電信新勢力，TIP/CORD能顛覆電信設備商嗎？

http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3704421

 

做者簡介：

 

常智：1997年北京大學無線電系畢業之後赴美留學。前後得到北卡州立大學計算機工程碩士、網絡工程碩士、杜克大學工商管理碩士。1998年開始在北方電訊工做。後來進入思科，甲骨文工做，當過工程師，作過產品經理。2010年開始在華爲歐洲工做，負責IP產品管理。2014年回到華爲美國工做，負責美國市場產品管理，擔當着華爲和美國電信創新力量的主要接觸點角色，也許是整個華爲公司內部對美國電信業破壞性創新力量最有切身體會的一個專家。

 

引子：

2011年末，欣欣向榮，蒸蒸日上，股票很快要上市的Facebook樂呵呵地搬入了硅谷門羅市的新園區。這裏原來是SUN公司的總部。被Facebook買下來之後，修葺一新。公司專門給這個新園區申請了一個碼農眼裏銀河系最酷的街道名：黑客大道一號（1 Hacker Way）。站在黑客大道，暢想翻天覆地的將來，Facebook員工的感受真是好極了。

園區入口的門牌一直是硅谷最有人氣的景點。從早到晚，川流不息的世界各路才俊們站在Facebook門牌前面，留下本身燦爛的微笑和翹起來的大拇指。可是這個門牌的背面，卻依然是SUN公司原來的身影。一臉的泥濘，滄桑，委屈，和不甘心。常常讓一不當心看到這個背面的理工男心裏顫抖半天卻唏噓無語。

這個看似無意的疏忽倒是精明的猶太商人扎克伯格精心的一筆。低成本，高效率，不張揚可是也絕不隱晦，他向廣大員工傳遞一個赤裸殘酷的現實：從萬衆矚目，遙不可及的王者寶座到迫不得已，大江東去的昨日黃花，高科技的滄海桑田就是彈指一揮間的事。這裏，沒有永遠的弄潮兒。

 

電信業的歷史在大部分時間都是美國人的歷史，莫爾斯發明電碼，貝爾發明電話，馬丁·庫帕發明移動電話，這些有着先驅者精神的美國人發明、創造、奠基了整個電信產業的根基。 同時期電信最有影響力的設備商也基本上都在北美。北方電信，摩托羅拉，朗訊，思科，每個都使人高山仰止。可是，伴隨着互聯網泡沫的粉碎，伴隨着華爲的興起，電信業的美國領導者地位到21世紀初進入快速衰退階段，這些北美公司除了思科，一個接一個都消失了。如今談起電信設備業，眼睛裏只有HENZ，咱們很容易就淡忘了這段其實不算久遠的歷史。過去十年，電信業的主導力量徹底轉移到了歐洲和中國，尤爲是中國。如今，電信設備業的70%以上從業者是亞洲人，主要是中國人，電信標準組織裏常常是中國人過半。能夠說，在這個歷史過程當中，美國人善於創新，歐洲人善於聯合，中國人善於學習，這些特色表現的淋漓盡致。

可是，歐洲人和中國人彷佛都不善於創新，尤爲是結構性、顛覆性的創新。這幾年來彷佛不管是運營商，仍是設備商，電信行業的創新進入深深的沉默期，整個電信行業能夠說靜水一潭，少有波瀾。

「三十年河東，三十年河西」，高科技的世界彷佛也有六道輪迴。隨着超大型OTT和運營商在美國的崛起，他們在本身的經營生產活動中，除了不斷髮展雲設施和雲技術，還在嘗試用徹底不一樣的技術架構和商業模式，顛覆已經很成熟的電信技術和市場。在他們眼中的願景藍圖中，CT/IT/OTT的界限根本就是模糊的，都是爲應用服務有機總體的一部分。從他們如今實踐的規模，廣度和深度來看，美國確定是將來通訊技術的主要貢獻者和強有力的領導者。

在我看來，雖說電信運營業、電信設備業的中心沒有回到美國，美國誕生新的大型電信設備商可能性幾乎爲零，但能夠說，電信業真正的創新中心實際上是回到了美國。這個和汽車業很像，雖然當前汽車業的重心還在歐洲和日本，但自動駕駛、新能源、AI、分享經濟等新技術、新商業模式正在深入地改變整個行業，你們發現汽車業的創新中心從歐洲、日本從新轉移回到美國，只不過不是底特律，而是硅谷。

這篇文章試圖從我在美國這幾年觀察、溝通美國電信業的創新力量的角度出發，分析這些力量的由來，分析這些力量在可見將來顛覆現有電信設備業的可能性。我很是切身的一個感覺是，在這個過程當中，美國人和美國產業界的想象力、創造力、破壞力、執行力給咱們這些電信行業所謂的老手深深地觸動。在這篇文章中，技術和產品不是個人重點，重點是探討在這以後的技術/商業動機，和它們對所帶來的巨大沖擊。

 

1、故事從OCP講起：開源和解構的歷史性勝利

2005/2006年，谷歌意識到面向企業IT的傳統數據中心架構難以知足其紛繁複雜的應用需求和波濤洶涌的業務流量的時候，谷歌從硅谷各個公司挖掘了一支經驗豐富的設計開發團隊，開始了數據中心本身設計、代工製造、本身建設、本身使用的不歸路。並且，隨後不久，谷歌就把整個軟硬件基礎設施的重要性放到了公司戰略的最核心地位之一。

可是，谷歌在很長時間內，對其數據中心內部架構和軟硬件構成都嚴守祕密，歷來不對外面揭示裏面的細節。從商業上來講，當時這種封閉狹隘、一騎絕塵的方式並無對位於數據中心上下游的軟硬件供應商和系統集成商形成實質性的威脅。這些公司更像是遠遠地在觀看一隻巨獸的獨舞：難以琢磨巨獸在想什麼，也看不到巨獸上下翻飛揚起來的灰塵落在本身的身上。

入場硅谷晚幾年的Facebook和當時有做爲的OTT公司同樣，也在學習行業大哥谷歌，走一樣的自建自營的道路。可是從一開始，作爲一個有理想的年輕人，哈佛輟學青年扎克伯格對數據中心自建部分就有本身不一樣的見解。做爲一個純互聯網應用公司的創始人，他始終認爲設計和研製數據中心硬件基礎不是公司的業務核心，其巨大的採購和運營成本也有不少能夠下降的空間。更況且理順服務器，存儲器、交換機和上面各類管理和平臺軟件，中間紛繁複雜的細節牽扯了公司許多寶貴的工程資源。不過很長時間，沒有人幫他把這個想法闡述清楚，而且展開和實施。

直到2011年負責公司數據中心基礎設施的Jonathan Heiliger向小扎喊出了一個當時看來徹底逆水行舟的想法：爲何不把Facebook的數據中心設計貢獻出去，開源發展呢？一石激起千層浪。 「真正決定人生高度的，是你作事的速度」，扎克伯格說幹就幹，2011年4月，OCP-Open Computing Project組織成立，而且開始了高速增加、翻天覆地之路。

OCP以數據中心基礎硬件爲重點，兼顧少許相應的平臺管理軟件（基本上對應我司習慣所說的I層和少許P層）。目前有9個工做組：1. 服務器（Server）, 2.存儲（Storage），3.網絡（Network）, 4. 高性能計算（High Performance Computing）, 5. 機架和供電（Rack & Power）, 6. 數據中心架構(Data Center), 7. 硬件管理（Hardware Management），8. 合規和互通（Compliance & InterOP），9. 電信專項工做組（Telcos）.

