋果公司。Iphone的橫空出世把手機帶入了一個新的時代，讓無數的公司在智能手機領域爭得頭破血流，然而，即便這樣，蘋果公司仍然能保持這一領域龍頭地位，就是由於它能作到其餘公司作不到的，不管是出色的Ios系統仍是使人驚豔的外觀和功能，蘋果公司永遠總能給人以驚喜。能夠說，蘋果公司一直在引領者這一領域的前進，競爭對手們智能可望不可即。

2.執行力是競爭的關鍵。拿最近比較火的共享單車舉例，拋去資本的介入不談，小黃車和摩拜擁有着相似的技術，誰能搶佔市場，比的就是執行力。在摩拜出來以前，小黃車已經佔據了大部分的市場，幾乎成了共享單車的標誌。但摩拜很快跟緊了步伐，靠的就是出色的執行力。不管是從車輛的維修、保養仍是綜合管理，都是小黃車所不能及的。這就給了用戶很好的體驗，因而，它在市場的份額也逐漸增長，擁有了與小黃車抗衡的能力。

3.後來者居上，靠的是改變遊戲規則。若是前者不懂變通，則一定被時間淘汰。諾基亞、柯達，這些活生生的例子，證實了這一點。就如諾基亞覺得高管所感嘆的，咱們沒有作錯什麼，但不知爲何,咱們輸了。逆水行舟，不進則退。要想永遠的立足，只有永遠走在規則改變的前面。

 

課後題一、二、四、五、六、7題

 姜萬勐沒有意識到專利保護的重要性，從而失去了統治行業的機會，若是我做爲一個競爭者，我會在保護本身專利的同時，努力開拓創新，由於這二者同等重要。

 StackOverflow 之因此能後來居上，一個緣由是由於它自己很重視社區秩序的建設和維護。例如它有很詳細的指引，哪些問題是該提的，哪些問題是不應提的，問題的描述應該有哪些內容，不能提些過簡單，太空泛的的問題。多少分數如下才能夠反對別人的回答。多少分數以上才能夠創建新的Tag，如何竭力提示用戶避免重複提問等等。這對BBS發展也是極其重要的一步。

對於科研和創新，我認爲科研主要重心在於開發技術、探索知識，而創新更注重於實際須要，創新須要科研的支撐，科研在創新中取得進步，這是互不可缺的。

若是我在創業，又發現了更好地想法和創新，我就會仔細權衡目前所走的路的可行性，若是感受目前的方案會被這個創新所替代，我就會換一條路，但若是相差無幾，我仍是會堅持如今的路。

Xerox 的成功之處在於它走在了當時信息領域的前列，而它沒有取得市場的成就在於它糟糕的決策和禁錮的思想，他並無意識到將來的可能發展方向，也沒有成功地將本身的創新成果商業化。

 

 

 

《他們創造了美國》、《創新者》讀後感

《他們創造了美國》是系統瞭解美國商業發展進程最值得推薦的書之一，做者哈羅德·埃文斯是著名的歷史學家和報人，曾任蘭登書屋董事長和出版人，2002年被英國新聞從業人選舉爲英國曆史上最偉大的報紙編輯。

美國的繁榮史是善於發明創造的人民的歷史，他們對技術有着神祕的信仰，從在大平原上用風車取水的早期定居者，到互聯網上網絡精英，創新、實用發明，是美國卓越背後的主要力量。而非凡的歷史不止這些。哈羅德•埃文斯探索了創新者如何一次又一次被證實是大衆化的推動者，他們不是靠貪婪驅動，而是懷有遠大的抱負。他們把國家的政治理想運用到了經濟現實中。

經過埃文斯生動的敘述和五百多幅使人難忘的照片和插圖，這些創新者栩栩如生。咱們看到拓疆者約翰•費區在印第安人手中幾乎喪命，由此激發他發明了第一艘蒸汽船；咱們看到奧維爾和威爾伯•萊特在他們的鋪子裏，手工縫合飛行器的機翼；咱們看到加里•基爾代爾開發操做系統，將爲比爾•蓋茨帝國打下基礎。埃文斯串起了上百個這樣的創新者、發明家和創業者，構成了美國曆史的主線。

書中對創新提出了一些觀點。例如，做者認爲，實用性是最重要的衡量標準。創新不只僅指某項發明，更應指投入實際應用的發明。愛迪生曾囑咐下屬說:「咱們必須拿出成果，不能像有些德國教授那樣畢生研究蜜蜂身上的絨毛。」而正是實用性創新，纔是讓美國出類拔萃並讓其餘條件優越的國家落後乃至失敗的首要緣由。做者還認爲，創新者的臉皮要足夠厚。創新者最大的特色是具備把靈感推向市場的決心。一旦下定決心引進新事物，就得準備承受將來的風險，忍受外界的輕慢。正如做者埃文斯調查代表的那樣，創新者最重要的素質並不在頭腦，而是在臉皮。臉皮不厚的創新者必定失敗，由於倡導變革的人必然要面臨一大羣尖刻的反對者。

而《創新者》則爲咱們總結了創新的規則。第一就是做者所推崇的"設計爲先"原則，也就是說做爲一名設計師，他的構思與創意要走在那些專業搞商品企劃的人前面。第二，做者認爲，去尋找不同凡響並且創意十足的設計，纔是提升競爭力最佳捷徑。而最後，要注重設計在企業中所起的做用。這點與《他們創造了美國》的觀點有點殊途同歸之妙。做者認爲，好的設計不只可以幫助企業節省沒必要要的成本投入，甚至能夠改善產品的生產方式。這正是一個設計可否立足於市場所須要的。

這兩本書又一次刷新了我對創新的認識，它們對實用性的看重確實讓我有些驚訝。但細細一想也十分有道理，一個創新的產品，若是不能投入到實際應用，也只能是空中樓閣，只能做爲觀賞品罷了。創新不只要充分的想象力，跟緊時代的步伐，還要有很強的實用能力。