這是一個很是詳盡和完備的數據中心硬件開源項目，不但對數據中心傳統的計算、交換、存儲等硬件進行了開源，並且深刻到了機架、電源等，零零總總包含了運營一個數據中心的方方面面。開發採用快速迭代的方式，關鍵硬件在短短几年以內已經更新幾代了。項目的許可證（license）至關的開放，成員能夠很方便地拿到從設計圖，到工程圖，到源代碼的端到端技術實現。

從2011年的幾個成員，到2016年的88個成員，到2017年的近200個成員，OCP的生態圈發展呈二擋加速態。成員中不乏重量級的行業成員，包括Google, Microsoft, Alibaba, Tencent, AT&T, Verizon等。其中Microsoft 在2014年加入，Google 在2016年加入在至關程度上表明瞭OTT在數據中心硬件基礎架構上建設思路的轉變：祕製菜譜，一家獨秀的硬件帶來的商業價值和商業差別愈來愈小。對他們來講解構帶來的成本下降，和開源帶來的生態圈創新會是將來發展的重點。目前Google、Microsoft等在AI相關的加速器上還保持了自我開發的狀態。但趨勢很明顯，將來愈來愈多的數據中心硬件會共享OCP的成果。

Facebook在OCP的發展過程當中，不可是勤奮的貢獻者，也是謙虛的領導者，善於平衡行業參與者的利益。Microsoft今年在OCP框架下發布了全新的Olympus架構（從服務器、交換、存儲到機架、電源）。能夠說在某種程度上是另起了一個爐竈。 可是Facebook也嚥了一口氣容忍了。OCP這幾年高速的繁榮，跟Facebook這樣的廣闊胸懷頗有關係。

OCP的整個項目思路，是創建在兩個關鍵理念之上：1. 開源(Open Source)， 2. 解構(Dis-aggregation)。開源不用多解釋。這裏他們作的獨特一點是把開源License從軟件進一步引到了硬件上面。解構在OCP這裏有兩個含義：1. 軟件和硬件的解耦。2. 硬件系統之間各層的解構（芯片的相互替代，界面之間的Interop等）。這兩個樸素而充滿革命性的理念在後面的TIP、CORD都會反覆出現。

開源在計算機/服務器自己的發展有漫長並且成功的歷史。此次延伸到數據中心，把它推到了一個新高度。但解構數據中心硬件的故事卻不是那麼順風順水，這條路始終走的磕磕絆絆。這中間除了數據中心技術上的複雜性之外，最重要是存儲和網絡系統廠家走的是垂直整合的商業道路，從芯片上和系統軟件上就設置了很高的門檻，封閉了其餘各路顛覆者想進入的狼子野心。

可是這些行業門檻沒有阻擋住身爲互聯網巨無霸的Facebook：

1.Facebook有錢、有理想、有清晰的戰略和策略；

2.它更加簡單純粹的應用場景下降了起步階段的技術複雜度；

3.招募了一羣勤奮、瘋狂、視開源解構、顛覆世界技術次序爲己任的工程師；

4.最關鍵是它巨大的採購體量可讓它在商業上繞過系統集成商，直接和產業鏈最上游的芯片設計商對接；

沒有這樣的天時地利人和，是沒法才成就OCP今天這樣欣欣向榮的局面。

以數據中心交換機爲例，到2017年4月份的OCP Summit爲止，分層解構已經到了徹底透明狀。交換芯片、系統軟件、系統硬件，能夠任意組合。一個複雜的通訊設備被產業鏈各個環節分割成放這樣的狀態，這在五六年之前是徹底不可思議的：

l多個芯片供應商：Barefoot Networks (Tofino), Broadcom (Trident and Tomahawk), Cavium (XPliant), Centec Networks (Goldengate), Mellanox Technologies (Spectrum), Marvell Technology Group (Prestera) and Nephos (Taurus)等

l多個操做系統：Fboss, Cumulus，SoNIC，FlexSwitch等

l多個系統供應商：Arista Networks, Centec Networks, Dell, Edge-core Networks,, Ingrasys Technology ,Marvell Technology Group, Mellanox Technologies等

開源&解構以最純粹的產業鏈水平分割模式，實現了價值轉移。幫助參與的衆多公司實現了技術分享和風險分攤：你們使用一樣設備的巨大采購量帶來了CAPEX的下降；集體分享使用經驗和各類管理工具又帶來了OPEX的減小。OCP成功地讓OTT把本身的精力和資源從數據中心的設計和建設中脫離出來，投入到本身更擅長的軟件和應用這些核心商業領域去。

OCP經歷了六年的發展，成長壯大起來了，可是幾家歡樂幾家愁。原來全球銷售額超過千億美金，朝氣蓬勃的數據中心設備市場，伴隨着OTT本身設計、本身採購的潮流發生了逆轉：開源/解構的模式讓產業鏈參與者大大增多，可是整個數據中心設備市場的盤子迅速變小了。存儲器老大EMC和計算機巨頭Dell抱團取暖，NetApp最近據傳要把本身賣給思科。IBM和HP數據中心各項產品銷售額的全線降低。之前數據中心的行業巨人們都感到了深深的冰冷。他們開始忙着各類轉型、併購和調整。可是這些愈來愈頻繁的動做並無讓上面任何一家公司有鬆一口氣的空間。忙活了半天也只能勉強維持體溫。秋天的紅葉還掛在樹梢，冬天就劈頭蓋臉的來了。

在OCP這個項目裏，硅谷工程師逆襲，快速迅猛顛覆了現有產業的項目。 OCP項目體現出美國IT科技圈美式創新的這些特色，這些特色在後面的CORD/TIP項目同樣會反覆出現：

l必定有一個有錢、有熱情、想改變世界同時有本身核心商業訴求的老大領銜， 後面一羣如狼似虎又充滿理想的工程師鼎力支持；

l必定是破壞性的創新、架構性的創新；

l開源和解構必定是最重要的技術手段。只有開源和解構，對他們來講才能水平切割產業鏈，實現以小博大，以螞蟻博大象，戰勝傳統巨人；

l同時必定有着清晰的商業規則，核心成員周圍有一羣規模不一可是活力十足的合做夥伴參與，參與者都能找到本身的利益空間而且陣容越擴越大；

l必定是從容易成功的領域開始，從簡化純粹的場景開始；

l必定會有受害者，受害者通常都是過去的巨頭。

 

2、CORD：牽一髮而動全身的電信轉型領頭狼

CORD是英文Central Office Re-architected as Datacenter的首字母縮寫。名字自己就很是直白的說明了本身要乾的事情：把CO站點用數據中心的方式來改造一遍。看來，和OCP同樣，數據中心又是重點。

這裏數據中心方式是指：

1.網絡功能和控制管理平臺用SDN/NFV和各類雲技術來構成。

2.CO站點裏面的通訊硬件被解構，大量運用數據中心現有硬件和少許通訊專用的IO接口板來搭建。

CORD的核心就是用IT/互聯網運營商的技術思路/運維方法來解決電信運營商的技術、商業、管理、運維等問題。用開源軟件和白牌硬件來構建技術模塊，用通用的數據中心基礎設施規模來下降成本。CORD主要架構師堅信：不改變設備硬件形態的網絡虛擬化都不是真正的虛擬化，不是真正的雲化，也不是架構性的變革。經過這樣的變革，他們但願達到互聯網公司的敏捷，同時創造高效的業務。

若是隻從技術着眼，CORD的實現思路仍是很是新穎巧妙的。現代的專用通信設備從硬件架構上通常有：1. 用戶側接口（低速高密），2. 網絡側接口（高速高冗餘）3. 板間交換（Fabric）, 4. 控制面板（處理控制面和管理面）。軟件通常分：1. 轉發面（轉發數據包），2. 控制面（處理協議），3. 管理面（對整個設備進行管理）。

傳統的設備被解構和映射到了一個數據中內心面去了

 

全部這些功能，都在CORD架構下，被打散，組合，映射到了數據中內心面去。硬件只保留了簡化的用戶側接口板。其餘都被數據中心的硬件消化。板間交換/網絡側出口都被交換機替代。全部的業務和控制都在服務器上處理。不一樣的業務場景最終是經過SDN控制器對不一樣的應用層軟件模塊調度組合完成的。整個數據中心變成了一個通訊設備，並且有良好的軟硬件擴展性。

CORD一套數據中心硬件，一套平臺軟件，多個通訊接口板，多種應用場景

CORD最先是2015年由AT&T內部一個虛擬OLT的技術創新項目引起的。在2016年AT&T貢獻給ON.Lab這個開源組織之後，憑藉其全新的理念，不一樣的視角，大膽的實踐，給行業設備使用者和製造者至關的震撼。現代的通訊設備，通過這麼多年的發展，在本身的體系下面有一套至關成熟的設計規則。如今石破天驚，通訊設備還能夠被這樣異想天開的從新設計。真是不怕作不到，只怕想不到。

ON.Lab做爲開源組織，之前專一於ONOS的開發。可是CORD自己完整的解決方案體系引發了業界的更大興趣。ON.Lab藉着這個寶貝，迅速轉身，把CORD獨立出去，重磅推出。目前CORD已經自成體系，有本身的組織管理架構，和普遍的參與者。

CORD最初從虛擬OLT出發，只關注家庭寬帶應用場景。可是在衆人拾柴火焰高的熱情中，很快就發展出了針對CO站點的全套應用場景。目前有四個主要項目：

1. 家庭寬帶，Residential-CORD(簡稱R-CORD)；

2. 企業寬帶，Enterprise-CORD(簡稱E-CORD)；

3. 移動寬帶，Mobility-CORD(簡稱M-CORD)；

4. 分析運營平臺，Analytical-CORD(簡稱A-CORD)；

SDN/NFV在2011/2012年風行之後，迅速在骨幹網和核心網找到了本身的場景。但從運營商的角度看過去，電信設備改造的重點實際上是在CO站點。緣由主要有：

lCO 站點衆多：是運營商資產佔用最重，數目最多的。

lCO站點裏面設備複雜: AT&T本身介紹過，在它的5000多個CO站點裏面有多達300種不一樣形態的設備。

lCAPEX/OPEX最高：CO站點裏面的各類設備是運營商裏面採購（CAPEX））最大一塊。也是運維（OPEX）最高，最複雜，最麻煩的一塊。

l站點形態改變是爲了業務創新：CO站點是運營商各類業務開始和終結的地方。CORD架構師認爲不改變CO站點的形態，應用創新，網絡敏捷，業務快速布放就無從談起。

l應對流量激增:他們也認爲網絡流量的指數增加，不在CO站點作文章，只是經過加粗管道的方法來應付，太被動。數據中心的軟硬件架構已經被OTT證實能夠很是好的Scale-up和Scale-Out，並且能夠更簡單更方便地使用CDN等技術來解決流量問題。

完全改變站點形態，發起一場一我的戰爭，即便對AT&T這樣的巨無霸電信商也不是一件容易的事情。他們爲何要這樣作呢？後面有什麼樣澎湃的動力？這裏咱們總結一下：

1、開源節流來應對自身業務增加乏力

AT&T在2014年就遇到了其主要無線業務收入進入平臺期的商業挑戰。可是做爲大型藍籌股，股東對分成的指望一點兒都沒有下降。管理層這幾年一系列的戰略調整，包括收購大手筆收購DirecTV和Time Warner這樣的內容源，都是爲了給股東更好的將來回報。Domain 2.0做爲網絡層的一次大轉型的努力，也被賦予了開源和節流的雙重厚望。

2、舒緩OTT的壓力

對比中美運營商和世界上其餘任何國家運營商的經營環境，一個很是顯著的特色就是中美運營商所面臨的OTT的競爭壓力遠遠大於世界上其餘地區。這些巨型OTT不但在其自身業務領域給AT&T這樣的運營商帶來增量不增收的壓力，並且直接進入各類通訊業務，包括骨幹網和接入網的建設。無論其真實意圖和實際結果如何，這樣直白的挑戰仍是讓運營商至關不舒服的。AT&T Communication的CEO John Donovan在今年五月份的一次公開大會上就說過，運營商和OTT的競爭在有些方面是你死我活，不能妥協的。他舉的例子就是OTT在接入網的各類嘗試。在內容上和OTT競爭，在網絡上使用和OTT相似的技術, 在公司文化和管理上學習OTT, 是大型運營商舒緩競爭壓力的一個重要手段。

3、打破廠家壟斷

2009北方電訊的破產對AT&T LTE部署計劃有很大影響，直接致使了他們比競爭對手Verizon的LTE晚了一年，流失了大量高端客戶。做爲改進，2010年AT&T實施了Domain 1.0的項目：經過在每個網絡領域選擇雙廠家的供應鏈策略，來減少廠家波動帶來的風險，而且轉移和優化成本。

Domain 1.0通過了幾年實施，取得了至關顯著的效果。可是一個明顯的反作用就是廠家在其所處領域的取得穩定市場份額之後，在商務響應，技術創新和服務支持上都懈怠下來。在咱們和AT&T的接觸中，不一樣層級人員屢次表示他們在許多狀況下掏錢都沒有辦法驅動現有廠家。

這幾年，隨着通訊廠家兼併合營，運營商在供應商的選擇進一步減小，形勢相比之前更挑戰了。Domain 2.0以及CORD等嘗試，都是但願經過技術創新，架構革命來打開產業鏈。把價值創造從硬件系統轉移到軟件上去。軟件相對低的門檻使得運營商學習OTT，本身開發業務，運維業務成爲可能。

4、對運維和創新效率的追求

運營商對效率的訴求主要是在：1. 平常業務開通和維護效率 2. 新業務的實驗， 引進和部署效率.

AT&T自己有三百多種設備分佈在5000多個CO站點中。和OTT相對簡單歸一的數據中心基礎設施相比，這自己對平常業務開通和維護效率就是巨大的挑戰。若是產品形態能減小，客觀上確實對提高效率提供了可能性。在新業務創新上，AT&T屢次舉例隨選網絡（Network on Demand）和雲網協同(NetBond)業務。這兩個業務的開發都是在相對很短的時間內完成的。相比傳統運營商動輒一兩年的新業務創新，優點仍是很明顯的。

從運營商眼裏看過去，一個不便說太多可是顯而易見的理由就是引進新技術平臺的效率提升是減小人力成本最好的理由。這兩年跟蹤財報，AT&T都是每一年上萬人員減員。雖然可能沒法都歸結於Domian 2.0/CORD 這樣的計劃，可是不少內部和外部裁人的壓力都因爲有這樣的理由被緩解了。

5、大流量/新業務對新架構的催生

這兩年AT&T連續收購DirecTV和Time Warner，把內容用OTT的方式推送到手機或者其餘終端上是公司將來最重要的一個業務。經過加粗從骨幹到接入的各類管道來擴充內容業務，他們不認爲是最根本和惟一的解決方案。而在CO站點設CDN,把蓄水池修到網絡最深處，這對他們來講仍是很是重要的一個緩和全網流量壓力的手段。

另外，IoT/5G這樣的超分佈式架構也不可能經過加盒子的方式來加業務。這兩年很是流行的邊緣計算/霧計算和CORD這樣的CO站點改造方案在技術上是契合的。CORD是其中一種實現方式。

6、要改變通訊世界的領導人

如今這個世界，標榜要改變世界的人和公司不少。可是擼袖子開幹，並且能興風做浪的並很少。這裏咱們介紹一下John Donovan. 今年七月他被任命爲AT&T Communication的CEO. 他負責全部電信業務加上前兩年收購的DirecTV業務。整個組織的規模超過了我司，約20萬人。他對整個Domain 2.0/CORD的誕生和推廣起到了相當重要的做用。

John出生在匹茲堡一個有11個孩子的你們庭，家境貧窮。父親在他上大學的時候去世了。這樣的背景讓他從小就頗有奮鬥精神。John三十多就在德勤作到了合夥人。後來加入到了互聯網公司Verisign作產品和銷售副總裁。這一段經歷很重要，他屢次在許多公開場合說過，他是互聯網出身，不是電信出身。再後來他開了一家無線網絡諮詢公司inCode。在這過程當中他認識了Bell South(如今AT&T的前身)CEO Ed Whitacre.Ed很是喜歡John。最終讓John把公司賣給了愛立信，把他招到了本身旗下。在咱們和AT&T各組織打交道的過程當中，你們勾勒的John是一個精明，強勢，自信，富有感染力，而又親力親爲的人。我本人也接待過他兩次。說話條理又邏輯，觀點清晰而深入。

John在Domain 2.0/CORD推廣過程當中，屢次爲傳播理念在各類大會作主題演講。從各類角度來闡述這些運動的優勢。並且這兩年屢次飛到亞洲和歐洲，親自站臺向運營商們展現他們的成果。CORD這兩年發展這麼迅速，跟他這麼大的力度對內對外猛推不無相關。「行動力纔是真正的領導力」，或許他本身對這句話作了最好的註解。

CORD最初在運營商裏面以AT&T爲牽頭，隨後美國運營商（Verizon， Comcast）和中國運營商（聯通）迅速跟進。不過很長一段時間，運營商成員並無擴大。對於CORD項目，技術不是最大的挑戰，生態圈纔是。歐洲人自然敵視美國，中國人也不肯意下降身份參加這類非標準組織。直到去年，在通過耐心的勸說，誘導和更多的資源投入，包括在歐洲設立辦公室，德電、Orange、Telefonica等歐洲運營商開始全面合做，而且投入到項目運做裏面來。今年的另一個大新聞就是谷歌在對Google Access規模全面縮減，大範圍調整組織以後，也加入到了CORD裏面。目前CORD大約有六七十個成員。以各路運營商爲骨幹，夾雜以芯片製造商和中小通訊系統集成商。

在今年九月份的GSMA大會上，ON.Lab傾囊而出，從應用，到核心網，到RAN，展現了端到端的解決方案。並對5G邊緣雲開始了佈局。這裏面進展速度是很是快的。雖然離產品化還很遠，可是框架上已經很完善了。任何對他們不屑的人回頭都有可能搬磚砸了本身的腳。

CORD這樣架構性的創新，可能對於傳統運營商來講，是很是激進的事情。可是，對於谷歌、Facebook這樣的美國互聯網運營商來講，這些已是尋常。由於這些基本的原理和工具都是互聯網運營商已經充分證實和正在使用的，就是一切以云爲核心，實現四個現代化：應用軟件化（Softwarization），軟件虛擬化（Virtualization），平臺開源化（SW Platform: Open Source），硬件白牌化（Hardware:Disaggregation）。CORD項目中諸多的要素，美國科技界玩的很順手。並且這裏但願改變世界的人層出不窮，整個產業端到端能力放在那裏，動起手來是分分鐘的事。

 

3、TIP：小荷才露尖尖角

2016年初，Facebook在舊金山召開了F8開發者大會。大會第一天，小扎親自上臺，向全世界展示展現了Facebook下十年的技術佈局。從現有產品出發，經過一系列產品的擴展，最終在10年把公司觸角深刻到鏈接，人工智能，VR/AR。經過這個佈局小扎展現了一個波瀾壯闊的願景：Facebook要讓全世界人民都可以上網，要在虛擬現實和人工智能成爲第一平臺，要把Facebook建成全球最大的網絡生態。在這個願景裏面CT/IT/OTT的邊界是模糊的，甚至能夠說是一體的。這樣宏大的目標，即便一個主權大國全力去作，也極可能作的連滾帶爬。可是小扎無論不顧任性隨意就這麼去作了：一個大型互聯網公司寬廣的全球視野，卓越的創新能力，深邃的戰略思考，長久耐心的技術佈局，都充分體如今這裏。

 

做爲這個藍圖的第一個實踐，在2016年春寒料峭的巴塞羅那全球移動大會上，連展臺都沒有的Facebook，找了幾個好夥伴站臺，向一羣行業新聞工做者宣佈了TIP – Telecom Infra Project開源項目的成立。這個新聞發佈會基本上沒有人注意。注意到的也都在內心笑笑：小扎又在用情懷玩票。可是今天，僅僅一年多之後，各個會議上TIP的展臺前就人流涌動。對硅谷青年小扎，用」士隔三日當另眼相看」來形容，仍是有點兒太膚淺。人潮人海中，有那麼一小撮，生來就是改變世界的。

很明顯，TIP是OCP的天然延伸。

TIP以Facebook爲主導，試圖在電信領域複製他們在OCP所取得的技術、商業和生態圈成功經驗。咱們前面反覆提到的開源和解構又再次浮現。

TIP分接入、回傳和核心網/管理三個領域，基本上覆蓋了電信網絡的核心領域。

TIP覆蓋的領域

 

接入領域有5個項目：1. Edge Computing. 2. Open Cellular, 3. System Integration and Site Optimization, 4. Solutions Integration, 5. vRAN Fronthaul. 回傳有兩個項目：1. Open Optical Transport Network, 2. Millimeter Wave Network. 核心網/管理有三個項目： 1. People and Process, 2. Core Network Optimization. 3. Greenfield Telecom Networks

從項目的覆蓋來看，TIP以無線接入爲主要應用場景，對整個運營商的網絡進行了端到端的覆蓋。發佈的硬件都是以現有硬件爲基礎，快速改造移植過來的:

1. Voyager是Facebook Wedge100數據中心交換機加上彩光接口改造的。

2. OpenCellular以Cavium的小站芯片組爲基礎，加上計算模塊。

3. 毫米波更是把Facebook本身在Connectivity Lab的Teragraph項目直接貢獻了出來。目前Voyager和OpenCellular都有運營商在測試。微波此次在九月份的舊金山GSMA大會上剛剛發佈，已經在硅谷實地部署測試。最近，Facebook和德國電信宣佈用60G毫米波進行無線城市多點接入和傳輸，德電的CTO Bruno Jacobfeuerborn宣稱，咱們不只要鏈接未鏈接的地區，TIP還要在密集城區裏作無線。

 

 

TIP至今發佈的三種硬件

 

TIP發佈的這幾個盒子自己，從一萬米的高空俯視下去，很難說有什麼革命性的創造。架構上也沒有像CORD那樣對傳統通訊設備大卸八塊的顛覆性改造，形態上仍是挺傳統。可是貼着地平線去仔細審視，你會看到許多使人眼前一亮的創意。好比最新發布的60GHz毫米波設備，超短傳輸距離帶來的可靠性問題被他們用Full Mesh/快速路經重選的思路給解決了，非常巧妙。咱們同事一看他們的盒子，第一句話就是咱們的60GHz毫米波設備比他們傳播距離遠多了（咱們確實傳的遠多了，是他們的n多倍）。這樣看不是不對，可是拾了芝麻丟了西瓜。別人是用一個低價劣質的系統搭建出來一個高速高可靠的網絡，沒有依靠盒子的力量。或許這就是互聯網公司和電信公司創新的不一樣，他們更擅長經過對不一樣形態的產品組合，經過軟件/系統的健壯性和容錯性，以及工程快速迭代來解決現實中的問題。

TIP項目最使人歎爲觀止的，實際上是Facebook運做產業鏈和生態圈的能力。OCP的成功實踐經驗在TIP項目中繼續獲得充分體現。在項目早期，Facebook就發佈了三「不」原則：

1. 不作設備商；

2. 不作運營商；

3. 不作公有云；

這三不原則讓Facebook在整個運動中保持了中立，平衡了各個參與方的利益。

從2016年初的十幾個成員，到一年半多之後的如今近四百五十個成員，五湖四海，三教九流，裏面什麼參與的公司都有。Facebook在產業鏈和生態圈的經營能力，遠遠不是以AT&T這樣大的運營商爲首的CORD項目（兩年六七十個成員）和以谷歌接入這種單打獨鬥吃獨食的方式能望其項背的。全世界各地運營商蜂擁加入，就很能說明問題。

這幾年，全世界人民都在學習互聯網公司的文化和管理，怎麼以最少的人，最敏捷的流程，取得最高的效率。現在Facebook這樣高端大氣上檔次的互聯網公司當了盟主，廣大運營商們學習情緒高漲。TIP裏面有一個People and Process的項目，專門教運營商怎麼更敏捷更高效。TIP爆棚的人氣，跟這樣精心的項目設置頗有關係。

OTT探索電信領域Facebook不是第一家。Google在這方面走的比任何一家OTT都遠的多。遠到了無線接入、有線接入、無人機基站、氣球基站、低軌衛星，它都玩了一遍。可是谷歌走的是一我的一條道走到黑的模式。如今看來有可能太黑了，本身都走不下去了。谷歌接入部門已經整建制沒了，只保留了谷歌光纖一小部分。Facebook也不會是最後一家，Amazon從去年就開始招募懂電信的工程師，產品經理，咱們一時還難以琢磨他們要作什麼。最近馬雲拿1000億成立了達摩院，過兩天裏面一個世外高僧開始鼓搗電信也徹底不會讓我感到稀奇。無知無畏，前赴後繼，他們這麼作是爲何呢？

1、多方面的探索自己就是OTT創新的一部分

美國這些大型OTT們在技術和商業上面都是平臺戰略。不是簡單經過單一產品來獨步天下。平臺戰略自己就要求在各方面都有投入。硬件（包括通訊基礎設施）， 一直是他們投入和創新的一部分。Google設立的Google Access，Facebook設立的Connectivity Lab就擔任了這樣的任務。

另外OTT股價和通常傳統公司股票訂價不一樣。有至關一部分的溢價和他們持續創新的能力息息相關。在通訊上面的投入，把他們的創新的形象延展和擴大了。在和這些公司的交流中，我就屢次聽到過，在通訊領域的投資，相比創新對股市帶來的增益，都是很是小的一部分。

2、OTT在數據中心基礎建設中得到的經驗讓他們通訊設備的改造愈來愈有信心

谷歌、Facebook這些年對數據中心都有巨大的投入，至關一部分的精力就放在了數據中心之間和內部的鏈接。這自己就讓他們有了一支經驗豐富的通訊工程隊伍。他們在設計、建設、使用上都有本身獨到的地方。全世界第一張實際部署的以SDN爲主要技術的骨幹網就是2012年穀歌爲鏈接其在世界各地的數據中心而建的。

Facebook 在TIP裏面發佈的Voyager就是他們把在OCP中普遍使用的Wedge 100交換機換上彩光接口而開發出來的。不但開發簡單，並且能夠迅速的把各類軟件都移植過來。這都讓他們對用本身的方式改造運營商通訊網絡有更強的信心。

3、現有的運營商網絡沒法知足其業務需求

美國這些大型OTT都是經過對全球人口覆蓋來對其主營業務變現的。他們在發達國家的滲透率趨於飽和，可是發展中國家還有巨大人口潛力。Facebook在2013年就開始推廣Free Basics項目，向這些地區免費發放手機。 可是很快他們遇到困難：許多目標地區沒有最基本的通訊基礎設施。即便發放免費電話，老百姓也無法用。TIP這樣以無線接入爲主的開源項目，至關的精力就是瞄準了這些地區的通訊基礎設施建設。雖然在這些地方從通訊開始搞起，到最終在應用上收益是一個很是漫長的過程。可是OTT在業務佈局上是有戰略耐心的。覆蓋電信業目前不肯意覆蓋的最低端的人羣，填平數字鴻溝，也是符合Facebook的核心商業利益訴求的。並且在這些偏遠窮困的地方搞基通訊礎建設大大提升了Facebook的社會形象。

另外即便在發達地區, 受網速和資費包等各方面，也難以知足OTT業務逐漸視頻化的要求。他們搞通訊也有在發達國家刺激運營商和設備商加大技術和商業投資的成分。

4、基礎性原創性通訊技術發展的遲滯讓他們有了彎道超車的機會

去年在TIP推出Voyager這樣的彩光交換機之際，Facebook幾位工程師在網上發表了題「用開源方式來開發交換機，路由器和傳輸設備」(An Open Approach for Switching, Routing and Transport)的博客。其中最主要的一個觀點就是隨着摩爾定律、香濃定理的逼近，通訊在許多領域的創新已經停滯多年了，商業上門檻也不高，OTT能夠用開源的方式，全新的架構，來對通訊設備進行從新設計和製造。

 

 

 

5、端到端控制-用更多的數據，給客戶提供更好的體驗

無論是Facebook從應用和內容開始，向下延伸到分發和平臺，仍是AT&T從分發開始，向上延伸到內容，向下延伸到平臺。大型科技公司目前都有一個共同趨勢，這就是經過儘量的整合產業鏈來給客戶提供更好的體驗。雖然每一個公司的背景，基因和資源讓他們在達到這樣終極目標的路上走得遠近不一樣。可是這個方向仍是很明晰的。在美國運營商和OTT身上尤爲明顯，無論是收購，兼併，仍是本身孵化能力，都是爲了把產業鏈經過某種方式來整合拉通。

這兩年，大數據以及人工智能的崛起，讓這些公司對業務數據和用戶數據的收集和變現愈來愈積極。整合產業鏈也是知足他們對數據需求的很重要一部分。

 

4、CORD/TIP的比較和發展趨勢

CORD是電信運營商向OTT全面學習的一個嘗試。而TIP是OTT向電信運營商賦能的一個努力。兩邊對「雲」和隨之而來的開源/解構等基本原則的應用，從大的方面上來講沒有區別，咱們都看到OCP項目成功的諸多要素在其中體現。二者都是試圖用雲技術和新的商業模式對通訊行業進行一次改造。不過仔細比較一下兩邊仍是很不同的，各有本身的生命力。

今年九月份在舊金山舉行的第一屆美洲GSMA大會上，CORD和TIP在裏面都有積極的推廣和豐富的演示。演示的場景能夠說是已經端到端拉通，並且都有充實的技術細節來填充。相比一年多之前，已通過走過了畫大餅充飢的階段，進步是很明顯的。

從某個單一領域看過去，CORD/TIP在許多方面都沒有使用最新的通訊技術。若是這樣直接比設備功能、特性，傳統通訊廠商仍是有很強的優點。可是CORD/TIP的技術創新，更多的是在架構和理念上的創新。他們直接應用了更新的技術平臺，對通訊技術進行了更大膽的解構。成熟領域的顛覆，每每是新生力量把傳統技術經過不一樣方式的組合，從而實現架構性、破壞性創新而引起的。

膠片和洞察不是生產力，行動力是真正的領導力，通過過去兩年迅猛地推動，CORD/TIP等項目如今均可以看到一些共同的趨勢：

l運營商在裏面的參與，從數目，廣度，到深度都在加強。尤爲是大T的加入程加速態。這裏面很明顯的一個轉變是在電信開源運動的初期，出於對技術和商業模式的不信任，以及控制權話語權的爭奪，歐洲的廣大運營商們集體站在觀衆席上不鼓掌不發聲。可是今年已經發生了巨大的變化。歐洲運營商Vodafone, Orange, DT, BT，TI，Telefonica都積極的加入到這些運動中來了。客戶態度的轉變不是簡單的投降，更多是對先進技術和商業模式的追隨。歐洲運營商陣營的迅速發展，會讓設備商面臨更大的壓力。

l這些開源項目向通訊標準組織的滲透都在深刻。BBWF、GSMA、MWC等電信行業大會如今均可以看到這些開源項目在裏面活躍的身影。他們在裏面借臺表演，擴大影響，教育聽衆。

lCORD, TIP, OCP, xRAN等開源項目也在互相滲透。這些項目的峯會常常能夠看到同一撥人蔘加的身影 並且在技術上也互相借鑑。好比最近舊金山的GSMA大會上，M-CORD的演示就引入了TIP OpenCellular的硬件。能夠預言他們之間的協同和合做會愈來愈強。隨着電信開源運動的深化，這些組織出現某種融合也是頗有可能的。

l增強在商業上面的探索。CORD年初在歐洲和亞洲設立辦公室，TIP招募商業總監。這些電信開源運動都在提早投入資源，爲從技術到商業的轉型佈局。

CORD/TIP的組織者一個很是顯著的共同點就是生態圈構建的能力。無論是ON.Lab, 仍是Facebook，美國公司和開源組織很是善於作這些。在利益分享，夥伴管理等許多方面，咱們都有能夠學習的方面。即便在電信行業,一條道走到底，單打獨鬥的巨人方式也會愈來愈困難。生態圈的建設是作更大更長久商業的基礎。

 

5、潮起潮涌：CORD和TIP的創新依然面臨着巨大的挑戰，顛覆之路還很漫長

蒸汽機車，電力，計算機，每一代平臺型使能科技的出現，都翻天覆地地改造了人類社會的方方面面，無論是山高皇帝遠的一個小村莊，仍是繁華都市的一個寫字樓，都沒法擺脫他們的影響。從對當前社會影響的廣度、深度和速度來看，「雲」也是這樣一個平臺型使能科技。但即便藉着這麼一個大的趨勢在奮力前行，CORD和TIP的發展也不是都順風順水。他們在許多方面受到了挑戰：

1、通訊和數據中心仍是有太多不一樣

從解決方案自己的複雜性來講，電信的複雜度遠非數據中心能夠比擬。今年四月份在聖何塞舉行的ONS - Open Network Summit, 整個SDN運動的發起人Martin Casado在Keynote演講裏面，對SDN過去5年的進程作了一個很是精彩的總結。從他眼裏看過去，其中最大的一個教訓，就是在把SDN從數據中心推廣到運營商網絡（尤爲是運營商接入側網絡）的過程當中，全部人都低估了場景，設備，解決方案的複雜度。這方面的挑戰依然是巨大的。

事實正是如此，華爲藍軍實驗室過去一年對CORD進行了部分技術驗證，識別了當前的技術難點，要解決的技術問題還不少，認爲至少三年才能真正作到技術商用的綜合水平，在考慮兼容現網設備的狀況下真正大規模商用時間更難以預測。

2、商業機會窗在哪裏？

通訊行業目前在大顆粒CAPEX上的投資已經在下滑。全球主要運營商都進入了優化運營的階段。具體反映在無線上面，所有發達國家和至關一部分發展中國家，4G網絡已經部署完成或者正在部署。在固網上面，以GPON爲表明的千兆的固定寬帶在中國，歐洲和全世界許多地方也都過了選型階段，進入了部署階段。 即便在CORD發展最有聲勢的美國，其國內以MSO爲主的固定寬帶運營商在選型DOCSIS3.1的過程當中，也主推的是思科現有產品的演進方案。AT&T在2015年收購DirecTV的過程當中，爲了取得政府的批准，向政府承諾把1250萬戶用戶升級到高速寬帶。可是這1000多萬戶用戶的覆蓋也是以阿朗的GPON產品爲主，以WTTH的方案爲輔。據咱們瞭解，最終用R-CORD形態的用戶可能只是百萬用戶上下的規模。美國的5G部署時間是全球最爲領先的，2019年就可能完成廠商選型，CORD/TIP當前的進度也難以跟上，咱們知道無線一代技術至少是十年，錯過了這個時間點就很難部署其餘的技術。

這一切，都帶出了以CORD爲主的開源通訊方案最大的挑戰：下面至關長一段時間全球沒有大的商業機會窗來支持這樣全新技術的部署。雖然許多電信運營商在優化運營，業務創新的背景下，對CORD很是熱心，展開了各類測試。可是從實驗室走到CO機房，這短短几步路有可能就走不出去。這裏且不談CORD這樣的全新技術要去兼容現網已部署設備而須要面對的巨大挑戰。

對於TIP這樣瞄準對全球低密度人口地區進行覆蓋的開源解決方案，它也有硬傷：在這些地區沒有成功的商業模式。在收不到錢的狀況下，許多項目是以大型OTT愛心贊助的模式來推廣的。可是這樣的模式到底能堅持多久，很難說。今年六月份，谷歌接入 (Google Access)前CEO Craig Barratt在我司和戰略MKTG的戰略規劃部門作了交流。在會上，他開誠佈公地談到了他很早就嘗試了衛星、無人機等各類低密度人口覆蓋的接入方案. 可是最終他又把這些方案賣出去了。緣由很簡單：收不到錢。技術驗證走完之後商業上找不到落腳點，始終邁不到下一步。錢不是萬能的， 可是沒有錢是萬萬不能的。這些開源項目在商業機會窗和商業模式上遇到巨大挑戰，若是沒有應對的話，就可能在幾年新鮮感過去後，沒有了下文。

Facebook顯然已經看到了這個問題，並開始佈局。就在九月份舊金山GSMA大會上宣佈，TIP項目從GSMA亞洲組織招募了兩個業務骨幹，專門搞商業發展。這個效果如何，還得拭目以待。

3、歐洲和中國運營商的顧慮是很現實的

歐洲和中國的運營商，比AT&T有更多的不一樣，使其更缺少全面變革的動力和勇氣。

相比北美市場的高價，歐洲和中國運營商因爲中國廠商的存在，設備商之間的競爭仍是比較充分的，價格不算高。歐洲和中國運營商對於CORD相似架構是否會帶來通訊設備（尤爲是接入層設備）價格下滑是有至關大的疑慮的，並且還有兩個很現實的顧慮是不可迴避的，一是解構後，傳統設備商當然是unlock（非鎖定），但運營商很擔憂被芯片商lock（鎖定）了，這可不必定是好事，之前設備商還能夠多家，競爭還很激烈，如今芯片商的lock就是一家，也許最後不是便宜了而是更貴了；二是開源解構後，設備不是直接就能用的，須要很強的集成能力，這就大大增長了實施難度，甚至被單一集成商再次鎖定，這也不是好事。在2017年的巴塞羅那展上，對運營商高層的調研代表，當前狀態下，運營商廣泛由於這個兩個緣由，廣泛對CORD這種美式開源解構的模式仍是抱有懷疑態度。

4、利益分配的困境還未解開

電信產業在出現後的很長一段時間內，業務創新一直是由運營商來主導的。可是2000年隨着互聯網泡沫的消失，電信設備商一直在整合。隨着設備商數量的減小，體量的增大，業務創新的話語權又有了顯著的轉移。變成了大設備商經過電信標準協會來主導的模式。運營商在這個過程當中的影響力在逐漸喪失。

此次CORD/TIP的迅速崛起，跟運營商積極參與配合有至關大的關係。在打開產業鏈的過程當中，經過雲來使能，效仿OTT的商業/運做模式，運營商但願在業務創新的勢力角逐中，從新平衡話語權。能夠看到，隨着CORD/TIP解決方案的成熟，有愈來愈多的運營商加入到了測試過程當中。這個勢頭在下面一段時間還有可能進一步加速。

可是一個電信解決方案從技術走到商業走到部署，產業鏈供需雙方兩條腿都要跑起來。如今運營商/OTT作爲需求方很主動，而供應方中大型電信設備商在CORD/TIP等開源項目集體缺席/集體沉默，只有諾基亞、思科在TIP參與了一些項目。在裏面出力最積極的都是美國一些中小型電信設備商和大型芯片商。他們是此次價值鏈重構的受益者。

產業鏈水平分割的商業模式，不但讓大型通訊設備商沒有太多的積極性，一些當初熱情參與的初創公司也在審視本身在裏面的利益。無線設備初創公司Amarisoft的CEO Frank Spinelli今年就在一次TIP巴黎會議上公開抱怨，如今開源解構的商業模型致使投資者對參與電信開源的小公司沒有太大興趣。

針對這一抱怨，Facebook和大型電信運營商專門成立了TEAC – TIP Ecosystem Acceleration Center。Facebook和大型電信運營商都注入必定的資金到TEAC裏面去，來解決電信初創公司融資困難的問題。在License方面，TIP如今也支持RAND – Reasonable And Non-Discriminatory的方式，認可商業公司的貢獻應該有必定的收益保障。

開源項目在電信產業中還有兩個很是大的挑戰：一個是開源組織和電信標準組織之間如何協同。另一個是運營商轉型在組織，文化，管理和人才方面的挑戰。這兩個挑戰各個角度都有人闡述多遍了。這裏我就不花筆墨在這裏了。

整體上，我認爲以CORD和TIP爲表明的通訊開源運動在技術的探索道路上走的很遠，可是目前商業上尚未找到很好的突破口。華爲如何應對這樣的挑戰、這樣的破壞式創新是一個困難的選擇。當前狀況是華爲和大部分主流設備供應商基本是隻觀察、不參與，彷佛這些事情和咱們無關。我擔憂的事情是，若是設備商毫無做爲，任由他們發展，他們就有可能在技術上厚積，一輪輪衝擊，最終在商業上薄發。在這個過程當中，他們逐步下降技術門檻，把產業鏈不斷切碎打開，把商業利潤一點點削薄，慢慢地把傳統的通訊技術擠壓在一個狹窄細小的市場空間中。也許HENZ不可能馬上被顛覆，可是極可能在長遠的一個時期內被小刀慢刮，活的愈來愈壓抑，愈來愈痛苦。

而另一個有可能的場景就是OTT廠商以本身不斷創新的基由於基礎，深厚的資源爲後盾，用徹底不一樣的思路和一羣夥伴合做，在深山老林，荒郊野地的某一個局部市場創建根據地，以本身強大的號召力來迅猛推動市場，最終在運營商一片歡呼聲中，以迅雷不及掩耳盜鈴之勢，走上了主流通訊解決方案提供者的道路。從他們對數據中心產業鏈的逆襲過程來看，也是有可能發生的。

今年六月份，谷歌接入(Google Access)前CEO Craig Barratt在我司和戰略MKTG的戰略規劃部作交流的時候，咱們問了一個問題「AT&T的轉型會成功嗎？」。他沉思良久，這樣回答「我也不知道AT&T的轉型是否成功。可是我知道雲會對整我的類社會產生持久和深遠的影響。 即便AT&T失敗了，技術和資本會去尋找下一個能夠把這個搞成功的公司。這個我知道。」

 

 

6、結束語：個人我的感想2015年到如今，我帶領美國市場和產品管理團隊與AT&T接觸了兩年多。在一系列活動中咱們展示出堅實的基本功和豐富的行業經驗，讓他們從上到下由衷地感慨咱們的產品和與友商不一樣的風貌。我也深深感到AT&T是一個偉大的公司。 從高瞻遠矚、獨一無二的視野，到細緻入微、雷厲風行的執行力，在運營商裏面都是翹楚。 從上到下，我接觸的許多AT&T客戶，他們專業、敬業，有着高超的經驗和水平。這些都讓我深深敬佩。而Facebook對我衝擊就更大。今年九月份我安排運營商BG的同事參觀Facebook在Mountain View的Connectivity lab. 他們向咱們展現了他們的毫米波通訊設備，和正在製造過程當中的通訊衛星。當他們的實驗室主管指着他們本身加工的很是複雜的衛星零件，告訴咱們全世界有這樣能力的地方寥寥無幾的時候，我有一種火山熔岩遭遇海水般的強烈震撼。震撼事後，你不得不認同，小扎們彷佛真的在改變世界。今年三月份，我在西雅圖參加了一我的工智能的行業大會。其中一個議題中，來自Facebook Connectivity Lab的一個小夥子，介紹了他們怎麼用人工智能深度學習的方式，對衛星地圖進行判讀，來找到地球上適合部署他們無人機通訊解決方案的地方。九月份，在舊金山GSMA大會上，Facebook的工程師介紹了他們怎麼用人工智能深度學習的方式，在環境複雜的大城市裏面給他們的Telegraph微波方案來規劃站點。雖然這些只是管中窺豹，可是真是使人耳目一新和震驚：解決通訊設計和工程問題，OTT很是活躍，有本身不一樣的思路和方法。有值得咱們學習的地方。去年微信朋友圈裏面看到一句話「雲未至，網先行」。若是世界真是這樣，這些通訊開源組織是沒有任何市場的。就是由於在許多地方，有「雲已至，網未行」這樣的實際狀況，纔有了OTT/運營商們在需求側這麼一致的行動。無論能力如何，藉助開源組織，他們擼袖子就幹了。需求裏面有許多合理的成分，包括對CAPEX/OPEX的優化，對組織和運維效率的追求，對新業務創新的渴望。通訊行業做爲一個總體，若是不能知足需求中這些合理的成分，行業外面的活躍力量就會來嘗試填補空白。因爲多種緣由，我司在美國商業進展不順利。這個狀況有可能很長一段時間都不會改善。可是這不該該成爲咱們學習這些先進技術和商業模式的障礙。不感知美國的通訊技術發展，解決方案就會落後。對這些通訊開源技術組織和OTT的判斷，咱們也能夠更復雜更客觀一些。他們中間有許多先進的技術，架構，方法，是能夠被咱們所吸取的。雙方在許多地方能夠不是敵對鬥爭的關係，而是友好合做，互補前進的。TIP所重點要解決的低密度人口的通訊問題，和我司的產品解決方案並無太大沖突。咱們能夠找合適的角度來參與進去。只有參與和合做，纔可能有學習的機會。要否則就把咱們看將來的一扇窗戶關閉了。即便不參與TIP/CORD，也能夠把Facebook Connectivity Lab和ON.Lab做爲咱們的外圍藍軍，加大合做。在我和他們的接觸過程當中，他們對本身的優點和咱們的優點都有清晰的認識。他們是很但願有華爲這樣專業經驗豐富的通訊設備商來幫助他們解決一些實際工程問題的。客觀的看，固網接入/波分傳輸/企業接入/路由器和交換機的一些領域，技術和商業的護城河沒有那麼寬，那麼深。這也是這些運營商，OTT在短短一兩年就呼風喚雨，搞的風生水起的重要緣由。潮流所趨，身不禁己，順勢而爲。在CORD/TIP的運動中，若是我司這麼大的體量不容許咱們直接參與，咱們是否能夠選擇合適的產品，合適的領域，合適的創新形態（好比內部創業）的形式，來建設性的自我革命一下。通訊產業在過去一百多年裏是人類社會最活躍的一個力量，不但解決了世界一半人口的鏈接問題，並且深入改變了人們的工做、生活和學習的方式。或許這一輪藉助新的技術和商業模式，咱們能夠把全世界的人口、更多的物(IoT), 都鏈接起來。藉助雲和人工智能，把人類社會推向史無前例的高度。通訊要解決的問題還不少。廣闊天地，大有做爲！